Розділ 8. Управління маркетинговою діяльністю

Основними функціями управління маркетинговою діяльністю на підприємстві є її організація, планування та контроль за виконанням. Взаємозв'язок між цими функціями управління пояснює рис. 8.1.
Розроблення та реалізація маркетингових заходів потребують створення допоміжних систем маркетингу. Як зазначено в розділі I, до них належать, зокрема, система планування маркетингу, система організації служби маркетингу та система маркетингового контролю.
Гармонійне поєднання і взаємодія цих допоміжних підсистем значною мірою зумовлюють ринковий успіх підприємства.
Розглянувши останній розділ, Ви зможете:
– осягнути роль та сутність стратегічного планування і планування маркетингу;
– охарактеризувати різні форми організації служби маркетингу на підприємствах, їх переваги та недоліки;
– опанувати методи та прийоми здійснення маркетингового контролю.

Система планування маркетингу.

Навколишнє середовище постійно впливає на функціонування підприємства, а це вимагає оперативного прийняття різного роду управлінських рішень. Проте цей факт не заперечує необхідності планувати діяльність підприємства, що дає можливість:
– чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства;
– правильно розподілити наявні ресурси;
– урахувати всі потреби цільових споживачів;
– оцінити сильні та слабкі сторони підприємства;
– ретельно розробити заходи для досягнення запланованого тощо.
Стратегічне планування.
Для визначення цілей та завдань, а також вибору оптимальної моделі їх досягнення завдяки координації та розподілу наявних ресурсів здійснюється стратегічне планування.
Стратегічне планування — це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами у сфері маркетингу.
Ґрунтується ця відповідність на чітко сформульованій місії підприємства, і визначенні цілей та допоміжних завдань, надійному господарському «портфелі» та стратегії подальшого розвитку підприємства.
Стратегічне планування передбачає вибір стратегії підприємства, на підставі якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу. Важливо, щоб усі функціональні стратегії були узгоджені. Практично того досягнути нелегко, бо цілі окремих функціональних підрозділів відрізняються. Якщо діяльність служби маркетингу здебільшого спрямована на максимальне задоволення потреб споживачів, що потребує активізації інноваційної діяльності, гнучких бюджетів, то, своєю чергою, виробничий відділ зацікавлений у масовому виробництві товарів, бухгалтерія — у стандартизованих операціях, фінансовий відділ — у чітко визначеному бюджеті, конструкторські служби — в обмеженій кількості моделей товару тощо.
Певні суперечності між службами, які можуть виникати, можна зменшити через відкрите обговорення та стимулювання співпраці між окремими підрозділами.
Процес стратегічного планування відбувається у певній послідовності (рис. 8.2. – Етапи стратегічного планування).
На першому етапі формулюється місія підприємства — основна ціль, чітко виражена причина існування підприємства. Місію переважно розробляють у письмовому вигляді як офіційну програмну заяву. В ній є відповіді на такі запитання:
– яким є наше підприємство?
– хто наші клієнти?
– найголовніше для них?
– має бути наше підприємство?
З одного боку, місія підприємства служить фактором залучення клієнтів, показуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні заяви додають працівникам підприємства впевненості і підвищують їх відповідальність при виконанні спільної справи, чітко змальовують ціль та підкреслюють її значимість. Місія повинна вказувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери виступають товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання декількох чинників. Фірма «Дербіт Інтернешнл», яка виступає на ринку покрівель для дахів та виготовляє бітумні плівки, свою місію сформулювала так: «Ми в партнерстві з ексклюзивними дистриб'юторами і кваліфікованими покрівельниками продаємо вирішення гарантованого водонепроникнення дахів».
Споживача мало цікавить перелік товарів, що їх виробляє підприємство. Формулюючи місію, треба дивитися на підприємство очима споживача, який очікує задоволення своїх потреб та вимог.
Подальший етап стратегічного планування — конкретизація програмної заяви в переліку цілей та завдань для кожного рівня управління підприємством. На рис. 8.3. (Розгортання цілі підприємства в ціль та завдання маркетингової діяльності) наведена схема, яка характеризує місце цілі та завдань маркетингової діяльності в системі завдань підприємства й послідовність розгортання загальної цілі маркетингової діяльності на її складові.
Найпоширенішими серед завдань маркетингу є збільшення частки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності тощо. Цілі та завдання підприємства мають бути конкретні, реальні, досяжні, взаємо-узгоджені і, якщо можливо, повинні мати кількісний вираз. Наприклад, завдання «збільшити частку ринку» є неконкретне; формулювання «до кінця наступного року збільшити частку ринку на 7%» — конкретне й чітке.
На третьому етапі стратегічного планування підприємство проводить аналіз господарського «портфеля», тобто оцінювання стану всіх стратегічних господарських підрозділів (СГП). СГП — це самостійні відділення чи підрозділи, які відповідають за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на конкретному ринку. СГП — основні елементи планування стратегії підприємства. Кожен із них має такі загальні характеристики:
– конкретна орієнтація та відповідна стратегія;
– цільовий ринок;
– чітко визначені конкуренти та конкурентні переваги;
– його очолює управитель, наділений повною відповідальністю за об'єднання усіх функцій у стратегію.
Аналіз господарського «портфеля» дає можливість оцінити рентабельність кожного СГП та прийняти рішення про їх подальший розвиток (або скорочення чи взагалі припинення діяльності). Проводиться аналіз за допомогою матриці «частка ринку — зростання ринку» (матриця «Бостон консалтинг груп»).
Матриця «Бостон консалтинг груп» дозволяє підприємству класифікувати кожен СГП за його часткою ринку стосовно основних конкурентів та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи СГП: «зірки», «дійні корови», «важкі діти», «собаки» та пропонує стратегії для кожного з них (рис. 8.4.).
СГП, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвиваються, називаються «зірками». «Зірка» дає значні прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і «зірка» переходить у ранг «дійної корови».
«Дійна корова» займає позиції лідера в доволі зрілій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи такі СГП дають чималі прибутки, які стають джерелом фінансування інших підрозділів.
«Важка дитина» — це ті СГП, які завоювали незначні частки ринку в галузях, що розвиваються. Вони не приносять великих прибутків, потребують значних інвестицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність та фінансово підтримує СГП, або приймає рішення про вихід СГП із ринку.
«Собака» — це СГП з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економніше припинити на них виробництво і взятися за перспективніший вид діяльності.
Застосування матриці «Бостон консалтинг груп» дає змогу зіставляти позиції підрозділів підприємства та встановлювати ступінь збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці.
Матриця ґрунтується на тій концепції, що збільшення ринкової частки сприяє зниженню одиничних витрат виробництва та збільшує прибутковість СГП. Однак Ця концепція не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності СГП, тому її вважають дещо спрощеною.
На останньому, четвертому етапі стратегічного планування підприємство обирає стратегію розвитку. Для виявлення можливостей подальшого розвитку використовують матрицю «товар—ринок», розглянуту в розділі III. Стратегію розвитку можна розглядати на підставі аналізу таких можливостей:
– можливості інтенсивного розвитку, або інтенсифікація зусиль підприємства в межах його діяльності;
– можливості інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства через узяття під контроль чи приєднання до нього інших підприємств;
– можливості диверсифікації, або розширення кількості сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.
Основні стратегії кожного з напрямів розвитку наведені в таблиці 8.1.
Планування маркетингу.
Результати стратегічного планування конкретизуються у детальних планах маркетингової діяльності кожного СГП. Поняття плану маркетингу є комплексним і складається із сукупності таких планів:
– план виробництва;
– план випуску конкретного товару;
– план ринкової діяльності.
Кожен із згаданих планів поділяється на розділи. Розділи плану маркетингу випуску конкретного товару наведено на рис. 8.5.
Розділ І. Зведення контрольних показників.
У цьому розділі необхідно подати перелік основних поточних завдань підприємства, виражених у цифрах, та рекомендації керівництву щодо їх виконання згідно із спрямуванням плану. Розділ вважають оглядовим, у ньому також наводять зміст плану маркетингу.
Розділ II. Виклад поточної маркетингової ситуації.
У цьому розділі плану розробляють профіль цільового ринку та аналізують становище на ньому підприємства. Наводять детальний опис ринку з погляду його розмірів, основних сегментів, потреб споживачів та специфічних факторів маркетингового середовища; оцінюють конкурентів та канали розподілу.
Розділ III. Перелік небезпек та можливостей.
У розділі III необхідно розробити якомога докладніший перелік маркетингових небезпек та можливостей, що можуть виникнути внаслідок маркетингової діяльності підприємства. Такий підхід дає змогу передбачити ймовірність тієї чи іншої події, що здатна вплинути на діяльність підприємства.
Розділ IV. Перелік завдань і проблем.
Дослідження імовірних небезпек та можливостей, що стоять перед підприємством, дає змогу чітко сформулювати завдання та окреслити коло проблем, що виникають при тому. Завдання мають бути розраховані на період дії маркетингового плану.
Розділ V. Стратегія маркетингу.
У розділі викладають широкий маркетинговий підхід до поставлених завдань. Стратегія маркетингу — це раціональна, логічна побудова, керуючись якою, підприємство планує виконати свої маркетингові завдання. Якщо підприємство працює на декількох цільових ринках чи сегментах, слід розробити стратегію маркетингу для кожного з них. Розроблення стратегії маркетингу передбачає вибір таких стратегій:
— стратегій охоплення цільових ринків (сегментів ринку);
— товарної стратегії;
— стратегії ціноутворення;
— стратегії збуту та збутової логістики;
— стратегій просування товарів на ринку.
Для кожної із стратегій необхідно підготувати обґрунтування з погляду доцільності та узгодженості із загальною стратегією розвитку підприємства. Водночас розраховують розмір бюджету маркетингу, що необхідний для реалізації стратегії маркетингу.
Розділ VI. Програма заходів.
У цьому розділі стратегії маркетингу необхідно втілити в конкретні програми дії, що відповідають на такі запитання:
— що буде зроблено?
— коли буде зроблено?
— хто виконуватиме?
— скільки коштуватиме?
Протягом року при виникненні непередбачуваних проблем та появі нових можливостей програма заходів потребує відповідного коригування.
Розділ VII. Бюджети.
Цей розділ плану маркетингу відтворює запроектовані величини доходів, витрат та прибутку. Величину доходу обґрунтовують із погляду прогнозованих значень обсягу продажів та цін. Витрати визначають як суму витрат на виробництво та маркетинг. Різниця між величинами доходу та витрат дає величину очікуваного прибутку. Затверджений бюджет є підставою для придбання необхідних товарів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності.
Розділ VIII. Порядок контролю.
У цьому розділі плану викладено порядок контролю за ходом виконання запланованих заходів. Для здійснення поточного контролю бажано, щоб завдання, програма заходів та бюджетні асигнування були розписані у плані по місяцях та кварталах. Це дає змогу оцінити результати виконання плану та виявити відхилення від накреслених завдань. Відповідальним за недосягнення планових показників необхідно підготувати пояснення з обґрунтуванням заходів, що їх вони вважають за потрібне вжити для виправлення ситуації.
Детальніше на тому, як проводиться маркетинговий контроль, ми зупинимося у параграфі 8.3 даного розділу.