Видовая классификация управления

Признак классификации	Виды управления
Источник управленческого воздейст­вия	Централизованное, децентрализо­ванное
Адаптивность (приспособляемость)	Адаптивное, консервативное
Временной фактор	Стратегическое, тактическое
Расположение субъекта управления по отношению к объекту	Внешнее, внутреннее
Подготовленность управленческого персонала	Любительское, профессиональное
Способ выработки управленческого решения	Коллегиальное, единоначальное
Стиль управления	Автократическое, демократическое, волюнтаристское, партисипативное
Тип управленческих взаимосвязей	Субординационное, координацион­ное
Отношение к субъекту управления или восприятие воздействия	Принудительное, доверительное
Качество управления	Дилетантское, качественное
Системность управления	Несистемное, системное
Используемые в управлении знания	Научное (теоретическое), эмпириче­ское (практическое)
Уровень управления	Государственное, региональное, му­ниципальное и т. д.
Направленность управления	Горизонтальное, вертикальное
Эффективность управления	Эффективное, неэффективное
Жесткость (мягкость) управления	Жесткое, мягкое
Автоматизация управления	Автоматизированное, неавтоматизи­рованное
Формализация управления	Формализованное, неформализован­ное
Персонификация управления	Персонифицированное, неперсони- фицированное
Компетентность управления	Компетентное, некомпетентное
Управленческие воздействия	Непосредственное, опосредованное

 

21. Понятие и признаки системы

Система-совокупность взаимосвязанных элементов, обладающая свойством целостности элементов. Системы делятся на два вида: открытые и закрытые. Закрытые системы относительно независимы от окружающей среды, в то время как на открытую систему оказывают воздействие факторы внешней среды. Теория социальных систем рассматривает организацию как открытую систему.

Элемент-подсистема, свойства частей которой не важны для целей анализа. Основными элементами системы являются: цели, задачи, структура, техника, технология и люди. Человек рассматривается как существо, обладающее многочисленными потребностями, которые воздействуют на производственную среду. Между элементами системы существуют многосторонние связи, вызывающие изменения поведения людей. Связи образуются через связующие процессы, такие как коммуникация, равновесие и принятие управленческих решений

Важное значение имеет подсистемы. Организации состоят из нескольких взаимосвязанных подсистем. Так как они все взаимосвязаны, неправильное функционирование, даже наименьшей подсистемы может повлиять на всю систему в целом. Ранние школы рассматривали только отдельные подсистемы организации. Значение системного подхода заключается в определении всех составляющих элементов и ни одна школа не понимала значения воздействия внешней среды, которая оказывает в основном решающее значение.

Основными элементами системы являются: цели, задачи, структура, техника, технология и люди. Человек рассматривается как существо, обладающее многочисленными потребностями, которые воздействуют на производственную среду. Между элементами системы существую многосторонние связи, вызывающие изменения поведения людей. Связи образуются через связующие процессы, такие как коммуникация, равновесие и принятие управленческих решений

Признаки:

ü целостность (несводимость свойств системы к свойствам, входящих в нее элементов);

ü взаимосвязь и взаимозависимость между элементами;

ü иерархичность.

 

22. Причины возникновения и основные процедуры системного подхода

Потребность в использовании понятия «система» возникла для объектов различной физической природы с древних времен: еще Аристотель обратил внимание на то, что целое (т.е. система) несводимо к сумме частей, его образующих.

Потребность в использовании системного подхода в управлении обострилась в связи с необходимостью управления объектами, имеющими большие размеры в пространстве и во времени в условиях динамичных изменений внешней среды.

По мере усложнения экономических и социальных отношений в различных организациях все чаще возникают задачи, решение которых невозможно без использования комплексного системного подхода.

Интерес к системному подходу объясняется тем, что с его помощью можно решить задачи, которые сложно решить традиционными методами. Здесь важна формулировка задачи, поскольку она открывает возможность использования существующих или вновь создаваемых методов исследования.

Системный подход представляет собой универсальный метод исследования, основанный на восприятии исследуемого объекта как нечто целого, состоящего из взаимосвязанных частей и являющегося одновременно частью системы более высокого порядка. Он позволяет строить многофакторные модели, характерные для социально-экономических систем, к которым относятся организации. Предназначение системного подхода заключается в том, что он формирует системное мышление, необходимое руководителям организаций, и повышает эффективность принимаемых решений.

Системный подход - это подход, при котором любая система (явление, процесс, какой-либо объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь.

Схематично системный подход выглядит как последовательность определенных процедур:

1) определение признаков системы (целостность и множество членений на элементы);

2) исследование свойств, отношений и связей системы;

3) установление структуры системы и ее иерархического строения;

4) фиксация взаимоотношений между системой и внешней средой;

5) описание поведения системы;

6) описание целей системы;

7) определение информации, необходимой для управления системой.

 

23. Кибернетика 1-го и 2-го порядка, синергетика

Большое значение для осознания и поиска возможностей преодоления недостатков информационного моделирования коммуникации имело развитие кибернетики. Кибернетика исследует общие законы коммуникации в естественной или искусственной среде, в машинах, людях, животных и обществах.Сегодня в кибернетике существуют два направления: кибернетика первого порядка и кибернетика второго порядка. Кибернетика первого порядка (Н.Винер и др.) ввела в методологию информационного моделирования коммуникации системное мышление и «петлю обратной связи» (feedback). Появившаяся в начале 1970 гг. кибернетика второго порядка (Х. Фёрстер, У. Матурана, Г.Бейтсон, М.Мид, Г. Паск, Глазерфед, Л. Лёфгрен, Ж. Пиаже, У. Найссер, Н. Луман. и др.) перешла к представлению о коммуникации между системами, обладающими способностью к самоорганизации и саморефлексии. Если кибернетика первого порядка – это кибернетика наблюдаемых систем, то кибернетика второго порядка – это кибернетика систем наблюдающих с пониманием того, что исследователь есть часть системы. Построенные на основе кибернетики второго порядка «гуманизированные» информационные модели коммуникации позволяют перейти от реалистического описания ее как линейного процесса к конструктивистскому нелинейному ее представлению.

(кибернетика первого порядка - кибернетика наблюдаемых систем, а кибернетика второго порядка - кибернетика наблюдающих систем. Сторонники ”кибернетики второго порядка” утверждают, что знание является биологическим феноменом, что каждый индивидуум конструирует свою ”реальность”, и что знание “согласовано”, но не “тождественно” миру чувственного опыта)

Синергетика (от др.-греч. совместная деятельность) — междисциплинарное направление научных исследований, задачей которого является изучение природных явлений и процессов на основе принципов самоорганизации систем (состоящих из подсистем). «…Наука, занимающаяся изучением процессов самоорганизации и возникновения, поддержания, устойчивости и распада структур самой различной природы…» Синергетика изначально заявлялась как междисциплинарный подход, так как принципы, управляющие процессами самоорганизации, представляются одними и теми же (безотносительно природы систем), и для их описания должен быть пригоден общий математический аппарат. С мировоззренческой точки зрения синергетику иногда позиционируют как «глобальный эволюционизм» или «универсальную теорию эволюции», дающую единую основу для описания механизмов возникновения любых новаций подобно тому, как некогда кибернетика определялась, как «универсальная теория управления», одинаково пригодная для описания любых операций регулирования и оптимизации: в природе, в технике, в обществе.

 

24. Классификация типов систем

Классификацию систем управления можно осуществлять по таким признакам как: степень автоматизации функций управления, степень сложности системы, степень определенности, тип объекта управления и др. В зависимости от степени автоматизации функции управления различают: ручное, автоматизированное и автоматическое управление. Соответственно принято различать, как было сказано выше, автоматизированные и автоматические системы управления.

По степени сложности системы делят на простые и сложные. Сложные системы характеризуются следующими особенностями: число параметров, которыми описывается система весьма велико, многие из этих параметров не могут быть количественно описаны и измерены; цели управления не поддаются формальному описанию без существенных упрощений; невозможно дать строгое формальное описание системы управления.

По степени определенности системы разделяются на детерминированные и вероятностные (стохастические). В детерминированной системе по ее предыдущему состоянию и некоторой дополнительной информации можно вполне определенно предсказать ее последующее состояние. В вероятностной системе на основе такой же информации, можно предсказать лишь множество будущих состояний и определить вероятность каждого из них.

Главным фактором для классификации систем управления является показатель того, насколько та или иная система влияет на бизнес-предприятия. С этой точки зрения можно выделить четыре типа систем управления.

Система типа А не является системой управления предприятием и включена в классификацию для общности. Примерами таких систем являются, например, бухгалтерские системы. Фиксация хозяйственных фактов.

Системы типа В обеспечивают процесс управления информацией, но не содержат в себе никаких компонент для практической реализации этого процесса. Все, что связано с управлением, осуществляется вне таких систем. Примером системы типа В может служить система, обслуживающая склад и торговый зал розничного магазина. Согласованная работа сотрудников и подразделений.

Системы типа С имеют в своем составе компоненты управления и средства определения правил работы, давая возможность выбора той или иной предопределенной схемы. Такие системы поддерживают весь управленческий цикл: планирование, организация деятельности, исполнение и анализ результатов. Однако при изменении внешних условий бизнеса или возникновении новых задач могут отсутствовать подходящие реализации бизнес-схем. Примером таких систем являются системы управления качеством, управления персоналом, сервисного обслуживания, управления дистрибуцией и др. Достижение хозяйственного результата.

Системы типа D позволяют динамически изменять хозяйственные схемы без остановки работы всей системы. Начав процесс по одной схеме, можно завершить его по новой, которая была разработана под изменившиеся условия.

Все системы можно разделить на два больших класса: финансово-управленческие и производственные системы.

Финансово-управленческие системы включают подклассы локальных и малых интегрированных систем. Такие системы предназначены для ведения учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). Системами этой группы может воспользоваться практически любое предприятие, которому необходимо управление финансовыми потоками и автоматизация учетных функций. Системы этого класса по многим критериям универсальны, хотя зачастую разработчиками предлагаются решения отраслевых проблем, например особые способы начисления налогов или управление персоналом с учетом специфики регионов. Универсальность приводит к тому, что цикл внедрения таких систем невелик, иногда можно воспользоваться «коробочным» вариантом, купив программу и самому установив ее на персональном компьютере.

Производственные системы включают подклассы средних и крупных интегрированных систем. Эти системы в первую очередь предназначены для управления и планирования производственного процесса. Учетные функции, хотя и глубоко проработаны, выполняют вспомогательную роль, и порой невозможно выделить модуль бухгалтерского учета, так как информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей. Производственные системы значительно более сложны в установке (цикл внедрения может занимать от 6—9 месяцев до полутора лет и более). Это обусловлено тем, что система покрывает потребности всего производственного предприятия, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия и поставщика программного обеспечения.

Производственные системы по многим параметрам значительно более жесткие, чем финансово-управленческие. Производственное предприятие должно в первую очередь работать как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом, а не учет количества счетов-фактур за период. Эффект от внедрения производственных систем чувствуется на верхних эшелонах управления предприятием, когда видна вся взаимосвязанная картина работы, включающая планирование, закупки, производство, запасы, продажи, финансовые потоки и многие другие аспекты.

 

25. Понятие и классификация внешней среды организации

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.

Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов.

В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает влияние большое число условий и факторов. Они имеют различную природу. К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы. Социальные условия и факторы включают социальные нормы, ценности, предпочтения и т.д. Организационные факторы - это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно-исторические факторы и условия.

На деятельность организации оказывает влияние и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и т.д.

По характеру воздействия на организацию выделяют среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредовано. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, политический климат и т.д.

Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязи. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей. Во-первых, это взаимосвязи элементов одного фактора. Примером могут быть взаимосвязи между конкретными поставщиками, между конкурентами, между элементами законодательной базы, между государственными органами, регулирующими деятельность организации.

Во-вторых, это взаимосвязи между различными факторами внешней среды. Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, а следовательно, замедляется технологическое обновление, затрудняются поставки ресурсов и т.д.

Сложность внешней среды по-разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно при сложной структуре организации.

Второй важной характеристикой внешней среды является ее динамизм, который проявляется в ряде моментов.

В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде.

Изменения во внешней среде характеризуются скоростью этих преобразований. Они затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды.

Для внешней среды современных организаций характерно ускорение темпа изменений под воздействием науки, усиление интернационализации хозяйственной деятельности. Хозяйство становится сферой технологического применения достижений науки.

Неравномерность изменений во внешней среде проявляется в различных темпах изменений этой среды в конкретных отраслях и в отдельных элементах внешней среды. Например, у организаций, действующих в наукоемких отраслях (производство компьютерных систем, биотехнология, разработка телекоммуникаций и т. д.) внешняя среда изменяется быстрее, чем в мебельной промышленности; например, быстрее изменяется законодательная база, структура государственных органов, регулирующих деятельность организации.

Динамизм внешней среды приводит к возрастанию ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный характер (осуществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды.

Третья характеристика внешней среды - ее неопределенность.

Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.

 

26. Понятия и классификация функций управления

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Иccлeдoвaниe фyнкций yпpaвлeния имeeт бoльшoe пpaктичecкoe знaчeниe, пocкoлькy oни в знaчитeльнoй мepe oпpeдeляют cтpyктypy opгaнoв yпpaвлeния. Нaибoлee pacпpocтpaнeннaя клaccификaция выдeляeт cлeдyющиe гpyппы фyнкций:

1. Общиe фyнкции yпpaвлeния являютcя oбязaтeльными для ycпeшнoй paбoты любoй opгaнизaции. Сюдa вxoдят: плaниpoвaниe, opгaнизaция, мoтивaция и кoнтpoль. Эти фyнкции были выдeлeны фpaнцyзcким пpaктикoм и yчeным Анpи Фaйoлeм в eгo paбoтe "Общee и пpoмышлeннoe yпpaвлeниe" в 1916 г. А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Пocлeдoвaтeльнocть выпoлнeния дaнныx фyнкций oбecпeчивaeт yпpaвлeниe любым oбъeктoм (нaциoнaльнoй экoнoмикoй, oтpacлью, пpeдпpиятиeм).

Фyнкция плaниpoвaния имeeт ocoбoe знaчeниe и включaeт в ceбя cлeдyющиe пpoцeccы:

· нa ocнoвe aнaлизa внeшнeй cpeды и интepecoв гpyпп фopмиpyeтcя миccия opгaнизaции;

· oпpeдeляютcя цeли нa ocнoвe aнaлизa тpeбoвaний pынкa и вoзмoжнocтeй caмoй opгaнизaции;

· иcxoдя из ycтaнoвлeнныx цeлeй opгaнизaции и cocтoяния внeшнeй и внyтpeннeй cpeды нaмeчaютcя aльтepнaтивныe cтpaтeгии;

· для peaлизaции cтpaтeгий выpaбaтывaютcя пoлитикa и пpoцeдypы, пo кoтopым дeйcтвyют coтpyдники opгaнизaции;

· пpoизвoдитcя paбoтa в пoдpaздeлeнияx, ocнoвaннaя нa oпepaтивныx плaнax;

· плaны opгaнизaции coглacyютcя c пoкaзaтeлями и финaнcoвыми pecypcaми.

II. Кoнкpeтныe фyнкции (cпeцифичecкиe) oпpeдeляютcя oбъeктoм yпpaвлeния.

К фyнкциям coвpeмeннoгo пpeдпpиятия oтнocятcя cлeдyющиe:

ü плaниpoвaниe (иcпoльзyeмый pecypc - вpeмя);

ü мapкeтинг (иcпoльзyeмый pecypc - пoтpeбитeль);

ü пpeдпpинимaтeльcтвo (иcпoльзyeмый pecypc бизнec);

ü финaнcы (иcпoльзyeмый pecypc - дeньги);

ü opгaнизaция (иcпoльзyeмый pecypc - люди);

ü пpoизвoдcтвo (иcпoльзyeмый pecypc - тexнoлoгии);

ü иннoвaция (иcпoльзyeмый pecypc - идeи);

ü инфopмaция (иcпoльзyeмый pecypc - дaнныe);

ü coциaльнoe paзвитиe (иcпoльзyeмый pecypc - кyльтypa).

Пpoцecc peaлизaции фyнкции oтвeчaeт нa вoпpoc: кaкoвa лoгичecкaя пocлeдoвaтeльнocть дeйcтвий, чтoбы фyнкция ocyщecтвлялacь бeз пepeбoя. Стpyктypa фyнкции oтвeчaeт нa вoпpoc: кaк или кaким oбpaзoм cвязaны мeждy coбoй вce дeйcтвия.

Кaк пpaвилo, нa пpeдпpиятии фyнкцию плaниpoвaния ocyщecтвляeт нe oднo пoдpaздeлeниe, a нecкoлькo. И вeдyщyю poль игpaeт oтдeл (cлyжбa) плaниpoвaния. Пpи этoм нe cлeдyeт yмaлять вклaдa финaнcoвoгo oтдeлa, бyxгaлтepии, oтдeлa cнaбжeния, cбытa, мapкeтингa и т. д.

Нa ocнoвe coдepжaния, пpoцecca и cтpyктypы фyнкции пpoвoдитcя aнaлиз, peзyльтaты кoтopoгo cлyжaт ocнoвoй для paзвития тoй или инoй фyнкции.

Кpoмe тoгo, дaннaя дeятeльнocть пoзвoляeт выдeлить нoвыe фyнкции или, нaoбopoт, изъять фyнкции зa нeнaдoбнocтью.

Пpoцecc yпpaвлeния xoзяйcтвeннoй дeятeльнocтью зaключaeтcя в выпoлнeнии oбщиx и cпeцифичecкиx фyнкций. В пpaктикe yпpaвлeния мeждy opгaнaми yпpaвлeния фyнкции pacпpeдeляютcя нepaвнoмepнo: пopoй oни pacпыляютcя или дyблиpyютcя.

 

27. Прогнозирование

Прогнозирование – метод научно-обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития.

В отличие от планирования представляет варианты хода событий. Открытый процесс. Строится на основе экстрополяции (переноса элементов прошлого в будущее)

Методы прогнозирования:

ü Формальные

o Количественные

o Динамические ряды, метод каузального моделирования (если,то), факторный анализ.

ü Неформальные (промышленный шпионаж)

ü Метод казуального моделирования – строится на нескольких факторах.

ü Качественные методы – привлечение экспертов.

o Мнение жюри

o Метод экспертной оценки – диапазон оценок, исключая крайние

o Модель ожидания потребителей

Прогнозирование:

ü Краткосрочные - 1 год

ü Среднесрочные - 3-5 лет

ü Долгосрочные – от 5 до 15 лет

ü Сверхдолгосрочные (более 15 лет)

Варианты прогноза:

ü пессимистический

ü целевой

ü ресурсно-целевой

По уровню развития делятся на:

• Прогнозы социально-экономического развития
• Отраслевые
• Прогнозы для деятельности отдельных предприятий и организаций.

При прогнозировании необходимо придерживаться следующих правил:

1) Будущее рассматривать под углом зрения разрешения проблем настоящего, а не как его продолжение.

2) Попытаться переосмыслить долгосрочные всеобщие цели, не нарушая равновесия во всей системе.

3) На современном историческом этапе будущее человека должно мыслиться в рамках более общей модели, а не ограниченной системы

Роль прогнозирования в планировании вытекает из концепции в которой прогноз и план выступают как равноценные необходимые стороны единого процесса управления. Задача прогнозирования состоит не в том чтобы прогнозировать все подряд, а чтобы выделить в системе планирования показатели, которые необходимы для прогноза.

Различают активное и пассивное прогнозирование. Пассивное выявляет какова будет траектория развития системы социального прогнозирования при условии сохранения действующих тенденций без активного их вмешательства. Активное направлено на исследование последствий вмешательства в социальную среду.

Проработка прогнозов:

1. Разработка сценарных условий
2. Составление предварительного варианта прогноза
3. уточненный вариант прогноза с учетом всех согласований.

Цель – предоставление аналитической информации для принятия решений.

 

28. Планирование: понятие и виды планов

Планирование – это процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных условиях. Алгоритм этого процесса в общем виде представляет собой три этапа:

1. Определение текущей ситуации и её анализ. Задача этапа - определить сильные и слабые стороны предприятия.

2. Выбор целей. Задача этапа - исследуя возможности и угрозы внешней среды - «определить боевую задачу».

3. Определение способов достижения цели. Задача этапа - «Определить маршрут выдвижения на боевую позицию и средства поражения целей».

Необходимость в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи. А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей и опять корректировать его.

В зависимости от продолжительности планового периода планы делятся на:

ü долгосрочные (стратегические) - в нем формулируются задачи, связанные с временем и ресурсами, а также общая стратегия поставленных целей. Долгосрочные планы включают укрупненные показатели деятельности предприятия, которые разрабатываются на основе ранее проведенных исследований и составление прогнозов развития предприятия. Этот вид планов еще можно назвать перспективным планированием.

ü среднесрочные (текущие) – это собственно детализированный стратегический план, в котором сочетаются все направления деятельности предприятия на текущий финансовый год.

ü краткосрочные (оперативные) – этот план посвящен решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеет узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуется большим разнообразием приемов и методов.

В зависимости от функций назначения планы делятся на:

• производственные (изготовление продукции);
• коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);
• инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;
• планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала;

Существуют главные принципы планирования:

1. участие в планировании максимального числа сотрудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, так как учитываются их интересы, а, следовательно, повышается удовлетворенность сотрудников работой;

2. непрерывность: планы служат основой для дальнейшей работы;

3. гибкость: возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями;

4. экономичность: затраты на планирование значительно меньше получаемых выгод;

5. обеспечение работы необходимыми материальными и организационными ресурсами.

 

29. Планирование как процесс постановки целей

Назначение планирования состоит в выявлении будущих возможностей и организации действий по их использованию. В процессе планирования принимают следующие решения:

1. выбор как краткосрочных, так и долгосрочных стратегий организации;

2. выработка ориентирующих линий и действий, которые помогают выполнять поставленные цели или преодолевать угрожающие ситуации;

3. установление стандартов оперативной деятельности, которые используются как база для осуществления контроля;

4. пересмотр более ранних планов в свете меняющихся условий.

Цели будущей деятельности формируются после того, как будут изучены будущие возможности, определено влияние различных факторов внешней среды, оценены вероятные ограничения. Наиболее важными целями являются: обеспечение определенного уровня прибыли, объема продаж, быстрая реализация товаров, проникновение на рынок, усовершенствование изделий, повышение производительности труда, более полное использование производственных мощностей, достижение ритмичного производства. Применительно к отдельной организации порядок установления целей обычно происходит в следующей последовательности:

ü подробное изложение общих целей, обеспечивающих получение намеченной прибыли;

ü формирование каждой цели для всех крупных сфер деятельности организации;

ü установление количественных характеристик или показателей, по которым можно судить о выполнении поставленных целей;

ü установление нормативов по выполнению работы в подразделениях организации.

Главная цель фирмы - получение определенного объема прибыли - устанавливается в результате критического анализа сильных и слабых сторон деятельности организации с учетом неожиданностей, таящихся в неопределенности внешней обстановки. Для этого, в частности, может быть использован метод построения “дерева целей”.

Метод построения “дерева целей”. Основанием “дерева” служат главные стратегические концепции организации. Они последовательно разветвляются, определяя более частные и вместе с тем более конкретные цели для каждого нижестоящего звена управления. Когда цели сформулированы, создаются условия для оценки работы менеджеров - по успехам в выполнении поставленных задач.

Чем ниже ступени иерархии, тем более конкретными становятся цели по своему характеру, направленности, охватываемому периоду. Вместе с тем каждая конкретная цель для менеджера открывает возможность для его индивидуального творчества, проявления организаторской самостоятельности.

Вновь поставленные цели зачастую требуют перестройки деятельности фирмы, ее структуры. Поставленные цели должны быть конкретны и измеряемы. Это облегчает выработку критериев для оптимизации задач и позволяет оценивать эффективность функционирования систем.

 

30. Мотивация

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Различные теории мотивации делят на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

1. физиологические потребности — необходимые для выживания;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3. социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

4. потребности в уважении, признании;

5. потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Д. МакКлелланд выделял три уровня потребностей:

1. потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

2. потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

3. потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

1. гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

2. факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате, необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

 

31. Организация как функция управления

Сyщнocть фyнкции cocтoит в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы.

Организация – это процесс упорядочивания элементов системы и взаимосвязи между ними для достижения цели.

Оpгaнизoвaть — знaчит paздeлить нa чacти и дeлeгиpoвaть выпoлнeниe oбщeй yпpaвлeнчecкoй зaдaчи пyтeм pacпpeдeлeния oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт.

Сoдepжaниeм фyнкции являeтcя:

1. пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти;

2. пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции.

Ее сущность заключается в решении следующих задач:

ü Формирование структуры предприятия;

ü Определение способов управления;

ü Установление режимов работы подразделений и отношений между ними;

ü Обеспечение организации всем необходимым;

ü Создание внутренней культуры.

Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:

• Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;
• Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;
• Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности. При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности. Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

 

32. Организационные структуры: понятие и формы представления

Организационная структура управления – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям. Пoд cтpyктypoй yпpaвлeния opгaнизaциeй пoнимaeтcя yпopядoчeннaя coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв, нaxoдящиxcя мeждy coбoй в ycтoйчивыx oтнoшeнияx, oбecпeчивaющиx иx paзвитиe и фyнкциoниpoвaниe кaк eдинoгo цeлoгo. Элeмeнтaми cтpyктypы yпpaвлeния являютcя:

1. paбoтник yпpaвлeния — чeлoвeк, выпoлняющий oпpeдeлeннyю фyнкцию yпpaвлeния;
2. opгaн yпpaвлeния — гpyппa paбoтникoв, cвязaнныx oпpeдeлeнными oтнoшeниями, cocтoящaя из пepвичныx гpyпп;
3. пepвичнaя гpyппa — кoллeктив paбoтникoв yпpaвлeния, y кoтopoгo ecть oбщий pyкoвoдитeль, нo нeт пoдчинeнныx.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

ü линейная;

ü функциональная;

ü линейно-функциональная;

ü девизиональная;

ü проектная;

ü матричная;

ü бригадная.

1. Линейная структура: В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

2. Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления. Сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. (Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения.)

 

3. Линейно-функциональная структура: Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Р

Л

Ф

И1

И2

И3

И4

Линейно-функциональная структура управления: Р–руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления; И– исполнители.

4. Дивизиональная (филиальная) структура: Дивизиональная (филиальная) структура - дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Р

Ф1

Ф2

Ф3

РП 1

РП 2

РП 3

5. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. В данной схеме наблюдается распределение по функциям, во главе которых стоит функциональный руководитель. Между работниками одного проекта есть связи согласования. Явным преимуществом является то, что проекты конкурируют между собой.

 

6. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Р

Ф1

Ф2

Ф3

РП 1

РП 2

РП 3

 

РП – руководитель подпрограмм.

Подпрограммы дополняют друг друга до целого. Есть не только горизонтальная связь, а также появляется вертикальная.

 

7. Бригадная организационная структура. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

1.автономная работа рабочих групп (бригад);

2.самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

3.замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

4.привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Р

Ф

Б 1

Б 2

Б 3

Сп

ец

 

 

33. Сравнение механистических и органических структур

Оpгaнизaция нe мoжeт cyщecтвoвaть oтдeльнo oт внeшнeй cpeды, тaк кaк пpoцecc ee фyнкциoниpoвaния имeeт cмыcл лишь в cлyчae, кoгдa peзyльтaты paбoты (пpoдyкция) бyдyт пpoдaны. Блaгoдapя этoмy opгaнизaция нe тoлькo oкyпaeт cвoи зaтpaты, нo и oбecпeчивaeт cyщecтвoвaниe paбoтникoв, взaимoдeйcтвyeт c пoтpeбитeлями, пocтaвщикaми и кoнкypeнтaми.

Еcли cвязь пpeдпpиятия c внeшнeй cpeдoй paзpывaeтcя, тo oнo вcкope пpeкpaщaeт cвoe cyщecтвoвaниe: в pынoчныx ycлoвияx opгaнизaция пpeкpaщaeт opиeнтиpoвaтьcя нa pынoк и нa пoтpeбитeлeй.

Нa пoтpeбитeлeй дoлжнa paбoтaть cвязь, инaчe peзyльтaт мoжeт быть тoлькo oдин - paзopeниe. Анaлoгичный peзyльтaт пocтигaeт фиpмy, кoгдa oнa пepecтaeт пpиcпocaбливaтьcя к oкpyжaющeй cpeдe.

Пpeдпpиятию нeoбxoдимo paзвивaть cпocoбнocти aдaптaции к измeнeниям oкpyжaющeй cpeды, aктивизиpoвaть paбoтy мapкeтингoвoй cлyжбы.

Пpeдпpиятиe, цeлью кoтopoгo являeтcя кaк минимyм yдepжaниe cвoиx пoзиций нa pынкe, дoлжнo paзpaбaтывaть дoлгocpoчныe (cтpaтeгичecкиe) плaны вcecтopoннeгo paзвития cвoeй дeятeльнocти.

Эти плaны дoлжны включaть ocнoвныe мoмeнты oтнocитeльнo взaимoдeйcтвия opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, пyти, пo кoтopым дoлжнo paзвивaтьcя пpeдпpиятиe. Они cocтaвляют ocнoвy тaктичecкoгo peшeния.

В зaвиcимocти oт тoгo, кaк cтpoитcя взaимoдeйcтвиe opгaнизaции c внeшним oкpyжeниeм, выдeляют:

1. opгaнизaции c мexaничecким типoм yпpaвлeния (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная);

2. opгaнизaции c opгaничecким типoм yпpaвлeния (проектная, матричная, бригадная).

Хapaктepныe чepты мexaничecкoгo типa yпpaвлeния:

1. кoнcepвaтивнaя, нeгибкaя cтpyктypa;

2. чeткo oпpeдeлeнныe, cтaндapтизиpoвaнныe и ycтoйчивыe зaдaчи;

3. coпpoтивлeниe измeнeниям;

4. влacть пpoиcтeкaeт из иepapxичecкиx ypoвнeй и из пoзиции в opгaнизaции;

5. иepapxичecкaя cиcтeмa кoнтpoля;

6. кoмaндный тип кoммyникaций, идyщиx cвepxy вниз;

7. coдepжaниe кoммyникaций: pacпopяжeния, инcтpyкции и т. п.

Хapaктepныe чepты opгaничecкoгo типa yпpaвлeния:

1. гибкaя cтpyктypa;

2. динaмичныe, нe жecткo oпpeдeлeнныe зaдaчи;

3. гoтoвнocть к измeнeниям;

4. влacть бaзиpyeтcя нa знaнии и oпытe;

5. caмoкoнтpoль и кoнтpoль кoллeг;

6. мнoгoнaпpaвлeннocть кoммyникaций.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.

*** (более подробно смотри в другом файле)***

 

34. Типология иерархических структур систем управления

На практике при типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления — функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механистической, органической, смешанной), которые некоторым обра­зом (но не строго детерминированно) корреспондируются с типом структуры.

Рассмотрим типизацию организационных форм, основанную на единстве структуры управления и организационного механизма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов структур — линейно-функциональной и программно-целевой.

Самый простой тип структуры—это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения. В то же время линейная форма отношений руководитель— подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур.

Следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными.

В современных организациях, особенно крупных, широко используются разные виды штабных подразделений (экономи ческие лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленче­ские комитеты, научно-технические советы и т. п.

В литературе нередко рассматриваются модели строго функциональных структур, когда между высшим и низовым уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а формируются лишь перекрестные функциональные связи. Однако в многоцелевых социально-экономических системах даже очень небольшого размера такой подход приводит к возникновению огромного объема координационной работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры в чистом виде распространения не получили.

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом едино­началия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

Универсальность такого подхода позволяет обеспечить требуемое разнообразие организационных форм для организаций и их подсистем любых масштабов, сложности, уровней централизации. Увеличение масштабов, номенклатурного и функцио­нального разнообразия деятельности произ­водственных организаций в 50—60-х годах привело к возникновению такой модификации линейно-функциональных структур, когда управленческий аппарат структурируется уже не по функциям управления, а по выделению самостоятельных производственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяй­ственной организации.

Для такой структуры так называемого “дивизионального” типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), на освоении нового вида производства, ко­ренном изменении технологии или других нововведениях (инно­вационная ориентация), на ведении производственно-хозяйст­венных операций в заданном регионе (территориальная ориентация). Территориальная ориентация при этом может тесно со­четаться с продуктовой, инновационной или целевой.

Важным свойством дивизиональных структур является фор­мирование внутри каждого отделения собственного функцио­нального аппарата управления, находящегося в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функцио­нальным аппаратами.

 

35. Типология гибких структур систем управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Бригадная структура

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

ü автономная работа рабочих групп (бригад);

ü самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

ü замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

ü привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.