Принятые меры после землетрясения в Нортридж

СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

 

Когда Вам это потребуется?

Вчера!

ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ СОКРАЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ

 

Очень редко руководитель проекта или его владелец не хотят сокращать время, требуемое для завершения проекта. Можно сократить время выполнения критической операции проекта, но это почти всегда приводит к более высоким прямым издержкам; таким образом, менеджер сталкивается с альтернативой, стоит ли сокращение времени на выполнение проекта тех дополнительных расходов, которые связаны с этим. В ситуациях, связанных с затратами времени, основное внимание сосредоточено на сокращении времени критического пути, который определяет время завер­шения проекта. Существует много причин, по которым хотят сократить продолжительность проекта.

Одна из наиболее распространенных причин известна на практике, как «установленное» время продолжительности проекта. Например, политик публично заявляет, что новое здание суда будет готово через два года. Или президент компании, занимающейся программ­ным обеспечением, в своей речи заявляет о появлении нового технологически передового программного обеспечения через год. Очень часто по­добные заявления становятся установленными сроками продолжительно­сти проекта, когда не принимаются во внимание затраты, связанные с выполнением проекта в срок. Время продолжительности проекта устанав­ливается, когда проект находится еще в стадии «концепции» до или без составления подробного графика всех операций проекта. Такое явление весьма распространено на практике. К сожалению, такая практика почти всегда приводит к более высокой стоимости проекта, чем когда мы исполь­зуем недорогие, эффективные методы и тщательное планирование. Кро­ме того, иногда, чтобы успеть выполнить работы в срок, ставится под угро­зу качество. Но серьезнее всего то, что участники проекта редко распознают или отмечают возросшие затраты из-за установленных сроков. Установленная продолжительность проектов — это правда жизни для ру­ководителей проектов.

В последние годы из-за интенсивной глобальной конкуренции и быстрого развития технологий годы упор делается на своевременную реализацию.

Рынок диктует продолжительность проектов. Например, для фирм со средней и высокой технологиями опоздание на б месяцев с доставкой продукта на рынок может привести к огромным потерям прибыли или сокращению доли на рынке примерно на 30%. В этих случаях высокотехнологичные фирмы считают, что экономия времени и сохранение прибыли стоят дополнительных затрат, связанных с сокращением времени без их формальногоанализа. Интересно проследить, как происходит более серьезный анализ в период спада деловой активности, когда поток денежной наличности ограничен.

 

Случай из практики

Принятые меры после землетрясения в Нортридж

7 января 1994 года в бассейне Лос-Анджелеса, недалеко от Нортриджа, произошло землетрясение силой в 6,8 балла, которое привело к гибели 60 человек, тысячи были ранены, и ущерб составил миллиарды долларов. Разрушительная сила природынигде не была так заметна, как на разрушенных участках скоростной автострады, прервавшей ежедневные поездки на работу приблизительно миллиона жителей Лос - Анджелеса. Землетрясение в Нортридже стало самым серьезным испытанием для Калифорнийского транспортного отдела (CalTrans) за всю его 100-летнюю историю. Чтобы ускорить процесс восстановления, губернатор П. Уилсон подписал декларацию, дающую право CalTrans ускорять процедуры и предлагать привлекательные вознаграждения для досрочного завершения работ. За каждый день опережения графика полагалась внушительная премия. И, наоборот, за каждый день отставания от графика подрядчика штрафовали на ту же сумму. Сумма (от $ 50 000 до 200 000) варьировалась в зависимости от важности работ.

Система поощрений оказалась мощным стимулирующим фактором для подрядчиков по реконструкции автострады. С.С. Myers, Inc., of Rancho Cordova, Калифорния получила контракт на реконструкцию 10 мостов между штатами. С.С. Myers действовала всеми возможными средствами, чтобы закончить проект в поразительно короткие сроки — 66 дней, опередив график на 74 дня и заработав $14,8 миллиона премии. Он использовал любую возможность сэкономить время и ускорить операции. Это привело к значительному увеличению рабочей силы. Например, вместо обычных 15 рабочих - кузнецов было задействовано 134. Было установлено специальное осветительное оборудование, чтобы работы продолжались круглые сутки. Точно так же были подготовлены и площадки, использовались специальные материалы, чтобы работы продолжались и в ненастную погоду, хотя при обычных обстоятельствах строительство в такую погоду прекращается. График работ был составлен, как на поточной линии, поэтому одна критическая операция сменяла другую. Была составлена щедрая система вознаграждений для тех бригад, которые выполнялиустановленный объем работ раньше срока. Бригады плотников и кузнецов соревновались за досрочное выполнение работ.

Хотя С.С. Myers получила существенную премию за раннее окончание работ, они потратили много на сверхурочные, премии, специальное оборудование и другие надбавки, чтобы поддерживать ход работ. CalTrans поддерживала усилия С.С. Myers. Учитывая то, что работы велись круглосуточно, включая дорожные работы и уборку мусора, CalTrans временно размещали семьи в местных мотелях. CalTrans даже построили временную пластиковую стену, чтобы уменьшить шум от строительства для близлежащего жилого комплекса. Двухслойный занавес длиной в 450 футов и высотой 20 снижал шум от строительства на 10 децибел.

Несмотря на трудности и расходы, связанные с круглосуточными работами, большинство жителей Лос-Анджелеса одобряли усилия CaVTrans по восстановлению автострады. Ведомство губернатора по планированию и исследованиям выпустило доклад, где говорилось, что каждый день закрытия автострады обходился местной экономике в более чем $1 миллион.

 

Стимулирующие контракты и постоянное улучшение стимулирования при соглашениях с партнерами может сделать сокращение времени про­екта весьма привлекательным как для подрядчика проекта, так и для его владельца. Например, подрядчик завершил строительство моста через озе­ро на 18 месяцев раньше и получил более $ 6 млн. за досрочное выполне­ние. Для жителей, которые будут пользоваться мостом, завершение строи­тельства на 18 месяцев раньше срока может показаться недостаточно боль­шим стимулом. В другом примере постоянное улучшение соглашений с партнерами и совместные усилия владельца и подрядчика привели к ран­нему завершению строительства плотины через реку, и подрядчик и за­казчик получили 50% экономии средств каждый.

Другой причиной сокращения времени проекта могут стать непред­виденные задержки — например, неблагоприятная погода, недостатки про­екта, поломка оборудования — которые могут вызвать значительное от­ставание от графика в середине выполнения проекта. Чтобы снова войти в график, потребуется более сжатое время для выполнения оставшихся кри­тических операций. Дополнительные затраты, связанные с возвращением в график, следует сравнить с затратами, вызванными опозданием.

Иногда очень большие накладные расходы или условная стоимость деловых связейфирмы (гудвилл) осознаются до начала проекта. В этих слу­чаях есть смысл проверить все прямые издержки, связанные с сокраще­нием критического пути, в сравнении с накладными расходами и / или эко­номией стоимости гудвилла. Обычно есть возможности сократить несколь­ко критических операций на ставку, несколько меньшую, чем ежедневная ставка накладных расходов или осознанную стоимость гудвилла. В опре­деленных условиях (что бывает довольно часто) возможна огромная эко­номия при минимальном риске.

И, наконец, бывают периоды, когда нужно перераспределить основ­ное оборудование и людей на новые проекты. В этих обстоятельствах сто­имость сокращения времени проекта можно сравнить с затратами на вы­деления основного оборудования или людей.

Ничто не говорит о том, что потребность в сокращении сроков проек­та изменится. Руководитель проекта должен быстро использовать логичес­кие методы для сравнения преимуществ от сокращения сроков выполне­ния проекта и стоимости этого. Когда отсутствуют здравые логические методы, то трудно выделить те операции, которые более всего могут по­влиять на сокращение времени проекта при наименьших затратах. В этой главе дается описание процедуры определения затрат на сокращение вре­мени проекта, с тем чтобы их можно было сравнить с преимуществами полученными от досрочного завершения проекта. Этот метод требует объе­динения прямых и косвенных издержек для конкретной продолжительно­сти проекта. Критические операции просматриваются с целью найти опе­рации с наименьшими прямыми издержками, которые могут сократить продолжительность выполнения проекта. Общие издержки для конкрет­ной продолжительности проекта вычисляются и затем сравниваются с преимуществами, полученными в результате сокращения времени проекта — до начала проекта или во время его осуществления.