Організація маркетингової діяльності

Організація маркетингу—це структурна побудова для управління маркетинговими функціями. Вона встановлює підпорядкованість і відповідальність за виконання поставлених цілей і завдань.
Організація маркетингу передбачає:
– побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;
– підбір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;
– розподіл завдань, прав та відповідальності серед працівників маркетингових служб;
– створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;
– забезпечення ефективної взаємодії маркетингових та інших служб.
Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну організаційну структуру: функціональну, регіональну, товарну, ринкову та різноманітні їх комбінації.
Функціональна організація служби маркетингу передбачає розподіл обов'язків між структурними підрозділами за окремими функціями маркетингової діяльності (рис. 8.6.).
Функціональна організація служби маркетингу є найпоширенішою та найпростішою, проте її ефективність знижується із зростанням товарного асортименту та розширенням кількості ринків збуту. При такій організації маркетингу відсутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів загалом чи маркетингову Діяльність на окремих ринках.
Регіональну організацію служби маркетингу застосовують у компаніях, які працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає створення підрозділів, що займаються маркетингом продукції підприємства в окремих регіонах (рис. 8.7.).
Така організація дає змогу збутовому персоналу жити в межах території, яку вони обслуговують, досконало знати своїх споживачів, працювати з мінімальними витратами часу і коштів на реалізацію продукції.
На підприємствах із широким товарним асортиментом застосовують товарну (продуктову) організацію. Це така структура управління маркетингом, в якій за розроблення і реалізацію стратегій та планів маркетингу для певного товару чи групи товарів відповідає керівник по товару.
Переваги даного підходу до організації маркетингової діяльності на підприємстві:
– керівник, який займається певним товаром, має можливість координувати різні роботи з усього комплексу маркетингу для даного товару, а також скоро реагувати на вимоги ринку;
– приділяють увагу як основним, так і другорядним за значенням товарам;
– легше виявляти здібних працівників, адже їх залучають до всіх сфер оперативної маркетингової діяльності.
Проте для даного типу оргструктури, особливо коли на підприємстві паралельно існують і функціональні маркетингові служби, характерні певні недоліки:
– керівник, який відповідає за певний товар, не має усіх повноважень, необхідних для його діяльності;
– товарна організація часом потребує більших видатків, ніж очікується, через значні витрати на утримання великої кількості персоналу;
– у працівників товарних підрозділів можуть існувати подвійні підпорядкування своїм безпосереднім керівникам та керівникам функціональних маркетингових служб.
Ринкова організація служби маркетингу дає можливість урахувати специфіку роботи на різних за своїм характером ринках: на споживчому ринку, ринку промислових підприємств, ринку державних установ тощо. Керівник із питань роботи з ринком відповідає за розроблення перспективних і річних планів збуту продукції та з інших видів функціональної діяльності.
Перевага даної організаційної структури полягає у тому, що вона дає змогу концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегментів. Недоліки аналогічні недолікам товарної організації служби маркетингу.
Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується, як звичайно, у матричній формі. На підприємстві є керівники по окремих товарах та по окремих ринках.
Керівники по товарах планують обсяги продажів та прибутки для своїх товарів, визначають методи їх просування. При тому вони контактують із керівниками по ринках, маючи на меті визначення можливих обсягів продажів і врахування специфіки конкретних ринків.
Своєю чергою, керівники по ринках відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих та потенційних товарів.
Даний тип оргструктури маркетингу застосовують підприємства, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво відрізняються. Перевагою даної організації маркетингу є можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте її недоліками можна вважати:
– значні управлінські витрати;
– відсутність достатньої організаційної гнучкості;
– породження конфліктів серед персоналу маркетингових служб.
При виборі організаційної структури маркетингу слід дотримуватися основних принципів її побудови:
– наявності чітко сформульованих цілей та завдань, поставлених перед підприємством;
– забезпечення оперативного передання інформації між службами маркетингу;
– відсутності «подвійного підпорядкування»;
– обмеження кількості персоналу;
– обмеження кількості ланок в управлінні;
– чіткого визначення та координації завдань лінійного керівництва і функціональних служб;
– загальної координації дій вищим керівництвом.
Дотримання даних принципів дасть змогу вибрати найбільш прийнятну оргструктуру управління маркетингом та забезпечити ефективність її подальшої роботи.

Маркетинговий контроль.

Оскільки при здійсненні планів маркетингу виникає безліч непередбачуваних ситуацій, відділ маркетингу повинен вести постійний контроль за ходом їх виконання. Система маркетингового контролю необхідна для того, щоб бути впевненими в ефективності діяльності підприємства. Існує три типи маркетингового контролю (див. табл. 8.2).
Контроль за виконанням річних планів.
Полягає у зіставленні поточних показників із контрольними цифрами річного плану. Контроль складається з чотирьох етапів (див. рис. 8.8.).
Контроль за виконанням річних планів здійснюють за допомогою: аналізу можливостей збуту; аналізу частки ринку; аналізу співвідношення між витратами на маркетинг та збутом; виявлення ставлення споживачів.
Аналіз можливостей збуту полягає у вимірюванні та оцінці фактичних обсягів продажів порівняно із запланованими. Починати необхідно з аналізу статистичних даних щодо збуту. Ретельний аналіз показників збуту дає змогу сформувати програму маркетингових дій, розроблену окремо по товарах; асортиментних групах; ринках; географічних регіонах та окремих торговельних агентах; типах споживачів; періодах часу тощо.
Загальну статистику збуту треба доповнювати аналізом частки ринку, який дає змогу оцінити становище підприємства стосовно конкурентів. Якщо ринкова частка підприємства збільшується, то його конкурентне становище зміцнюється, якщо ж ринкова частка зменшується — це ознака того, що діяльність конкурентів ефективніша.
Контроль за виконанням річного плану потребує підтвердження ефективності використання коштів для досягнення запланованих обсягів збуту. Постійний контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг та обсягами продажів допомагає підприємству підтримувати витрати на маркетинг на необхідному рівні.
Підприємству важливо виявляти всі можливі зміни у споживчих симпатіях. При тому використовують різні методи спостереження за ставленням до фірми з боку споживачів, посередників, контактних аудиторій та інших учасників маркетингового середовища.
Виявляючи зміни у споживчих симпатіях та значні розбіжності фактичних показників із цільовими настановами річного плану, менеджери з маркетингу повинні вдатися до відповідних заходів щодо коригування становища. Так, у разі різкого падіння обсягів продажів можна запланувати:
– подальше скорочення виробництва;
– вибіркове зниження цін;
– посилення активності торговельного персоналу;
– оновлення товарного асортименту;
– активізацію заходів щодо просування товару на ринку тощо.
Контроль за прибутковістю передбачає оцінку рентабельності діяльності підприємства в розподілі по товарах, територіях, сегментах ринку, торговельних каналах та обсягах замовлень. Здійснюється контроль за прибутковістю поетапно (див. рис. 8.9.).
Практично контроль за прибутковістю здійснює персонал служби фінансового контролю, зокрема контролери з питань маркетингу. Хоча контроль за прибутковістю спирається на фінансовий контроль, проте останній його не обмежує. Керівництво повинно мати інформацію про використання трудових ресурсів, якість продукції, дослідження ринку, НДДКР. Ці дані дають змогу приймати рішення, спрямовані на те, щоб діяльність підприємства була високорентабельна.
Ревізія маркетингу.
Контроль за дотриманням запланованої стратегії підприємства, його місії, цілей та завдань, або стратегічний контроль, здійснюється за допомогою ревізії маркетингу. Завдання ревізії маркетингу — встановити, які пункти маркетингового плану не реалізуються і з яких причин, чи правильно визначені ціль та завдання маркетингу, розроблена його структура, наскільки у стратегії маркетингового плану враховані зміни в ситуації на ринку, в навколишньому середовищі тощо.
Головне завдання ревізії — розроблення пропозицій, на підставі яких необхідно коригувати діючі маркетингові плани і котрі повинні бути враховані під час опрацювання майбутніх планів.
При підготовці маркетингової ревізії треба дати відповіді на такі запитання:
Результати ревізії маркетингу з розробленими рекомендаціями щодо вдосконалення подальшої маркетингової діяльності підприємства з урахуванням змін у маркетинговому середовищі подають вищому керівництву. Рішення про прийняття необхідних заходів затверджує Рада директорів підприємства.
Ревізію маркетингу проводять за певним планом. Далі наведено приклад плану ревізії маркетингу, згідно з яким ревізор із маркетингу може збирати інформацію при ревізії.
План ревізії маркетингу.
Частина І. Ревізія маркетингового середовища.
Макросередовище:
– Демографічні фактори.
– Економічні фактори.
– Природні фактори.
– Науково-технічні фактори.
– Політичні фактори.
– Культурні фактори.
– Мікросередовище:
– Ринки.
– Споживачі.
– Конкуренти.
– Система розподілу й дилери.
– Постачальники.
– Допоміжні та маркетингові організації.
– Контактні аудиторії.
Частина II. Ревізія стратегії маркетингу.
– Програма діяльності (місія) підприємства.
– Ціль та завдання маркетингу.
– Стратегія маркетингу.
Частина III. Ревізія організації служби маркетингу.
– Відповідність структури служби маркетингу існуючим умовам.
– Функціональна ефективність служби маркетингу.
– Ефективність співпраці між функціональними підрозділами та службою маркетингу.
Частина IV. Ревізія допоміжних систем маркетингу.
– Система маркетингової інформації.
– Система планування маркетингу.
– Система маркетингового контролю.
Частина V. Ревізія результативності маркетингу.
– Аналіз прибутковості.
– Аналіз ефективності витрат.
Частина VI. Ревізія складових комплексу маркетингу.
– Товарна політика.
– Цінова політика.
– Збутова політика.
– Комунікаційна політика.
Складові плану ревізії маркетингу можуть змінюватися залежно від того, чи проводиться ревізія однієї зі складових маркетингу, чи здійснюється всебічна перевірка стану маркетингової системи загалом на підприємстві.
Створюючи систему контролю та проведення ревізій, необхідно чітко усвідомлювати, яке завдання ставиться при тому, визначати критерії оцінки результативності системи, наскільки оперативно можна використовувати результати ревізій, хто буде цим займатись, у що це обійдеться підприємству.
Ефективність управління маркетинговою діяльністю на підприємстві залежить від ефективності функціонування допоміжних систем маркетингу, а саме системи планування маркетингу, системи організації маркетингу, системи маркетингового контролю.
Система планування маркетингу передбачає визначення цілей та завдань маркетингу, а також заходів для їх досягнення у певний період часу, виходячи із прогнозів щодо майбутніх умов виконання плану. Плацдармом для планування у межах підприємства є стратегічне планування. Процес стратегічного планування складається з розроблення місії підприємства, визначення його цілей та завдань, аналізу господарського «портфеля» та вибору стратегії розвитку підприємства.
Місія підприємства — це його програмна заява, викладена в письмовій формі. Вона має бути зорієнтована на потреби споживачів і націлювати підприємство на використання найперспективніших маркетингових можливостей, які відкриваються перед ним.
Аналіз господарського «портфеля» дає змогу оцінити рентабельність кожного з підрозділів підприємства та обрати шлях його подальшого розвитку.
Розроблення стратегії розвитку підприємства передбачає вибір з-поміж таких можливостей розвитку: можливості інтенсивного розвитку (стратегія глибшого проникнення на ринок; стратегія розширення меж ринку; стратегія удосконалення товару), можливості інтеграційного розвитку (стратегії вертикальної або горизонтальної інтеграції) та можливості диверсифікації (стратегії горизонтальної, концентричної або конгломератної диверсифікації).
Після розроблення загальних стратегічних планів опрацьовують плани маркетингу по товарах, марках товарів та ринках. Основними розділами плану маркетингу є: зведення контрольних показників, висвітлення поточної маркетингової ситуації, перелік небезпек та можливостей, перелік завдань і проблем, виклад стратегії маркетингу, програми заходів, бюджети та порядок контролю.
Система організації маркетингу — це структурна побудова для управління маркетинговою діяльністю. Вона встановлює підпорядкованість та відповідальність за виконання поставлених перед підприємством завдань. При створенні відділів маркетингу можливий варіант функціональної структури, коли за виконання окремої маркетингової функції відповідає власний керівник, підпорядкований маркетинг-директору. Організація за регіональним принципом дає змогу торговельним агентам сконцентрувати свої зусилля на конкретному географічному ринку. Організація за товарним принципом зорієнтована на те, щоб виробництвом кожного конкретного товару управляв власний керівник, який співпрацює із спеціалістами інших функціональних служб. Зустрічається змішана товарно-ринкова організація служби маркетингу.
Контроль як одна із функцій управління завершує маркетингову діяльність. Він призначений для внесення час від часу коректив до виробленої стратегії. Існує три типи маркетингового контролю: контроль за виконанням річних планів, контроль за прибутковістю та стратегічний контроль, або маркетингова ревізія.
Процес контролю за виконанням річних планів здійснюється у такій послідовності: встановлення контрольних показників, визначення показників ринкової діяльності, аналіз діяльності, розроблення коригуючих заходів. Конкретними засобами контролю за виконанням річних планів є аналіз можливостей збуту, аналіз частки ринку, контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг та обсягами продажів, спостереження за ставленням до підприємства з боку учасників мікросередовища.
Контроль за прибутковістю роблять для оцінювання рентабельності діяльності підприємства в розподілі по товарах, територіях, сегментах ринку, торговельних каналах та обсягах замовлень.
Стратегічний контроль здійснюють для упевнення, що маркетингові ціль, завдання та програми підприємства відповідають вимогам наявного та прогнозованого маркетингового середовища. Здійснюють такий контроль ревізією маркетингу. Завдання ревізії маркетингу полягає у виявленні проблем, що виникають, і маркетингових можливостей, що відкриваються перед підприємством, та розробленні рекомендацій стосовно плану перспективних і поточних заходів, спрямованих на комплексне вдосконалення маркетингової діяльності підприємства.