Вертикальный анализ о прибылях и убытках предприятия за 2013-2015гг. представлен в таблице 2.6

 

Таблица 2.7 - Вертикальный анализ показателей отчета о прибылях и убытках и анализ распределения прибыли

в тыс. руб.

Наименование показателей
всего, тыс.руб.	уд. вес, %	всего, тыс.руб.	уд. вес, %	всего, тыс. руб.	уд. вес, %
1. Выручка от выполненных работ
2. Затраты на выполнение работ (себестоимость, коммерческие и управленческие расходы)		89,26		96,62		98,68
3. Прибыль от выполненных работ		10,74		3,38		1,32
4. Прочие доходы
5. Прочие расходы		7,45		0,85		1,04
6. Прибыль (убыток) до налогообложения		6,29		2,53		0,28
7. Текущий налог на прибыль		0,77		0,61		0,22
8. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода		5,51		1,92		0,06
9. Прибыль, подлежащая распределению В т.ч.:		35,09		27,78
9.1. Выплата дивидендов акционерам (участникам)		21,93		27,78
9.2. Погашение убытков прошлых лет		13,16
10. Нераспределенная прибыль		64,91		72,22
Итого:

 

Наибольшую долю в балан­совой прибыли занимает прибыль от выполненных работ - 78,2 % в 2013г., в 2014г. и 2015г. – 100%. Удельный вес прочих доходов в 2005 г. составил 21,8 %.

Удельный вес прибыли от выполненных работ в общей сумме балансовой прибыли в 2014 г. и 2015г. по сравнению с 2013 г. увеличился на 21,8%.

Распределение прибыли по всем периодам, в основном пошло на выплату дивидендов акционерам.

Показатель, характеризующий доходность, прибыльность, эффективность производства – это рентабельность.

Общая рентабельность рассчитывается как отношение прибыли отчетного периода к общим затратам на производство. Трендовый анализ, представленный в таблице 2.7 дает ключ к пониманию того, улучшается ли финансовое положение фирмы, остается неизменным или ухудшается.

 

Таблица 2.7 -Трендовый анализ отчета о прибылях и убытках

в тыс. руб.

Наименование показателей
всего, тыс. руб.	темп роста, %	всего, тыс. руб.	темп роста, %	всего, тыс. руб.	темп роста, %
1.Выручка от выполненных работ			3181,36	153,84	2552,86	123,45
2. Затраты на выполнение работ			3073,73	166,5	2519,3	136,47
3. Прибыль от продаж			107,63	48,48	33,57	15,12
4. Чистая прибыль отчетного периода				53,51	1,43	1,25
5. Темп инфляции к базисному периоду
6. Порог рентабельности, тыс. руб.	985,73	2965,47	3206,36
7. Маржа безопасности, тыс. руб.	1082,27	788,53	367,64
8. Срок достижения порога рентабельности, мес.	5,72	9,48	10,77

 

Рентабельность продукции по полной себестоимости в 2013г. составила 12%, а в действующих ценах – 10,7%. В 2014г. – 3,5% и 3,38% соответственно. В 2013г. – 1,33% и 1,32%. Таким образом, если в 2012 году с каждого рубля выполненной работы предприятие получало прибыли 10,7 коп., то в 2014 году этот показатель уменьшился в 3,17 раза и составил 3,38 коп., а в 2015г. уменьшился в 2,6 по сравнению с 2014г. и составил 1,3 коп.

Рентабельность производственной деятельности очень низкая – 6,2% в 2013г., 2% в 2014г. и 0,06% - 2015г. Отсюда следует, что каждый рубль затрат на производство и сбыт продукции в 2015году принес предприятию прибыли - 0,06 коп., это в 33,3 раза меньше, чем в предшествующем 2014 году, в 2013г. каждый рубль затрат на выполнение работ принес – 6,2 коп., что в 3,1 раза больше, чем в 2014г.

Следует отметить, что на изменение уровня фактической прибыли влияло лишь два фактора:объем выполненных работ и себестоимость единицы продукции. Также в условиях рассматриваемого предприятия нет структурных сдвигов в ассортименте оказываемых услуг.

Видно, что прибыль с каждым последующим годом уменьшается. Нужно принимать меры по повышению экономической эффективности

 

2.3 Анализ внутренней и внешней среды организации

 

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны.

 

 

Таблица 2.8 – Факторы, действующие на предприятие в отрасли

Группа	Фактор
Политические	Преимущества ОЭЗ; Принята целевая программа по развитию строительного комплекса Калининградского региона; Налоговые преференции для калининградских предприятий.
Экономические	Затруднен доступ к кредитным программам; Рост инфляции; Рост безработицы.
Социальные	Рост уровня образования; Подготовка узкоспециализированных кадров для строительного комплекса.
Технологические	НТП в сфере производства.

 

 

На следующем этапе факторы сведены в таблицу с целью оценки степени их влияния и направленности воздействия (таблица 2.9).

 

Таблица 2.9 - Оценка степени и направленности влияния факторов внешней среды

№ фактора (возможности)	Вес	Влияние	Взвеш. оценка	№ фактора (угрозы)	Вес	Влияние	Взвеш. оценка
	0,2				0,15		0,6
	0,15		0,75		0,05		0,05
	0,15		0,6		0,1		0,2
	0,05		0,1
	0,05		0,15
	0,1		0,4
Итого возможности		Итого угрозы	0,85

 

По результатам PEST-анализа можно сделать следующие выводы:

- ситуация предприятия в отрасли довольно благоприятная, что в основном связано с политическими факторами (ОЭЗ, а также создание целевых программ);

- однако существуют и угрозы, в основном связанные с привлечение заемных средств;

- необходимо обратить особое внимание также и на техническое оснащение производства.

Следующим этапом анализа является оценка ключевых факторов успеха компании. Такая оценка осуществляется по средством SNW-анализа. Результаты представлены ниже (таблица 2.10).

 

Таблица 2.10 - SNW-анализ ООО «Соло-Декор»

 

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
S сильная	N нейтральная	W слабая
	Стратегия организации		+
	Бизнес-стратегия (в целом), в т. ч:		+
	Бизнес №1 (посредничество)	+
	Бизнес №2 (производство)		+
	Организационная структура предприятия		+
	Финансовая устойчивость предприятия	+
	Продукт как конкурентоспособность, в т.ч.:		+
	Качество обслуживания	+
	Качество конечного продукта	+
	Информационная технология		+
	Уровень производства (в целом), в т.ч.:		+
	Качество материальной базы	+
	Как качество инженеров		+
	Как качество рабочих (основное производство)		+
	Уровень маркетинга		+
	Уровень менеджмента		+
	Квалификация персонала		+
	Текучесть кадров			+
	Обучение персонала		+
	Мотивация и стимулирование персонала			+
	Деловая репутация предприятия		+
	Инновации как исследования и разработки	+
	Отношения с органами власти		+
	Корпоративная культура			+

 

 

Как видно из таблицы 2.10, предприятие имеет больше сильных сторон, чем слабых. К слабым сторонам относятся показатели, связанные с персоналом предприятия. Недостаточная мотивация и стимулирование персонала, в основном, связано со сложившейся экономико-социальной ситуацией в стране. В период кризиса растет уровень безработицы в стране, и это дает возможность предприятию выбирать из большого количества соискателей на должность и отдавать предпочтение соискателем с более высоким уровнем квалификации. Но, с другой стороны, высокая текучесть кадров негативно сказывается на репутации предприятия в целом. По этому руководству предприятия, не смотря на профицит на рынке труда, не стоит игнорировать данный фактор в целях создания благоприятного образа предприятия.

Наилучшего результата достигают предприятия, рассматривающие свою деятельность как единый процесс. В основе каждого бизнеса находятся бизнес-процессы. Правильное выделение и совершенствование бизнес-процессов дает компании огромные преимущества перед конкурентами.Участниками бизнес-процессов являются все работники фирмы.

Под бизнес-процессом, в свою очередь, понимается совокупность различных видов деятельности с конечным результатом, который важен, в первую очередь, для заказчика, а также и для самой компании. Если взглянуть на деятельность строительной организации в виде процесса, то можно увидеть все этапы, начиная от предъявления сметы и заканчивая сдачей объекта. При применении процессного подхода самым эффективным методом является реинжиниринг.

Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную и глубокую перестройку основ внутрифирменной организации и управления.

Для определения процесса, подлежащего реинжинирингу необходимо проанализировать слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы предприятия. Для этого применяется SWOT-анализ.

SWOT-анализ – детальный анализ возможностей и угроз предприятия. При этом анализе используются следующие оценки:

- сильных и слабых сторон предприятия (преимуществ и недостатков);

- возможностей и угроз рынка.

Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности.

Анализ возможностей и угроз позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошедшими и настоящими тенденциями.

На первом этапе анализа определяются слабые и сильные стороны предприятия, а также угрозы и возможности для предприятия во внешней среде (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны: - работа не только в черте города, но и по всей области; - сотрудничество с поставщиками стройматериалов и предоставление скидок заказчику; - выполнение услуг в указанные сроки; - работа по проекту дизайнера.	Слабые стороны: - недостаточно широкий комплекс предоставляемых услуг; - недостаточная работа в направлении маркетинга; - недостаточно развита система кредитования услуг; - недостаточно развитая инфраструктура.
Угрозы: - усиление позиций конкурентов; - требование клиентов сократить сроки предоставления строительных услуг; - снижение покупательной способности населения Калининградской области; - экономия заказчиков на некачественных стройматериалах.	Возможности: - повышение квалификации рабочих; - увеличение среднедушевого дохода населения; - улучшение инвестиционного климата области; - сократить поставки некачественных стройматериалов в область.

 

 

Вторым шагом анализа будет количественная оценка преимуществ и недостатков, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания возможностей и преимуществ, угроз и недостатков и пр. Если угроза значима для преимуществ и недостатков, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Таким образом, получается количественная оценка проблем, возникших на пересечении преимуществ и недостатков с угрозами и возможностями внешней среды. Данные сведены в таблицу и представлены в «Приложении…….».

 

Таблица 2.12 - Количественная оценка преимуществ и недостатков, угроз и возможностей внешней среды

		Сильные стороны	Слабые стороны
		Работа не только в черте города, но и по всей области	Сотрудничество с поставщиками стройматериалов	Выполнение услуг в указанные сроки	Работа по проекту дизайнера	Недостаточно широкий комплекс предоставляемых услуг	Недостаточная работа в направлении маркетинга	Недостаточно развита система кредитования услуг	Недостаточно развитая инфраструктура
Угрозы	Усиление позиций конкурентов
Требование клиентов сократить сроки предоставления строительных услуг

 

 

Продолжение таблицы 2.13

Угрозы	Снижение покупательной способности населения Калининградской области
Экономия заказчиков на некачественных стройматериалах
Возможности	Повышение квалификации рабочих
Увеличение среднедушевого дохода населения
Улучшение инвестиционного климата области

 

Продолжение таблицы 2.13

Возможности	Сократить поставки некачественных стройматериалов в область

 

 

Общая значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды определена суммированием полученных оценок и приведена в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Количественная оценка преимуществ и недостатков, угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороны	Слабые стороны
Работа не только в черте города, но и по всей области		Недостаточно широкий комплекс предоставляемых услуг
Сотрудничество с поставщиками стройматериалов		Недостаточная работа в направлении маркетинга
Выполнение услуг в указанные сроки		Недостаточно развита система кредитования услуг
Работа по проекту дизайнера		Недостаточно развитая инфраструктура
Угрозы	Возможности
Усиление позиций конкурентов		Повышение квалификации рабочих
Требование клиентов сократить сроки предоставления строительных услуг		Увеличение среднедушевого дохода населения
Снижение покупательной способности населения Калининградской области		Улучшение инвестиционного климата области
Экономия заказчиков на некачественных стройматериалах		Сократить поставки некачественных стройматериалов в область

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе приоритетов распределить ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Так получено проблемное поле проекта, представленное в таблице 2.15.

Сформулированные таким образом проблемы количественно оцениваются с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой. Данные представлены в таблице 2.15.

 

Таблица 2.15 - Количественная оценка проблем проекта

	Проблема	Оценка
	Повышение квалификации рабочих
	Индивидуальный подход к клиенту
	Расширение масштабов деятельности
	Расширение перечня предоставляемых услуг
	Создание журнала рекомендуемых стройматериалов
	Проведение рекламной кампании
	Создание базы данных сданных объектов для дизайнерской книги
	Гибкая система скидок
	Внедрение новых дизайнерских решений
	Введение постоянным клиентам бесплатного гарантийного и демонтажного обслуживания
	Развитие инфраструктуры
	Увеличение стоимости услуг

 

Продолжение таблицы 2.15

	Увеличение стоимости услуг
	Создание общей базы данных по клиентам
	Привлечение с зарубежными оптовыми поставщиками стройматериалов
	Сезонное снижение цен
	Введение системы скидок на комплексное обслуживание
	Планирование мероприятий по развитию инфраструктуры
	Планирование деятельности строительно-монтажного комплекса
	Изучение потребительского спроса на строительные услуги
	Анкетирование клиентов с целью изучения рынка строительных услуг

 

Наиболее значимыми проблемами являются следующие:

- создание базы данных сданных объектов для дизайнерской книги;

- расширение перечня предоставляемых услуг;

- проведение рекламной кампании;

- изучение потребительского спроса на строительные услуги;

- планирование мероприятий по развитию инфраструктуры;

- cезонное снижение цен;

- развитие инфраструктуры;

- индивидуальный подход к клиенту.

SWOT-анализ показал основные направления развития фирмы - это введение новых услуг и мероприятия, обеспечивающие этот процесс.

 

 

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Соло-декор»

 

3.1. Анализ существующих бизнес-процессов ООО «Соло-декор»

 

Совершенствование бизнес-процессов методом реинжиниринга помогает с новых позиций взглянуть на проблему управления и служит инструментом перехода к процессно-ориентированному управлению организацией. Решение, какие процессы необходимо совершенствовать, должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, представленной на рисунок. 3.1.

 

На первом этапе необходимо определить группу людей (3-5 человек), которые будут осуществлять разработку плана по совершенствованию процесса. Учитывая важность этой задачи, выполнение ее целесообразно возложить на команду старших менеджеров во главе с директором.

На втором этапе командой вырабатываются основные механизмы своей работы, происходит согласование базовых правил, которых она будет придерживаться для достижения наилучшего результата. Правила работы в команде предполагают:

- Исключение споров по отстаиванию интересов своих отделов.

- Предложения необходимо подтверждать фактами

- Любые опасения необходимо высказывать, а не соглашаться, даже если все остальные против.

- Слушайте мнения участников команды, не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.

- Все решения должны приниматься при полном консенсусе.

Следующий шаг состоит в определении и согласовании миссии организации. Формулировка миссии гарантирует осуществление действий в определенном русле, по которому команда может сверять свои решения или выбирать между конкурирующими альтернативами. Для организации миссия определена, как «Предоставления широкого спектра качественных гостиничных услуг, обеспечивающее удовлетворение потребностей клиентов».

На третьем этапе в соответствии с выбранной миссией команде необходимо согласовать небольшое число целей более низкого уровня. Их обозначают как критические факторы по отношению к успеху организации в соответствии с миссией. Необходимо ответить на вопросы "что?, чем?, как?" в отношении компании, они обычно называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors, CSFs). Необходимо сократить число критических факторов успеха, которые претендуют на включение в этот список. Обычно процесс начинается с проведения мозгового штурма для выработки CSFs, во время которого даются и заносятся в список краткие определения всех причин, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на достижение миссии. После завершения этой процедуры команда на основе полученного перечня определяет факторы, которые критичны для достижения миссии. Команде рекомендовано, чтобы она оставила в списке не более восьми таких факторов. Так как работать с большим числом факторов намного сложнее. Это также эффективный путь для определения критичности самих этих факторов успеха. Если факторов больше чем восемь, существует довольно большая вероятность, что какие-то из них -каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии.

Критическими факторами успеха организации были выбраны.

- Высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов.

- Минимальные цены на закупаемые материалы.

- Положительный имидж организации.

- Высокий уровень квалификации персонала.

- Привлечение большего количества клиентов.

- Новые услуги, отвечающие требованиям рынка.

- Высокое качество обслуживания клиентов.

- Разработка и внедрение новых технологий.

Этот список отразил связь CSF с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования.

На четвертом этапе командой описываются основные бизнес процессы организации. Из опыта многих фирм следует, что список из 10-15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.

Используя полученные данные, следует определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSF и спрашивая: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?». Каждый процесс, отвечающий критерию, помечался крестиком в колонке под данным CSF.

После этого командой рассматривается каждый процесс и считается число CSFs, на которые он влияет. Полученное число проставляется в предпоследнюю колонку таблицы. Число CSFs, на которые влияет процесс, дает приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большее число CSFs, будут более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора.

С использованием шкалы из пяти делений командой проставляются процессам согласованные оценки, характеризующие степень выполнения процессов до осуществления реинжиниринга.

А = Отличная работа

В = Хорошая работа

С = Удовлетворительная работа

D = Неадекватная работа

Е = Плохая работа

Оценки вносятся в последнюю колонку приложения 1.

Далее необходимо определить, над какими процессами проводить реинжиниринг в первую очередь. Для этого применялся следующий метод ранжирования процессов. Метод ранжирования процессов заключается в следующем: выбираются критерии оценки (в данном случае это число связанных с процессом факторов успеха и оценка работы процесса). Определяются характеристики каждого процесса, и процессы разносятся по областям приоритета – высокий, средний и низкий, причем границы областей приоритета определяются экспертным путем.

 

 

Таблица 3.1-Матрица приоритетов
		Р2		Р4
			Р7, Р12
			Р9
		Р3	Р5, Р11
	Р1, Р6	Р10		Р8
	A	B	C	D	E

 

Таким образом, составляется матрица, приведенная в табл. 3.1

 

	Зона 1. Низкий приоритет
	Зона 2. Средний приоритет
	Зона 3. Высокий приоритет

 

 

Построив матрицу, как показано в таблице 3.1, получаем возможность сочетать стратегическую важность и здоровье процесса (его текущую работу). Записав номер каждого процесса в нужную клетку, команда может разделить матрицу на три зоны.

Зона 1. Здесь находятся стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель — достичь большого, быстрого положительного эффекта в работе организации.

В зоне высокого приоритета находится бизнес процесс:

- Разработка и внедрение новых услуг

Зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии.

В зоне среднего приоритета находятся:

- Анализ деятельности конкурентов.

- Обучение и подготовка сотрудников.

- Исследование рынка.

- Удовлетворение запросов и жалоб клиентов.

- Планирование кадровой политики.

- Контроль и улучшение качества обслуживания клиентов.

- Анонсирование и продвижение старых и новых услуг.

- Мониторинг жалоб клиентов.

Зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа на процессами зоны 1 и зоны 2.

Таким образом, совершенствование методом реинжиниринга необходимо проводить, в первую очередь, над процессом Р4 «Разработка и внедрение новых услуг», определив его недостатки, требования к процессу и желаемый результат.

Описание бизнес-процесса, подлежащего совершенствованию методом реинжиниринга.

На первом этапе бизнес-процесса «Разработка и внедрение новых услуг» зарождается идея создания новой услуги, менеджер по закупкам с менеджером по рекламе проводит исследование с целью сбора информации о рынке вообще и об услуге предприятия, в частности. А именно, информацию о потребностях клиентов, потенциале рынка, конкурентах, ценах и т.д. Затем детально разрабатывается новый вид услуги и направляется на подтверждение к исполнительному, а дальше и к генеральному директору.

На следующем этапе разрабатывается необходимая документация; оцениваются затраты на внедрение (установку оборудования, строительство, внедрение технологий) и эксплуатацию новой услуги; проводится финансовый анализ. Далее если технико-экономические параметры соответствуют целям и возможностям, их обобщают и передают на утверждение исполнительному директору.

Далее определяются этапы внедрения новой услуги менеджером по закупкам, менеджером по рекламе и передаются на утверждение директору, который в последующем совместно с менеджером и бухгалтером занимается разработкой бизнес-плана.

После разработки бизнес-плана заключаются договоры, в которых определяются правовые обязательства, сроки, стоимость поставок оборудования или строительства, приобретения технологий, обучение персонала.

Установка оборудования, внедрение технологий производятся специалистами, предварительно прошедшими обучение на предприятии-поставщике (фирме-поставщике). Обучение персонала проводится директором и консультантами с предприятий-поставщиков.

На завершающем этапе происходит подготовка рекламы данной услуги, а затем запускается сама услуга.

Описанный бизнес-процесс «Разработка и внедрение новой услуги» состоит из следующих функций:

А1 – функция «Определить вид услуги»

А11 – «Провести маркетинговые исследования»

А12 – «Разработать новый вид услуги»

А13 – «Разработать и проанализировать документацию»

А2 – функция «Подготовить услугу к внедрению»

А21 – «Определить этапы внедрения новой услуги»

А22 – «Разработать бизнес-план»

А3 – функция «Внедрение новой услуги»

А31 – «Заключить договоры»

А32 – «Установить оборудование, внедрить технологию»

А33 – «Подготовить персонал»

А34 – «Разработать рекламу новой услуги»

Дерево функций схематически изображено на рисунке 3.1.

Представленная модель является моделью «Как – Есть» и отображает структуру процесса в его состоянии перед реинжинирингом.

 

3.2 Использование функционально-стоимостного анализа для выявления функций, подлежащих усовершенствованию

 

Для проведения определенных действий над процессами с точки зрения улучшения интересующих нас показателей необходимо применение одного из методов функционально-стоимостного анализа (ФСА) – метод сопоставления затрат на функции с бальными оценками значимости функций.

Функционально-стоимостной анализ – является важным методом совершенствования деловых процессов. ФСА позволяет измерить эффективность существующего делового процесса, определить стоимость выходных продуктов и услуг, а также выявить возможности для повышения их качества и эффективности.

Функции оцениваются с точки зрения следующих затрат:

- время на выполнение функции;

- материальные затраты;

- численность персонала.

Затраты на осуществление функции необходимо сопоставить со значимостью функции, для определения которой можно использовать следующие признаки:

- Функция добавляет реальную стоимость (собственно производство продукции или предоставление услуги, предоставление информации клиенту).

- Функция добавляет стоимость для организации, но не реальную стоимость (хранение информации, заказ материалов, подготовка отчетов).

- Функция не добавляет никакой стоимости (переделки, исправление ошибок, наблюдение за ходом работ, утверждение заявок).

При использовании экспертной оценки затрат и значимости функций, необходимо учитывать коэффициент авторитета каждого эксперта.

Оценка функций по затратам и значимости осуществляется по 100-бальной шкале.

Результаты оценок функций по затратам и по значимости, тремя экспертами со следующими коэффициентами авторитета: 0,9; 1,1; 1, приведены в следующих таблицах. На основе этих данных строится сводная таблица 3.2.

 

Таблица 3.2 - Сводная таблица затрат и значимости функций

Функции	Временные затраты	Материальные затраты	Персонал	Значимость функций
А0
А1	34,57	25,4	41,18	26,27
А2	19,4	18,87	29,41	32,67
А3	46,03	55,73	29,41	41,07
Всего
А11	12,21	10,51	11,77	9,52
А12	6,15	3,49	5,88	6,2
А13	16,21	11,4	23,53	10,54
Всего	34,57	25,4	41,18	26,27
А21	3,95	3,82	11,77	26,6
А22	15,45	15,05	17,64	6,07
Всего	19,4	18,87	29,41	32,67
А31	8,87	2,93	5,88	9,51
А32	24,61	45,57	11,77	18,58
А33	6,58	4,44	5,88	6,84
А34	5,97	2,79	5,88	6,14
Всего	46,03	55,73	29,41	41,07

 

 

По сводной таблице необходимо получить таблицу удельных затрат на 1 балл значимости по формуле

z_i = Z_i/H_i,

где Z_i – затраты на i-ю функцию,

H_i – значимость i-й функции.

 

Таблица 3.3- Удельные затраты

Функции	Удельные временные затраты	Удельные материальные затраты	Удельные затраты персонала
А0	1,00	1,00	1,00
А1	1,32	0,97	1,57

Продолжение таблицы 3.3

Функции	Удельные временные затраты	Удельные материальные затраты	Удельные затраты персонала
А2	0,59	0,58	0,90
А3	1,12	1,36	0,72
Всего	1,00	1,00	1,00
А11	1,28	1,10	1,24
А12	0,99	0,56	0,95
А13	1,54	1,08	2,23
Всего	1,32	0,97	1,57
А21	0,58	0,57	0,66
А22	0,65	0,63	1,94
Всего	0,59	0,58	0,90
А31	0,93	0,31	0,62
А32	1,32	2,45	0,63
А33	0,96	0,65	0,86
А34	0,97	0,45	0,96
Всего	1,12	1,36	0,72

 

Неблагополучным соотношением «значимость – затраты» считаются те, у которых z_i больше единицы. Поскольку были использованы 3 вида затрат, то необходимо получить соотношение «значимость – затраты» по каждому виду и отобрать множество функций, имеющих соотношение «значимость – затраты» больше единицы. Получим три перекрывающихся множества функций.

1. По временным затратам неблагополучное соотношение «значимость – затраты» процесса «Разработка и внедрение новых услуг» получили следующие функции (рис. 3.1):

- А13 «Разработать и проанализировать документацию»

- А32 «Установить оборудование, внедрить технологию»

- А11 «Провести маркетинговые исследования»

 

Рисунок. 3.1. Диаграмма функций, имеющих соотношение «значимость – затраты» по временным затратам больше единицы.

 

2. По материальным затратам (рис. 3.2):

- А32 «Установить оборудование, внедрить технологию»

- А11 «Провести маркетинговые исследования»

- А13 «Разработать и проанализировать документацию»

Рис. 3.2. Диаграмма функций, имеющих соотношение «значимость – затраты» по материальным затратам больше единицы.

 

 

3. По затратам персонала (рис. 3.3):

- А13 «Разработать и проанализировать документацию»

- А22 «Разработать бизнес-план»

- А11 «Провести маркетинговые исследования»

Рис. 3.3 Диаграмма функций, имеющих соотношение «значимость – затраты» по затратам персонала больше единицы.

 

Из полученных множеств получаем функции, на перепроектировании которых следует сосредоточить внимание в первую очередь, это функции А11«Провести маркетинговые исследования» и А13 «Разработать и проанализировать документацию», так как они имеют неблагоприятное отношение «значимость – затраты» по всем видам ресурсов; во-вторых следует обратить внимание на функции, проблемные по двум видам ресурсов, это функция А32 «Установить оборудование, внедрить технологию»; и в-третьих, на функции проблемные по одному виду ресурса: функция А22 «Разработать бизнес-план».

 

3.3. Построение новой модели бизнес-процесса

 

В результате работы, функции процесса «Разработка и внедрение новой услуги» и его структура были перепроектированы в соответствии с принципами реинжиниринга.

Рассмотрим изменения, направленные на усовершенствование функций, на которые, согласно данным анализа, сделанного в предыдущих параграфах, было необходимо обратить внимание в первую очередь:

Рассмотрим функции, подвергшиеся указанным изменениям.

1.«Провести маркетинговые исследования»

В процессе «Как – Есть» в данной функции предполагался анализ книги жалоб и пожеланий и проведение дорогостоящего анкетирования менеджером по рекламе непосредственно перед разработкой новой услуги, исследование и анализ конъюнктуры рынка данной услуги менеджером по рекламе и менеджером по закупкам. Длительность – 25 часов, стоимость 6750 руб.

В процессе «Как – Будет» информация поступает в созданную информационную систему с базой данных, в которую будет заноситься все пожелания, предложения и жалобы клиентов, а также проводиться их мониторинг, что позволит автоматически получать информацию о спросе на услуги, что снизит длительность процесса и составит 18 часов, и стоимости. Менеджер по закупкам выведен из данной функции, а полномочия по исследованию рынка полностью переданы менеджеру по рекламе. Стоимость выполнения функции сократилась и составила 4500 руб.

2.«Разработать и проанализировать документацию»

В процессе «Как – Есть» предполагалось участие менеджера по закупкам в оценке затрат и проведении финансового анализа. Длительность - 22 часа, стоимость 7700 руб.

В процессе «Как – Будет» полномочия переданы бухгалтеру, а менеджер по закупкам только проводит обобщение технико-экономических показателей. Длительность остается прежней. Стоимость – 5800 руб.

3. «Установить оборудование, внедрить технологию»

- В процессе «Как – Есть» установка оборудования, внедрение технологий производились специалистами, предварительно прошедшими обучение на предприятии-поставщике (фирме-поставщике). Длительность – 38 часов, стоимость 16400 руб.

- В процессе «Как – Будет» установка оборудования, внедрение технологий производят специалисты предприятий-поставщиков. При этом стоимость снизилась до 12200 руб., длительность – 29 часов. Функции А32 «Установить оборудование, внедрить технологию», А33 «Подготовить персонал» и А34 «Разработать рекламу новой услуги» проводить параллельно.

4.«Разработать бизнес-план»

- В процессе «Как – Есть» предполагалось участие менеджера по закупкам, бухгалтера и директора в выполнении этой функции. Стоимость 8400 руб., длительность 12 часов.

- В процессе «Как – Будет» для разработки бизнес-плана привлечен специалист из консультационной фирмы. Длительность сократилась и составила 8 часов, стоимость 6550 руб.

Таким образом, на начальной стадии была проведена работа по определению стратегии, целей и условий успешного развития компании, результатом которой являлось формирование миссии предприятия. Выявление критических факторов успеха (CSF) и ключевых бизнес-процессов (КВР). Затем с помощью привязки CSF и КВР были охарактеризованы процессы с точки зрения их значимости и оценки их работы, после чего методом ранжирования был выбран именно тот процесс, который требовал первоочередного пересмотра и перепроектирования. Таким образом, была четко обоснована необходимость совершенствования бизнес-процесса «Разработка и внедрение новой услуги» методом реинжиниринга.

На следующем этапе было проведено описание выбранного бизнес-процесса, и дан анализ его структуры и слабых сторон, выработаны рекомендации по его усовершенствованию.

На завершающем этапе были перепроектированы функции и, незначительно, его структура. В результате преобразований изменились роли участников процесса, структура функций. Стоимость бизнес-процесса сократилась на 10180 руб., длительность на 20 часов.

В результате проведенной работы были найдены решения, которые снижают стоимость, сокращают избыточность внутрифирменных работ, ускоряют процессы, обеспечивают более полное удовлетворение запросов клиентов.

 

Заключение

 

Предприятие ООО “ Соло-Декор ” образовано в 2002 году на основе личных вкладов граждан, форма собственности – частная. Услуги предприятия - ремонтные, строительные и монтажные работы в г. Калининграде и Калининградской области.

ООО «Соло-Декор» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде, суде и третейском суде.

Целью создания и деятельности компании, согласно уставу компании, является извлечение прибыли. Общая численность работников– 11 человек.

Анализ деятельности предприятия за 2012- 2014 гг. показал, что план по реализации продукции не довыполнен на 6,4% - в 2012г., в 2013г. - на 6,55%, в 20014г. – на 6,3%. Темп ее прироста в 2013г. к 2012г. составил 81,5%. А вот в 2014г. по отношению к 2013г. темп прироста выполненных работ сократился на 4,8%.

Наибольшую долю в балан­совой прибыли занимает прибыль от выполненных работ - 78,2 % в 2012г., в 2013г. и 2014г. – 100%. Удельный вес прочих доходов в 2015 г. составил 21,8 %.

Рентабельность продукции по полной себестоимости в 2012г. составила 12%, а в действующих ценах – 10,7%. В 2013г. – 3,5% и 3,38% соответственно. В 2014г. – 1,33% и 1,32%. Таким образом, если в 2012 году с каждого рубля выполненной работы предприятие получало прибыли 10,7 коп., то в 2013 году этот показатель уменьшился в 3,17 раза и составил 3,38 коп., а в 2014г. уменьшился в 2,6 по сравнению с 2013г. и составил 1,3 коп.

Рентабельность производственной деятельности очень низкая – 6,2% в 2012г., 2% в 2013г. и 0,06% - 2014г. Отсюда следует, что каждый рубль затрат на производство и сбыт продукции в 2014году принес предприятию прибыли - 0,06 коп., это в 33,3 раза меньше, чем в предшествующем 2013 году, в 2012г. каждый рубль затрат на выполнение работ принес – 6,2 коп., что в 3,1 раза больше, чем в 2013г.

Анализ затрат показал, что большая их доля приходится на выполнение работ на материалы – 50%, 55% и 52% соответственно по периодам, как, в принципе, и должно быть, затем на накладные расходы – 20% по всем периодам, из-за сокращения которых можно получить экономический эффект.

С помощью SWOT-анализа определены направления развития предприятия, где были выявлены слабые и сильные стороны организации, а также угрозы и возможности для предприятия во внешней среде. SWOT-анализ выявил направления развития “ Соло-Декор ”, такие как расширение перечня предоставляемых услуг, проведение рекламной кампании, изучение потребительского спроса на строительные услуги, т.е. введение новых услуг и мероприятия обеспечивающие этот процесс.

На следующем этапе, с учетом данных SWOT-анализа, были определены критические факторы успеха организации:

Затем с помощью привязки ключевых факторов успеха и ключевых бизнес-процессов были охарактеризованы процессы с точки зрения их значимости и оценки их работы, после чего методом ранжирования был выбран именно тот процесс, который требовал первоочередного пересмотра и усовершенствования. Таким образом, была четко обоснована необходимость совершенствования бизнес-процесса «Разработка и внедрение новой услуги» методом перепроектироваания. Данный бизнес-процесс был описан и построено дерево функций.

Далее был применен один из методов функционально-стоимостного анализа (ФСА) – метод сопоставления затрат на функции с бальными оценками их значимости. Функции, выбранного процесса, оценивались с точки зрения временных и материальных затрат, а также численности персонала с помощью экспертного метода и были сведены в таблицы, что позволило выявить функции, на перепроектировании которых следует сосредоточить внимание в первую очередь. В результате анализа 4 функции из 9 оказались неэффективными:

1. «Провести маркетинговые исследования»

2. «Разработать и проанализировать документацию»

3. «Установить оборудование, внедрить технологию»

4. «Разработать бизнес-план»

Высокая динамичность современной экономики не оставляет иного пути, кроме смены базовых принципов и перехода к ориентации на процессы. Перепроектирование процессов позволит:

В процессе «Провести маркетинговые исследования» информация поступает в созданную маркетинговую информационную систему с базой данных, в которую будут заноситься все пожелания, предложения и жалобы клиентов, а также проводиться их мониторинг, что позволит автоматически получать информацию о спросе на услуги, что снизит длительность процесса на 7 часов, стоимость выполнения функции сократилась на 2250 руб. Менеджер по закупкам выведен из данной функции, а полномочия по исследованию рынка полностью переданы менеджеру по рекламе. В процессе.«Разработать и проанализировать документацию» полномочия переданы бухгалтеру. Длительность остается прежней. Стоимость руб. сократилась на 1900 рублей.

В процессе «Установить оборудование, внедрить технологию» установка оборудования, внедрение технологий производят специалисты предприятий-поставщиков. Функции А32 «Установить оборудование, внедрить технологию», А33 «Подготовить персонал» и А34 «Разработать рекламу новой услуги» проводить параллельно. При этом стоимость снизилась на 4200 рублей, длительность – на 9 часов.

В процессе «Разработать бизнес-план» для разработки привлечен специалист из консультационной фирмы. Длительность сократилась на 4 часа, стоимость – на 1850 руб.

В результате преобразований изменились роли участников процесса, структура функций. Стоимость бизнес-процесса «Разработка и внедрение новой услуги» сократилась на 10180 руб., длительность на 20 часов. Совершенствование бизнес-процессов позволяет достичь улучшения деятельности организации и является важнейшим инструментом антикризисного управления.

 

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 06.04.2015) "Об обществах с ограниченной ответственностью" // Собрание законодательства Российской Федерации, 2015

2. Федеральный закон от 22 мая 2003 года N 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт» // Собрание законодательства Российской Федерации, 2015

3. Инструкция П-6 «О порядке приемки по количеству»

4. Инструкция П-7 «О порядке приемки по качеству»

5. СНиП 2.08.02-89 «Проектирование предприятий розничной торговли»

6. Андрис А., Салли Э. Стратегия продаж. Организация продуктивной работы торгового персонала.: Баланс Бизнес Букс, 2012. – 512 с.;

7. Аникин Б.А. Логистика: учебное пособие/ -М.:ТК Велби,2013.-408с.

8. Арустанов Э.А. Организация предприятий/ Э.А. Арустамов. – М.: Дашков и К, 2011. - 365с.

9. Балабанова Л. В. Розничная торговля: маркетинг и коммерция/ М.: Экономика, 2012. - 142с.

10. Брагин Л.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация/Л.А. Брагин. Т.П.Данько.-М.:Инфра-М, 2013.-560 с.

11. Брагин Л.А. Эффективность коммерческой деятельности торгового предприятия / М.: Инфра-М, 2012.-67с.

12. Вертоградов В.Л. Управление продажами/ – СПб.: Питер, 2014. – 236 с.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление/ – М.: Юнити, 2014. – 114 с.

14. Гаджинский А.М. Логистика/ – М.: ИНФРА-М, 2012.

15. Глуховский С.И. Методические указания по выполнению дипломной работы для студентов специальности «Коммерция(торговое дело)» / С.И. Глуховский, Т.Х. Ильичева, Н.Н. Дроковская/ – Калиинград: БГАРФ, 2010-41 с.

16. Глуховский С.И. Стратегическое планирование коммерческой деятельности. Учебное пособие / – Калининград: БГАРФ, 2013. – 119с.

17. Градов, А.П. Экономическая стратегия фирмы / М.: Профессиональное образование, 2014.

18. Даньков Т.П. Оперативные процессы в магазине / М.: Юнити, 2013.

19. Дашков Л.П Справочник руководителя торгового предприятия/ М.: Дашков и Ко, 2011. – 868 с.

20. Дашков Л.П. Организация, технология, проектирование торговых предприятий: учебник/ М.: Маркетинг, 2013. – 465с.

21. Дик В.В. Информационные системы в экономике / М.: Норма, 2012.-207с.

22. Ерохина, Л.И. Основы предпринимательской деятельности / М.: Учебное пособие, 2011.

23. Жирлеева Е.В. Товароведение/ Е.В. Жирлеева. – СПб.: Питер, 2011. – 416 с.

24. Ипатова Ю. Складские операции:хранение и приемка/Ю.Ипатова//Деловой журнал.-2012.№11 - 57с.

25. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: учебник/ А.Я. Кибанова: -М.: ИНФРА-М, 2012. – 638 с.

26. Комкова Е. Товарный портфель. Управление закупками в рознице.-СПБ:Питер,2014.-336с.

27. Коханенко В.В. Планирование деятельности торгового предприятия / СПб.: Герда, 2011.

28. Куренкова В.П. Розничная торговая сеть / М.: ИКФ Омега-Л, 2012.-131с.

29. Лапуста, М.Г. Управление предприятием / М.: Справочник директора предприятия, 2014.

30. Лысенко Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для Вузов/Лысенко Д.В.-М.:ИНФРА-М,2014-320с.

31. Моргуна А.Ф. Технология торговых процессов/ М.: ИНФРА-М,2012-108с.

32. Неверова А.Н. Товароведение и организация торговли непродовольственными товарами: учебник/ А.Н. Неверова, Т.Н. Чалых. – М.: Издание, 2014. – 305 с.

33. Николаева М.А. Товароведение потребительских товаров. Теоретические основы: учебник / М.А. Николаева.– М.: Норма, 2012. – 288 с.

34. Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности: учебник. / Л.В. Осипова – М.: Юнити, 2013. – 365 с.

35. Панкина Н.А. Определение количества контролеров-кассиров в супермаркете [Текст] / Н.А. Панкина // Применение методов теории массового обслуживания для организации оперативных процессов в магазине – Москва, 2014. – 3с.

36. Пахбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: учебник / О.В. Пахбухчиянц.- М.: Маркетинг, 2011. – 450 с.

37. Петров П.В. Экономика и организация товарного обращения: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 244с. – с. 15.

38. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. – М.: ИНФРА-М, 2011.-120с.

39. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: учебное пособие/ Е.В. Попов. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 320 с.

40. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М: Юрист, 2013. – с. 45.

41. Шейнов В.П..Искусство торговли.Эффективная продажа товаров и услуг/В.П.Шейнов.-М.:АСТ:Харвест,2013.-416с.