Сокращение времени выполнения проекта

Методы сокращения времени выполнения проекта (операций критического пути) ограничены. Снижение качества — одна из альтернатив, которая может сократить время выполнения операции на критическом пути. Однако качество редко приносится в жертву и вряд ли является приемлемым методом. Другим методом сокращения времени проекта является метод заключения контракта на выполнение операции с субподрядчиком. Субподрядчик может иметь доступ к более высоким технологиям или обладать компетентностью, которая может ускорить выполнение операции. Выполнение работ по субподрядам также освобождает ресурсы, которые должны выделяться для критических операций, и может привести к сокращению продолжительности выполнения проекта. Однако вряд ли такая альтернатива рассматривалась на ранних стадиях планирования, поэтому она не может быть эффективным средством для сокращения графика на более позднем этапе.

Наиболее распространенным методом сокращения времени проекта является выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций. Однако существуют границы того, насколько можно ускорить данное выполнение с помощью дополнительной рабочей силы. Отношения между рабочей силой и прогрессом не прямолинейны; увеличение рабочей силы вдвое совсем не обязательно сократит вдвое выполнение проекта. Соотношение будет правильным только в том случае, когда задачи будут распределены между рабочими и не нужна будет связь между ними, как, например, при сборе урожая вручную. Но большинство проектов не имеет подобной организации; дополнительные рабочие повышают потребность в связи для координации их действий. Например, увеличение команды вдвое путем добавления двух рабочих требует в шесть раз больше парной связи друг с другом, чем требуется для команды из 2-х человек. Для координации и управления большей командой требуется не только больше времени, это вызывает дополнительную задержку, связанную с подготовкой и организацией новых людей для ускорения проекта. Отношения между рабочей силой и прогрессом фактически криволинейные, и существует критическая точка, когда дополнительная рабочая сила фактически будет замедлять прогресс. Конечный результат заключается в законе Брукса: дополнительная рабочая сила для опаздывающей программы проекта задержит его выполнение еще больше. Фредерик Брукс сформулировал этот принцип на основе своего опыта руководителя проекта программного обеспечения для IBM System/360 в начале 1960-х. Последующие исследования показали, что выделение дополнительных людей для опаздывающих проектов всегда приводит к большей стоимости, и позднее выделение людей совсем не обязательно приведет к позднему завершению проекта. Выделение дополнительной рабочей силы на раннем этапе более надежно, чем если это сделать на более позднем этапе, так как новые люди всегда сразу оказывают отрицательное воздействие на ход проекта, на преодоление которого могут потребоваться недели.

Иногда можно изменить логику сетевого графика проекта таким образом, чтобы критические операции осуществлялись параллельно (одновременно), а не последовательно. Это хорошая альтернатива, если проект выполняется по графику. Когда к альтернативе относятся серьезно, удивительно, насколько творчески члены команды могут отнестись к поиску путей, как сделать последовательные операции параллельными. Как отмечалось в главе 4, один из наиболее распространенных методов изменения операций заключается в изменении отношений финиш—старт на отношения старт—старт. Например, вместо ожидания окончательного одобрения модели, инженеры-технологи могут начать строительство производственной линии, как только будут установлены основные спецификации. Изменения последовательных операций на параллельные требует более тесной координации среди тех, кто за них отвечает.

Наконец, еще одним методом выполнения работ в срок является сокращение размеров проекта. Например, предполагалось полностью завершить строительство стадиона Rose Garden в Портланде, (штат Орегон) к началу сезона 1995—1996 гг. Национальной баскетбольной ассоциации. Это стало невозможным из-за задержек, поэтому в день открытия строители установили временные дешевые места для зрителей. Точно так же фирмы, занимающиеся программным обеспечением, выпускают продукты, которые не соответствуют первоначальным спецификациям, чтобы потом добавить недостающие характеристики последующим версиям. Следует проявлять осторожность в сокращении размеров проекта, с тем чтобы ускорить прогресс и при этом не поставить под угрозу основные требования.

Если исключить все эти альтернативы, сокращение времени проекта сводится к сокращению времени конкретной, критической операции для сокращения времени проекта. Эта альтернатива означает появление дополнительных затрат, чтобы сократить время выполнения операции.

Далее дается логический метод оценки такой альтернативы стоимости времени.