Лекции.Орг


Поиск:




Методи оперативного контролінгу та їх характеристика




Найважливішою метою підприємства є покращення рентабельності, забезпечення ліквідності і підвищення ефективності роботи. Щоб досягти цієї мети, на виробництві необхідно систематично використовувати інструменти оперативного управління. Керівники усіх рівнів повинні більш ефективно використовувати оперативний інструментарій.

Зміст будь-якої системи контролінгу полягає у ЇЇ орієнтації на мету, майбутнє і "вузькі місця". За допомогою оперативних методів можна своєчасно виявити відхилення від накресленого курсу. Таким чином керівники усіх рівнів можуть проводити цілеспрямовані заходи в різних галузях діяльності, щоб забезпечити досягнення встановлених цілей.

До оперативних методів контролінгу слід віднести такі види:

• облік результатів;

• аналіз результатів;

• планування результатів (середньо- і короткострокове);

• управління результатами;

• контроль результатів;

• "вузькі місця "результатів діяльності;

• мотивація для досягнення результатів;

• пошук та прийняття до уваги граничних величин. Охарактеризуємо дещо детальніше суть кожного із наведених вище оперативних методів контролінгу.

Облік результатів — полягає у виборі правильно методу обліку затрат і на цій основі визначення результатів діяльності: обліку результатів на основі повних затрат чи методу обліку затрат на реалізовану продукцію (на базі граничних або виробничих витрат), які в зарубіжній практиці носять назву І і ІІ типів організації обліку часткових затрат.

Облік затрат і результатів — це комбінація обліку затрат за видами, місцями виникнення і носіями, коли безпосередньо облікованим затратам протиставляються відповідні їм розміри виторгу, завдяки чому стає можливим облік результату. Розширення цього обліку за рахунок кошторисного обліку і аналізу планових і фактичних показників, а також аналізу відхилень дозволяє доповнити інформацію про поточні події системою прямого зв'язку.

Розрахунок виробничого результату (прибутку) на короткотерміновий період є важливим методом управління для керівництва підприємством і менеджерів. Тому такий розрахунок потрібно робити щомісяця і в кумулятивному вигляді. Найбільш суттєві дані, які необхідні для прийняття рішень впродовж року, можна взяти з цих розрахунків.

Розрахунок результату показує сильні і слабкі сторони підприємства, тому він не повинен зникати в письмовому столі керївництва, не пройшовши опрацювання. Підготовлені дані повинні стати базою для щомісячних нарад керівництва та менеджерів.

Для розрахунку та контролю виробничого результату використовують методи розрахунків на базі загальних витрат і на базі затрат на реалізовану продукцію. Однак ці методи мають неоднакове значення для керівництва підприємства у зв'язку з їх різною інформативністю. Для управлінських цілей більше підходить розрахунок на базі витрат на реалізовану продукцію, який притаманний обліку сум покриття.

Розрахунок на базі загальних витрат використовується як при обчисленні прибутків (збитків), так і при визначенні виробничого результату.

З метою порівняння організації обліку сум покриття (І і II типів) та обліку повних затрат подивимось їх зіставлення на поданому рисунку (рис. 5.2) та проведемо відповідний аналіз.

Як видно з рисунка, при розрахунку виробничого результату на базі загальних витрат виторгу від реалізації протистоять витрати на виробництво продукції, або надання послуг з урахуванням змін запасів готової продукції і незавершеного виробництва, якщо обсяг продажу і обсяг виробництва відрізняються.

При розрахунку виробничого результату на короткотерміновий період, із загального виторгу від реалізації з урахуванням змін запасів віднімають загальні затрати, які згруповані за елементами. Метод розрахунку результату на базі загальних витрат при використанні системи обліку за повними затратами в спрощеній формі виглядає таким чином: Виторг від реалізації за період

+ Збільшення запасів готової продукції і незавершеного виробництва.

- Зменшення запасів готової продукції і незавершеного виробництва.

= Загальний випуск за період у вартісному виразі.

- Змінні витрати цього періоду = Сума покриття цього періоду

- Постійні витрати цього періоду

= Виробничий результат цього періоду.

Таким чином, цей метод в меншій мірі підкреслює досягнутий ринковий успіх, ніж результат випуску продукції підприємством.

Розрахунок виробничого результату на короткотерміновий період може бути зроблений або в рамках бухгалтерського обліку по рахунку виробничого результату, або за його рамками з використанням статистичних даних.

Якщо критично оцінити цей метод, то можна зробити певні висновки про його переваги і недоліки.

Переваги методу розрахунку виробничого результату на базі загальних витрат:

а) такий розрахунок має таку ж структуру, як і розрахунок прибутків / збитків у фінансовій бухгалтерії. Розрахунок виробничого результату у разі застосування даного методу побудований за тими ж критеріями, що й розрахунок прибутків/збитків у фінансовій бухгалтерії;

б) розрахунок на базі загальних витрат простий з математичної точки зору. При зміні запасів для визначення виробничих затрат на готову продукцію та незавершене виробництво потрібні дані обліку затрат за місцями виникнення і об'єктами їх калькулювання;

в) такий розрахунок можна застосувати як для використання у фінансовій бухгалтерії, так і в системі управлінського обліку.

Недоліки методу розрахунку виробничого результату на базі загальних витрат:

а) інформативність даного розрахунку для прийняття рішень з точки зору внутрішньогосподарської політики невелика, тому що загальні витрати згруповані за елементами, а виторг від реалізації — за продуктами і продуктовими групами;

б) для визначення щомісячної зміни запасів готової продукції і незавершеного виробництва в натуральному виразі необхідна інвентаризація. Особливо важко обліковувати запаси в ході процесу виробництва. Цього недоліку можна уникнути, якщо детально обліковувати всі виробничі дані;

в) даний метод не дозволяє аналізувати окремі товари або товарні групи. Цей недолік має важливе значення, тому що неможливо визначити, який вклад в досягнення виробничого результату вони внесли;

г) для точного аналізу відхилень необхідно розмежувати виторг від реалізації і витрати.

Складність цього завдання дозволяє зробити такий розподіл тільки за допомогою комп'ютера. При ручному опрацюванні і веденні записів обсяг роботи дуже великий і трудомісткий;

д) можливий лише контроль витрат за елементами і місцями виникнення. Контроль в розрізі товарів або товарних груп неможливий.

При розрахунку виробничого результату на базі витрат на реалізовану продукцію диференційований за товарами або товарними групами виторг протистоїть структурованим таким же чином витратам. Це дає можливість отримати уяву про прибутковість окремих товарів чи продуктових груп на підприємстві.

Даний метод можна використовувати як при короткотерміновому розрахунку виробничого результату, так і при розрахунку прибутку/збитку. Цьому методу розрахунку не властиві недоліки, які характерні для розрахунку на базі загальних витрат, і він орієнтований на ринковий успіх підприємства.

При бухгалтерській формі пред'явлення даних рахунок виробничого результату виглядає наступним чином:

Для отримання виробничого результату з виторгу від реалізації віднімають собівартість проданих товарів чи наданих послуг. Таким чином, товари (послуги), які виготовлені підприємством, але не реалізовані, залишаються не облікованими.

Статистична форма подання розрахунку на базі витрат на реалізовану продукцію за схемою повних витрат така:

Виторг від реалізації

— Собівартість реалізованих товарів чи послуг = Виробничий результат

+/— Нейтральний результат

= Результат діяльності підприємства.

Виробничий результат ми отримуємо, коли із виторгу від реалізації віднімаємо розраховану за схемою повних витрат собівартість реалізованих товарів і послуг. З урахуванням нейтрального результату отримуємо результат діяльності підприємства.

Розрахунок на базі витрат на реалізовану продукцію в комбінації з розрахунком суми покриття виглядає в скороченому вигляді таким чином:

Виторг від реалізації

— Змінні витрати реалізованих товарів =Сума покриття

— Постійні витрати

= Виробничий результат +/— Нейтральний результат

= Результат діяльності підприємства.

До переваг методу розрахунку виробничого результату на базі витрат на реалізовану продукцію можна віднести:

а) видно вклад кожного виду продукції (товарної групи) у виробничий результат;

б) не потрібна інвентаризація для визначення змін залишків;

в) є змога отримання важливої інформації для вирішення завдань внутрішньогосподарського планування, насамперед, для оптимізації програм виробництва і реалізації продукції;

г) окремі види продукції, які мають подібну структуру витрат, можна об'єднати в товарні групи і не втратити при цьому важливої інформації.

Недоліком методу розрахунку виробничого результату на базі витрат на реалізовану продукцію є те, що даний метод розрахунку потребує організації обліку витрат за місцями їх виникнення. Однак слід відмітити, що введення такого обліку оправдане, тому що дозволяє отримати кращу уяву про структуру витрат.

> Аналіз результатів— здійснюється за основними параметрами прийняття рішень з деталізованим визначенням і аналізом порядку переваги (ранжування) товарів (в умовах повного завантаження і недовантаження) потужностей.

Такий аналіз доцільно проводити, на нашу думку, за найбільш короткі проміжки часу. Залежно від специфіки діяльності підприємств та організацій це може бути тиждень, декада, місяць чи навіть квартал. Дані квартального аналізу результатів можна рекомендувати підприємствам суднобудування, літакобудування, а також підрядним будівельним організаціям, які здійснюють будівництво великогабаритних об'єктів (з нормативними термінами тривалості будівництва понад один рік).

> Планування результатів — відбувається на основі складання альтернативних планів з використанням основних параметрів прийняття рішення, даних про цільові суми покриття і кривих захисних сум покриття.

Альтернативне планування дозволяє наперед вибрати найбільш ефективний проект плану результатів діяльності, що є необхідною умовою для успішної реалізації його у подальшому.

При плануванні результатів у сучасних умовах господарювання важлива роль відводиться маркетингу і збуту продукції.

Дієвість усіх заходів з маркетингу і збуту рішучим чином залежить від вибору системи оплати праці регіональних торговельних представників. Тільки при хорошій мотивації співробітник послідовно прагне досягнення чітко визначених цілей діяльності підприємства.

На багатьох підприємствах регіональні торговельні представники до цього часу отримують комісійні винагороди у відсотках від обороту. Такий підхід до розрахунку комісійних приводить до того, що праця робітників оплачується залежно від досягнутого обороту незалежно від того, які результати отримало підприємство на його основі.

Майже на всіх підприємствах в регіональних торговельних представництвах незадоволені системою оплати праці, яка базується на відсотках з обороту.

Таким чином, працівники будь-якою ціною намагаються збільшити обороти, не звертаючи уваги на прибуток. В екстремальних ситуаціях буває, що підприємець платить своєму торговельному представнику комісійні з обороту, наприклад, у розмірі 5 % за продаж продукції, яка уже не приносить підприємству прибутку.

За рахунок поступок у ціні, додатково наданих знижок та інших спеціальних умов реалізації певних товарів може приносити збитки. У разі дії комісійних у відсотках від обороту торговельний представник отримує за такий продаж, як і раніше, винагороду, тому що за базу взятий оборот, а не сума покриття. Таким чином, підприємець заохочує ще і помилкові дії свого регіонального торговельного представника. Тому необхідно замінити комісійні винагороди на базі обороту комісійними на базі сум покриття. Тоді у виграші за рахунок економії і більш високої продуктивності буде як підприємство, так і регіональний представник. Внаслідок цього потрібно впроваджувати орієнтовану на цілі підприємства систему оплати праці в регіональних торговельних представництвах.

Таким чином, за базу при розрахунку комісійних буде взято ту користь, яку приносить підприємству продаж товарів чи надання послуг. Це однаково вигідно підприємству і працівникам підприємств.

Перевага методу розрахунку сум покриття полягає в тому, що підприємці більше не вимагають високого виторгу з обороту за окремими товарними групами, певними регіонами продажів чи деякими групами клієнтів. У відповідності до цього методу від величини виторгу з обороту віднімають відповідні змінні витрати. Отримують суму покриття, яка характеризує прибутковість товарних груп, регіонів продажу і груп клієнтів. Відсоткова частка суми покриття в чистому виторгу з обороту показує, який внесок вона робить в покриття спеціальних і загальних постійних витрат та отримання прибутку.

Разом із сумою покриття І для визначення комісійних винагород може бути використана сума покриття II, яка отримується, якщо враховувати спеціальні постійні витрати маркетингу і збуту. Саме сума покриття II служить базою для розрахунку комісійних винагород. Покажемо порядок її визначення:

Брутто-виторг з обороту

- Фактори зниження виторгу (знижки, бонуси, кредити, рекламації).

= Чистий виторг з обороту

- Змінні витрати = Сума покриття І

- Витрати на маркетинг і збут (постійна частина ставок, витрати; на відрядження, витрати на рекламу, канцелярські видатки та ін.)

= Сума покриття II.

Сума покриття II дозволяє визначити, отримало підприємство прибуток чи ні. Якщо співробітники торговельних представництв щомісячно отримують дані про виторг з обороту та про суми покриття І і І], то вони зразу побачать, наскільки успішно вони працювали. При такому підході вони вже не задумуються над тим, звідки беруться гроші на знижки з цін, спеціальні пропозиції і рекламації. У місячному розрахунку знаходяться дані по всіх цих позиціях. Так стає видно, як діє додаткова знижка на суми покриття І і II.

Таким чином, суми покриття є об'єктивною базою для визначення комісійних винагород.

Для визначення комісійних на базі сум покриття необхідно щомісячно враховувати виторг з обороту і витрати, щоб провести розрахунок результату на короткотерміновий період.

Особливість нової системи оплати праці полягає в тому, що при реалізації більш дохідних товарів більше заробляє і продавець, і підприємство. Форсування продажу товарів з великими сумами покриття І і II забезпечує інтереси обох сторін.

Облік, аналіз і планування результатів тісно взаємопов'язані між собою. Фактичні дані впливають на планові показники, в тому числі і на планування за методом прямого і зворотного зв'язку в межах часового горизонту від одного максимум до трьох років, які можна коригувати щоквартально.

> Управління результатами — здійснюється на основі використання методу нарахування комісійних з результатів у комбінації (поєднанні) з принципом нарахування премій за виконання планів і обліком сум покриття в розрізі клієнтів.

Управління результатами базується на концепції управління реалізацією, яка, будучи зорієнтованою на заплановані ступені покриття, вимагає застосування методу нарахування комісійних від продажу залежно від досягнутих сум покриття, тобто методу нарахування комісійних від результатів. Такий підхід заставляє працівників даної фірми, які займаються збутом, у першу чергу продавати продукцію (товари), суми покриття яких дорівнюють або більші від запланованих (ця інформація береться з системи планування результатів), і, поможливості, уникати не скалькульованих знижок, так як вони пропорційно зменшують доходи від комісії (на відміну від методу нарахування комісійних з обороту).

Цей метод дозволяє координувати планування виробничої програми і управління процесом реалізації таким чином, щоб вони функціонували разом, а не паралельно і не в різних напрямах, що досить часто зустрічається при встановленні комісійних з обороту.

У разі, коли виробництво орієнтовано виключно на ринок, облік сум покриття за клієнтами (в розрізі клієнтів) у значній мірі підвищує ефективність управління результатами і реалізацією, так як він дозволяє обґрунтовано ділити клієнтів на вигідних і невигідних. Комісійні з результату і облік сум покриття за клієнтами сприяють правильному плануванню виробничої, програми з урахуванням становища на ринку шляхом активного управління прибутком, надаючи відділу збуту необхідні дані щодо можливостей отримання запланованих сум покриття.

Надзвичайно важливу роль у сучасних умовах господарювання при управлінні результатами відіграють так звані граничні величини, до яких можна віднести мінімальні обсяги реалізації, мінімальні відпускні ціни тощо.

Перевищення граничних величин, а саме мінімальної величини серії (партії) продукції, мінімальних обсягів продажів, мінімальних цін навіть у випадку повного завантаження виробничих потужностей та при використанні методу загальних затрат спочатку повільно і непомітно, як у природі, наносить непоправні втрати у формі зменшення прибутку: "Оборот (виторг) збільшується, але результат зменшується, і ніхто не знає причини".

Фірма, яка не знає або не враховує мінімальних розмірів серій (партій) продукції (товарів), позбавляє себе можливості використовувати ефекти дегресії витрат при переобладнанні, зберіганні продукції і переваги в управлінні процесом виробництва.

З метою забезпечення ефективності господарювання мінімальні обсяги реалізації повинні щонайменше покривати граничні затрати на реалізовану продукцію, постійні витрати, що припадають на неї, і частку планової суми покриття, оскільки у протилежному разі відбуватиметься непомітне блокування досягнення ділі. Прибуток при цьому може зменшитися на 20—30 відсотків і фірма вступить у зону збитків.

Мінімальні ціни, які ідентичні нижнім границям ціни, необхідно забезпечити з допомогою маржи пальних сум покриття, які відповідають повному покриттю затрат. Якщо конкуренція або економічний спад змусять вдатися до мінімальних цін, то контролер буде знати, які збитки і втрати сум покриття необхідно компенсувати.

> Контроль за результатами — здійснюється на основі аналізу сум покриття наростаючим підсумком планових сум покриття і ступенів покриття з одночасним аналізом планових і фактичних даних; він включає також і аналіз інших основних показників.

Результати господарювання у переважній більшості своїй визначаються на основі наслідків збуту продукції чи послуг.

Для підприємств, які реалізують свою продукцію в різних регіонах і країнах, рекомендується проводити аналіз збуту (продажу) і таким чином точно дослідити різні суми покриття та розбіжності в структурі регіонів збуту.

У звітах можна побачити, чи використовується потенціал усіх регіонів рівноправно і чи не є той чи інший регіон дуже великим або надто малим. Регіони збуту можуть бути організовані як центри прибутку. У такому разі керівники несуть відповідальність за цілі, пов'язані з прибутком, які встановлюються при плануванні на підприємстві.

Тому необхідно враховувати щомісячно і пред'являти в кумулятивному вигляді планові і фактичні дані, а також дані про відхилення.

Аналіз відхилень доцільно проводити групою спеціалістів, до складу якої входять такі керівники: спеціалісти збуту і маркетингу, менеджер товару, менеджер матеріально-технічного забезпечення і контролер. Потрібно, щоб контролер координував роботу в групі і, крім того, взяв на себе керівництво групою, оскільки між контролером і функціональними підрозділами підприємства не виникає ніяких конфліктів.

Якщо на підприємстві разом з аналізом товарних груп проводиться аналіз регіонів збуту, то керівництво і менеджери можуть краще бачити сильні слабкі сторони свого підприємства.

Необхідно також проводити аналіз груп клієнтів. Ці види аналізу дають несподівані результати, які не завжди позитивні.

За допомогою аналітичних досліджень можна покращити доцільність процесів життєдіяльності підприємства. Після проведення аналізу потрібно встановити, по можливості, об'єктивно реальні причини відхилень. Тільки тоді стає можливим проведення цілеспрямованих заходів щодо ліквідації "вузьких місць" на підприємстві.

> "Вузькі місця" результатів діяльності необхідно знаходити за допомогою даних про планові міри покриття і ліквідовувати шляхом управління затратами і результатами. До них слід віднести відсутність кваліфікованих працівників, систему діючого преміювання, труднощі у постачанні.

"Вузькі місця" результатів діяльності залежать, у першу чергу, від "вузьких місць" у виробництві.

На підприємстві існують три принципові підходи:

а) відсутність "вузьких місць".

Оскільки їх немає, то виготовлятися може вся продукція в максимально можливій кількості.

Якщо у виробництві немає "вузьких місць", то критерієм прийняття рішення про включення продукту в оптимальну виробничу програму є позитивна сума покриття — різниця між виторгом від продажу і змінними затратами на одиницю продукції. Кожен продукт з позитивною сумою покриття в умовах відсутності "вузьких місць" вносить свій внесок у покриття постійних затрат.

б) наявність одного "вузького місця". Може пояснюватися двома причинами:

• якщо виробничий процес одноступеневий, то існуючих потужностей недостатньо для виробництва максимально можливої кількості всіх продуктів з позитивними сумами покриття;

• якщо виробничий процес багатоступеневий, то "вузьке місце" виникає тільки на одній ділянці, потужності якої не вистачає для виробництва всіх продуктів"

Якщо на підприємстві виникає "вузьке місце", то для оптимізації виробничої програми необхідно використовувати відносну суму покриття, яку визначають в одиницю часу завантаження "вузького місця".

Таким чином, визначається, скільки часу необхідно для обробки окремих продуктів на ділянці, яка є "вузьким місцем". в) наявність декількох "вузьких місць".

Якщо при перевірці програм збуту і виробництва виявиться, що у виробництві є відразу декілька "вузьких місць", то прийняття рішення складніше. У такому разі слід використовувати методи лінійного програмування.

> Мотивація для одержання позитивного (успішного) результату — досягається шляхом ідентифікації з духом фірми і ЇЇ філософією. Якщо професіональні цілі і уява деяких груп працівників збігаються з метою (цілями) і уявою фірми, то членам окремих колективів підприємства легше проявити себе у спільній роботі.

> Граничні величини — необхідно визначати і брати до уваги: мінімальний розмір партії (серії) з метою відшкодування постачальнику додаткових витрат, пов'язаних з виробництвом продукції більш дрібними партіями; мінімальні обсяги продажів з метою покриття постійних затрат; маржинальні суми покриття для забезпечення покриття повних витрат; максимальний розмір знижок при встановленні кінцевої відпускної ціни; запас фінансової стійкості.

Зупинимося на детальнішій характеристиці останніх трьох видів граничних величин.

З метою вдосконалення управління збутом слід визначати такі суми покриття:

• за клієнтами;

• на одного торгівельного представника;

• на кілометр пробігу автотранспорту;

• за регіонами збуту;

• на одну машино-годину роботи устаткування;

• на одиницю завантаження "вузького місця".

Такі розрахунки орієнтовані на ринок і є надійними для прийняття рішень щодо цін, аналізу обороту, затрат і прибутку, а також планування, контролю і регулювання на підприємстві.

Знижки являють собою зниження цін товарів і послуг, коли потрібно диференціювати єдину ціну пропозиції для різних покупців. При цьому із фактичної ціни віднімається або абсолютна величина, або процентна ставка від ціни пропозиції. Знижки дозволяють проводити більш гнучку політику цін. Популярність знижок найчастіше пояснюється їх психологічним ефектом. Клієнти відчувають, що їм надається перевага, у них складається враження, що купівля запропонованих товарів і послуг їм особливо вигідна.

Надання знижок на ціни споживачам регулюється законом про знижки. Цей закон допускає оголошення і надання знижок в господарських взаємовідносинах з кінцевими споживачами тільки в обмеженому обсязі.

Знижки - - це зниження цін для споживачів. Вони є непрямим засобом, який дозволяє маніпулювати ціною для окремих клієнтів.

Розрізняють системи знижок для посередників і для кінцевих споживачів.

Підприємець може надавати одночасно одну або декілька знижок. Солідні клієнти вимагають від деяких підприємств цілого ряду знижок.

Розрізняють такі види знижок:

Функціональні знижки. Ці знижки надаються тим продавцям, які виконують частину функцій реалізації продукції постачальника. За допомогою такої винагороди повинні бути покриті торговельні витрати.

Знижки за кількість. Зниження ціни в цьому разі пропонується покупцям великих обсягів при кожній поставці. Знижки за кількість повинні стимулювати купівлю великих кількостей в рамках одного замовлення. Тим самим постачальник може знизити витрати, які відносяться на замовлення і його оформлення.

Ці знижки надаються у вартісному або натуральному виразі (поставка додаткової кількості).

Тимчасові знижки. Вони надаються, якщо замовлення надходять у визначені моменти або в точно визначені періоди. Таким чином досягається, по можливості, рівномірний розподіл обсягів збуту постачальника протягом року. Ці знижки надаються також, щоб продати певні старі моделі. Така знижка ціни може бути запропонована за попередню закупівлю сезонних товарів.

Знижки за "вірність". Вони надаються за довготривалі господарські зв'язки. Якщо клієнт купує певні товари протягом встановленого терміну (періоду) в одного постачальника, він також може отримати знижку за "вірність".

Знижки за оплату готівкою. Ці знижки пропонуються з умовою прискорення процесу отримання платежів. їх можна надити за швидку оплату рахунків.

Спеціальні знижки. Існує багато видів спеціальних знижок, наприклад, персоналу, який працює на підприємстві. Знижка може бути встановлена також певним групам осіб, у тому числі за професійними ознаками.

Для підприємця важливо визначити користь від надання знижок. Величина знижки безумовно впливає на прийняття клієнтом рішення про купівлю. Однак це веде до зниження виторгу від продажу.

Коли підприємство пропонує знижки, слід звернути увагу на те, щоб всі зниження ціни були враховані в калькуляціях. Якщо цього не зробити, то надані знижки зменшать величину калькуляційного прибутку.

На багатьох підприємствах не знають, яку кількість товару потрібно продати деяким покупцям додатково, щоб після надання додаткових знижок отримати такий же прибуток, що й раніше.

Деколи встановлюються і звичайні, і спеціальні знижки, які знижують до нуля суму покриття продукції. Інколи окремий товар може витримати зменшення суми покриття, але загальна сума покриття по всіх видах продукції підприємства вже не покриває загальних і спеціальних постійних витрат. Таким чином можна несподівано отримати збитки.

Обсяг збуту великої кількості виробів, який повинен бути досягнутий за рахунок зниження ціни, потребує обґрунтування з точки зору його впливу на загальний фінансовий результат діяльності підприємства. Крім цього, в такому випадку потрібно визначити, чи можливо виготовити необхідні додаткові обсяги товару своєчасно. Тому важливо розрахувати необхідне збільшення обсягу продажів у натуральному виразі при зниженні ціни. Для цього можна використовувати формулу:

Запас фінансової стійкості показує, наскільки можна збільшити величину виручки від продажу, перш ніж буде досягнута величина критичного виторгу, і значить при подальшому зниженні підприємство попаде в зону збитків. Запас фінансової стійкості — це різниця між сумарною величиною виторгу і її критичним значенням. Він може бути обчислений за допомогою показників аналізу величин в точці беззбитковості. Чим більший запас фінансової стійкості, тим більш сприятлива ситуація на підприємстві.

У практиці контролінгу запас фінансової стійкості визначають з допомогою коефіцієнта фінансової стійкості, який показує, наскільки відсотків може бути зменшений виторг, перш ніж підприємство попаде в зону збитків. Для його розрахунку використовують формулу:

Коефіцієнт фінансової стійкості і сума покриття пов'язані лінійною залежністю. Можна використати формулу з метою обчислення величини прибутку:

Для підвищення коефіцієнта фінансової стійкості необхідно вжити відповідних заходів:

• збільшити загальну виручку від продажу (збільшення кількості одиниць продажів або ціни продажів);

• зниження величин у точці беззбитковості (підвищення цін продажів, покращення структури обороту);

• зниження затрат (змінних чи постійних, або всіх);

• заміна постійних затрат змінними (наприклад, при переході від власного виробництва до закупівлі зі сторони).

Методи оперативного контролінгу систематично повинні використовуватися впродовж всього періоду господарської діяльності. На багатьох дрібних і середніх підприємствах треба спочатку домогтися, щоб цими методами й інструментами оволоділи керівники всіх рівнів.

У системі оперативного контролінгу розглядаються економічні процеси в рамках одного року. Якщо мова йде про короткостроковий період, виходять з наявних ресурсів. Регулювання виробничого процесу здійснюється шляхом безперервного зіставлення планових даних з фактичними. Планові дані порівнюють по можливості, щомісячно з нормативними величинами з метою оперативного визначення відхилень. •

Центральне місце в системі оперативного контролінгу посідає управління прибутком. За допомогою оперативного контролінгу керівники всіх рівнів отримують можливість приймати більш обгрунтовані рішення для досягнення встановлених короткострокових цілей діяльності підприємства.

Зростаючий тиск з боку конкурентів, погіршення стану зовнішнього середовища, швидкі зміни ситуації на ринку, вузький простір діяльності у зв'язку з введенням нових законів призводять до того, що висуваються все більш високі вимоги до керівників підприємств. Тому щоб гарантувати, чи збільшувати прибуток, необхідно вдосконалювати процеси планування, контролю і регулювання на підприємствах.

Оперативний аналіз і відповідні інструменти управління є базою оперативного контролінгу. Чим краще і послідовніше використовуються окремі методи, тим більш дієвий контролінг на підприємстві.

Ефективна система контролінгу знижує завантаження підприємців і керівників та вивільняє час, який слід використовувати для стратегічного аналізу.

Отже, основна мета оперативного контролінгу - створення системи управління поточних завдань підприємства, а також прийняття своєчасних рішень з оптимізації співвідношення "затрати — прибуток."

 

2. Класифікація відхилень.

Для оцінки ефективності роботи підрозділів і правильності складання бюджетів проводять аналіз відхилень фактичних результатів від планових. Існують різні способи такого аналізу, але найбільш поширеним є факторний аналіз відхилень.

Аналіз відхилень - - основний інструмент оцінки діяльності центру витрат. Поточний контроль і аналіз відхилень дозволяють вчасно переналагодити систему управління виробництвом: менеджер має можливість у будь-який момент впливати на процеси, що протікають, не чекаючи закінчення періоду, на який були розроблені цілі і критерії, що відображають їх.

Економічний аналіз відхилень - це, насамперед, факторний аналіз. Його ціль — визначення і детальна оцінка кожної причини, кожного фактора, що можуть призвести до виникнення відхилень.

Відхилення є наслідком зміни трьох основних факторів: обсягу виробництва, цін на ресурси і норм витрат на одиницю випуску, причому, як правило, усі фактори впливають одночасно. Це можна пояснити наступним:

• не витримані заплановані обсяги виробництва (внаслідок зміни попиту на різні види продукції чи через різні труднощі, пов'язані з її виробництвом, - нестача потужностей, недостача оборотного капіталу тощо);

• змінилися ціни на ресурси (в умовах нестабільності ринку чим глибше загальноекономічна криза, тим складніше прогнозувати ціни);

• відбулися зміни норм витрат: зменшення (завищені норми були розроблені раніше для виконання планів, спущених "зверху"), збільшення (у наявності перевитрат ресурсів - необхідно виявити причину і вжити заходів для ліквідації відхилень).

Для ефективного оперативного управління необхідно виявити причини відхилень (визначити, які відхилення, якими факторами викликані; встановити відповідальність за те, що відбулося; прийняти рішення, що дозволяють уникнути небажаних відхилень у майбутньому). Для цього на практиці використовують метод ланцюгових підстановок.

Метод ланцюгових підстановок дає змогу використати наступні формули для розрахунку відхилень фактичних змінних витрат від запланованих:

Н — норма витрат ресурсів (матеріалів, енергії і т. п.) на одиницю випуску;

ІД — ціна одиниці ресурсів;

Ф, П — індекси фактичного і планового значень величин.

Таким чином, по черзі підставляємо у формули витрат фактичні значення. Підстановка починається з кількісних факторів (обсяг) і закінчується якісними (норми і ціни). Оскільки відхилення, які викликані сукупним впливом факторів, при цьому будуть віднесені на рахунок якісних факторів, такий порядок підстановки збільшить значимість якісних факторів.

На основі розрахунку за методом ланцюгових підстановок можна виявити винуватців відхилень: наприклад, начальник цеху підприємства відповідає за втрати, викликані відхиленням фактичних витрат ресурсів від норми, але не несе відповідальності за втрати, які викликані подорожчанням матеріалів.

Для постійних затрат розраховують відхилення за загальною сумою (ВПЗ), причому кожен керівник відповідає за ту частину постійних витрат, на яку він реально може впливати:

де ХФ, ХП — фактичні і планові постійні затрати.

Відхилення за обсягом виробництва можна розбити на дві великі групи: відхилення за потужністю і за ефективністю. Відхилення за потужністю визначаються наступним чином:

де ВФ — вартість основних фондів (кількісний фактор); Ф — фондовіддача (якісний фактор). Відхилення за ефективністю (фондовіддачею):

З метою кращого засвоєння викладеного матеріалу використаємо практичний матеріал.

Приклад. Нехай підприємство "Орбіта", що спеціалізується на виробництві меблів, планувало випустити і реалізувати за місяць 100 кухонних кутків за ціною 500 гри кожний, тобто виторг, повинен був скласти 50 тис. грн. Норми витрат основних матеріалів на виготовлення одного кутка, а також планові ціни на матеріали подані нижче (табл. 5.1).

Постійні затрати за той же період планувалися на рівні 10 000 грн, а плановий прибуток мав становити 13 200 грн.

Фактично підприємство виготовило і реалізувало 90 кухонних кутків за плановими цінами. Фактичний виторг склав 45 000 грн.

Інформація про фактичне використання матеріалів наведена у табл. 5.2.

Постійні витрати за той же період склали 9500 грн, а фактичний прибуток — 10 345 грн.

Розрахуємо значення відхилень, викликаних різними факторами.

Розрахунок відхилень:

Схема розрахунку відхилень від прибутку подана на рис. 5.1, формули розрахунку і пояснення — у табл. 5.3.

Для контролю й аналізу відхилень розробляється спеціальний класифікатор можливих причин і можливих винуватців відхилень. Приклад такого класифікатора наведено у табл. 5.4. Кожному відхиленню присвоюється п'ятизначний код: перші три цифри означають код шифру причини, останні дві цифри - код винуватця відхилень.

Коди відхилень проставляються у спеціальних сигнальних документах — вимогах. Таким чином, з'являється можливість контролю причин відхилень у момент їхнього виникнення.

Матеріали, отримані зі складу за лімітно-забірними картами, але що залишилися невикористаними до кінця звітного періоду, повертають на склад, (це фіксується в накладній на внутрішнє переміщення матеріалів). Готову продукцію після приймання відділом технічного контролю здають на склад. При цьому повинен оформлятися первинний документ (здавальний ордер), що засвідчує випуск продукції. Вимоги, накладні на внутрішнє переміщення товарно-матеріальних цінностей і здавальні ордери щодня передають у планово-економічний відділ і бухгалтерію. На підставі цих документів складають щоденне оперативне зведення. Приклад декадного оперативного зведення щодо витрачання матеріалів подано у табл. 5.5.

Контролер при аналізі відхилень вирішує специфічне завдання — не тільки визначає значення і причину відхилення, але й виробляє рекомендації з його усунення (якщо воно небажане) чи посилення (якщо воно сприятливе).

Розрахунок відхилень використовується не тільки для оцінки поточної діяльності підприємства; він також може бути застосований для аналізу довгострокових стратегічних програм розвитку підприємства, пов'язаних з інвестуванням. З огляду своєї специфіки інвестиційні проекти є особливим об'єктом контролінгу і заслуговують окремого вивчення.

 

3. Вихідні умови, показники, методика проведення аналізу беззбитковості.

Роль і значення облікової інформації у проведенні аналізу взаємозв'язку "витрати — обсяг — прибуток"

З метою більш якісного прогнозування діяльності фірми на незначну та тривалу перспективу, що характерно для оперативного і стратегічного контролінгу певну роль відіграє облікова інформація. Слід зазначити, що першочергового значення набуває інформація, що стосується витрат з метою виявлення певних тенденцій, а можливо й закономірностей.

Аналізу піддаються затрати підприємств і організацій як такі, без яких неможливо випустити продукцію чи надати послуги і піддаються змінам залежно від обсягу випуску продукції (послуг), тобто це як змінні затрати, так і затрати, які носять постійний характер і практично не змінюються при зміні обсягу випуску продукції чи наданні послуг, тобто це постійні затрати. Поряд з цим доцільно мати уяву про повні затрати, тобто загальну суму затрат, оскільки система обліку повних затрат є обов'язковою для складання фінансової звітності, оцінки складських запасів і для вирахування реальної собівартості видів продукції. Система обліку за змінними витратами використовується для прийняття оперативних управлінських рішень (виробляти чи купувати, де продавати, за якою ціною і т. п.).

На витрати впливає багато факторів, а саме: зміна обсягу, кількість використаних компонентів, кількість замовлень тощо. На дохід або прибуток має вплив зміна обсягу, зміна ціни реалізації та ін. З метою спрощення скористаємося лише одним фактором витрат і фактором доходу — обсягом виробництва. Аналіз взаємозв'язку "витрати — обсяг — прибуток" ("В — О — П") у загальному випадку називають стратегічним аналізом витрат. Слід зауважити, що менеджерам слід бути обережними при використанні спрощених моделей для передбачення кінцевих результатів. Такий аналіз взаємозв'язку проводиться для одно- і багато-продуктового виробництв.

Аналіз взаємозв'язку ("В — О— П") в основному приваблює більшість людей, що вивчають менеджмент. Менеджерам постійно потрібно приймати рішення про ціну реалізації, змінні і постійні витрати, про придбання та використання ресурсів. У зв'язку з тим, що все це впливає на прибутковість діяльності фірм, компаній, то це одночасно і буде об'єктом (сферою впливу) контролінгу. Якщо контролери не можуть дати точного і достовірного прогнозу про рівень доходів (виторгу) і затрат, їх рішення можуть завдати шкоди або навіть мати руйнівні наслідки. Як правило, ці рішення носять короткотерміновий характер: скільки одиниць продукції виготовляти; скільки робітників найняти; змінювати ціну чи ні; чи затратити більше коштів на рекламу; скільки продукції реалізувати із знижкою. Проте деякі такі довгострокові рішення, як будівництво цеху або придбання обладнання, також приймаються на основі аналізу співвідношення витрат, обсягу і прибутку.

Кожний контролер (менеджер) бажає знати можливі наслідки своїх рішень. Для цього необхідно провести спільний аналіз взаємозв'язку витрат, обсягу діяльності і прибутку. Це метод системного дослідження з метою визначення обсягу реалізації продукції, що забезпечує потрібний прибуток, визначення Величини прибутку при певному обсязі реалізації, визначення впливу зміни величини витрат, обсягу та ціни реалізації на прибуток, визначення оптимальної структури витрат.

Спільний аналіз вказаних показників (cost-volume-profit analysis /CVP analysis/), будучи головним моментом при прийнятті багатьох управлінських рішень служить, для досвідченого менеджера засобом розкриття потенційного прибутку, якого може досягнути його фірма або компанія.

Методика спільного аналізу ви фат, обсягу діяльності і прибутку базується на обліку характеру поведінки витрат і направлена на вивчення впливу на прибуток таких чинників, як продажна ціна продукції (ціна реалізації), обсяг її виробництва і реалізації, змінні витрати в розрахунку на одиницю продукції, постійні витрати і асортимент продажу. Для його проведення, як правило, використовуються дані сегментованих звітів про результати господарської діяльності, складених на основі застосування концепцій маржинального підходу. Показники, що використовуються при проведенні спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку

Аналіз взаємозв'язку витрат, обсягу діяльності та прибутку в основному приваблює більшість людей, що вивчають менеджмент. Менеджерам постійно потрібно приймати рішення про ціну реалізації, змінні і постійні витрати, про придбання та використання ресурсів. У зв'язку з тим, що все це впливає на прибутковість діяльності фірм, компаній, то це одночасно і буде об'єктом (сферою впливу) контролінгу. Якщо контролери не можуть дати точного і достовірного прогнозу про рівень доходів (виторгу) і затрат, їх рішення можуть завдати шкоди або навіть мати руйнівні наслідки. Як правило, ці рішення носять короткотерміновий характер: скільки одиниць продукції виготовляти; скільки робітників найняти; змінювати ціну чи ні; чи затратити більше коштів на рекламу; скільки продукції реалізувати із знижкою. Проте деякі такі довгострокові рішення, як будівництво цеху або придбання обладнання, також приймаються на основі аналізу співвідношення витрат, обсягу і прибутку.

Кожний контролер (менеджер) бажає знати можливі наслідки своїх рішень. Для цього необхідно провести спільний аналіз взаємозв'язку витрат, обсягу діяльності і прибутку. Це метод системного дослідження з метою визначення обсягу реалізації продукції, що забезпечує потрібний прибуток, визначення величини прибутку при певному обсязі реалізації, визначення впливу зміни величини витрат, обсягу та ціни реалізації на прибуток, визначення оптимальної структури витрат.

Спільний аналіз вказаних показників (cost-volume-profit analysis /CVP analysis/), будучи головним моментом при прийнятті багатьох управлінських рішень, служить для досвідченого менеджера засобом розкриття потенційного прибутку, якого може досягнути його фірма або компанія.

Методика спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку базується на обліку характеру поведінки витрат і направлена на вивчення впливу на прибуток таких чинників, як продажна ціна продукції (ціна реалізації), обсяг її виробництва і реалізації, змінні витрати в розрахунку на одиницю продукції, постійні витрати і асортимент продажу. Для його проведення, як правило, використовуються дані сегментованих звітів про результати господарської діяльності, складених на основі застосування концепцій маржинального підходу.

Порядок розрахунку і призначення ряду показників, що використовуються при проведенні; спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку наведені нами в табл. 5.12. Їх застосування дає менеджеру можливість обчислити передбачуваний прибуток по кожному альтернативному напрямку дії без обов'язкового складання звітності, завдяки чому істотно скорочується час на проведення аналізу.

Для ілюстрації і короткого пояснення основних положень методики спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку скористаємося початковими даними компанії "Астра", що виробляє продукцію одного найменування (для спрощення методики аналізу).

Відношення маржинального прибутку до обсягу надходжень від продажу іменуються як коефіцієнт виторгу або як коефіцієнт маржинального прибутку (contribution margin ratio). Іноді дане співвідношення називають коефіцієнтом прибутковості обсягу діяльності (profit-volume ratio). Корисність цих коефіцієнтів полягає в тому, що вони характеризують вплив на розмір маржинального прибутку, а у разі стабільності постійних витрат, відповідно, і на величину чистого прибутку (збитку), змін у виторгу від реалізації.

У процесі спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку менеджери враховують структуру витрат, тобто співвідношення змінних і постійних витрат фірми, а також можливість обміну між ними. Наприклад, з впровадженням автоматизованої виробничої лінії зростають постійні витрати, зате скорочуються прямі затрати праці.

При прийнятті рішень менеджер виходить з того, що в реальній господарській практиці немає єдиної рекомендації про найкращу структуру витрат. Оптимальність співвідношення залежить від конкретних умов роботи фірми і чинників, що впливають, включаючи довгострокову тенденцію продажів, щорічні коливання в рівні реалізації, ставлення осіб, що приймають рішення, до ризику і т. п. Наприклад, при сприятливому прогнозі довгострокового зростання реалізації фірма, що має значну частку постійних витрат, отримуватиме набагато більшу величину прибутку, ніж фірма із зворотною структурою витрат, оскільки у неї вищий коефіцієнт виторгу. Однак, саме тому вона ж буде втрачати значний розмір прибутку у разі зниження обсягу продажу, що намічається. Це викликане тим, що маржинальний прибуток фірми, який має велику частку змінних витрат, менш сприйнятливий на зміни в рівні надходжень від продажу. Проте ця фірма ризикує упустити можливість прискореного Підвищення рентабельності, якщо в умовах довгострокової тенденції збільшення попиту на ту, що випускається нею і її конкурентами продукцію, вона не змінить структури витрат на зворотну.

Для обчислення впливу змін в обсязі продажу на прибуток менеджерами зарубіжних фірм застосовується спеціальний показник, що іменується в колах бізнесу "операційним важелем" (operating leverage) і що означає міру використання постійних витрат. Цей показник буде найвищим в тих фірмах, в яких постійні витрати значно переважають над змінними При високій питомій вазі постійних витрат вони будуть досить чутливі до змін в обсягах продажу.

Сила (або міра) операційного важеля (degree of operating leverage) організації при даному рівні реалізації характеризуються розміром відсоткової зміни прибутку фірми при збільшенні або зменшенні на один відсоток надходжень від продажу.

Дамо пояснення на даних компанії "Астра". При рівні продажу в 200 тис. дол цей показник дорівнює 2 (40 000/20 000), і якщо намічається підвищення обсягу реалізації на 10%, чистий прибуток, можливо, зросте на 20% (2*10) і становитиме 2400 дол (20000-120%). Акцент при підрахунку сили операційного важеля на конкретний обсяг реалізації викликаний тим, що величина цього показника коливається при різних рівнях надходжень виторгу від продажу. Вона буде найвищою поблизу критичної точки і буде знижуватись по мірі зростання продажу і прибутку. Таким чином, використання менеджерами операційного важеля дозволяє оперативно підраховувати вплив різних відсоткових змін у рівні реалізації на прибуток і при цьому відпадає потреба в складанні відповідної звітності.

Важливим показником, на якому засновуються при прийнятті різноманітних управлінських рішень, є критична точка (breakeven point) — обсяг діяльності, при якому фірма не має ні прибутку, ні збитків. За даних обставин прибутки фірми рівні її витратам, або маржинальний прибуток тотожний величині постійних витрат. В економічній літературі досягнення фірмою нульового прибутку також іменується точкою критичного обсягу виробництва, точкою беззбитковості або самоокупності, точкою перелому або розриву і т. п.

Після проходження критичної точки компанія "Астра" матиме 40 доларів маржинального прибутку з кожної додатково проданої одиниці продукції, що на таку ж суму підвищить розмір її чистого прибутку. Щоб встановити розмір очікуваного прибутку після досягнення точки критичного обсягу виробництва, менеджеру не обов'язково складати серії звітів про результати господарської діяльності компанії для різних рівнів її ділової активності. Помноженням кількості одиниць продукції, що продаються понад критичну точку, на величину ЇЇ питомого маржинального прибутку він визначає її розмір.

Менеджери широко використовують концепцію критичності точки при виборі курсу дії з ряду альтернатив, що є. Найкращим вважається той, який має найменшу величину критичної точки, якщо інші показники (чинники) тотожні.

Дані про витрати і прибутки фірми та їх взаємодію з обсягом її діяльності можуть наочно бути подані на графіку визначення критичної точки або на графіку беззбитковості (break-even chart).

Нерідко в економічній літературі зарубіжних країн таке подання вказаних даних також трактується як графік взаємозв'язку між витратами, обсягом діяльності і прибутком (cost-volume-profit graph /СVP graph/). При цьому одиницями рівня діяльності можуть бути виторг від реалізації, кількість виготовлених і проданих одиниць продукції, її випуск, представлений в процентах до загальної виробничої потужності фірми і т. п.

Інший підхід до характеристики взаємовідносин між витратами, обсягом діяльності і прибутком подається на графіку прибутковості (profitgraph). Завдяки йому менеджери можуть сконцентрувати свою увагу безпосередньо на аналізі впливу рівнів ділової активності на зміну величини прибутку (збитку). Стосовно асортименту продукції, що продається, складається ще інший графік. Дані графіки наведені при розгляді наступного питання.

Розглянуті вище графіки використовуються для прийняття управлінських рішень з ряду питань, що стосуються оцінки економічної ефективності роботи окремих сегментів фірми, розробки методики ціноутворення, вибору з переліку необхідного варіанта капітальних вкладень, що пропонується, тощо.

Показником межа безпеки (margin of safety) характеризується перевищення планових або фактичних обсягів продажу над обсягом реалізації в критичній точці, або максимальний (граничний) розмір зниження рівня діяльності, при якому фірма не буде збитковою. Він може бути представлений у вартісному або відсотковому виразі, а якщо фірма продає продукцію тільки одного найменування, то кількістю одиниць продукції, що реалізовується. Стосовно до вихідних даних компанії "Астра" межа безпеки відповідно дорівнює 100 000 дол (200000-100 000), 50%

Методика здійснення аналізу взаємозв'язку "витрати-обсяг-прибуток"

Послідовність аналізу взаємозв'язку "витрати— обсяг-прибуток" (стратегічного аналізу витрат) наступна:

• визначення точки беззбитковості (критичної, "мертвої", рентабельності та ін.);

• введення обмежувальних припущень і допусків при проведенні аналізу;

• аналіз невизначеності та відчутності;

• використання маржинального доходу;

• вплив комбінації продаж на чистий прибуток.

Перший етап стратегічного аналізу витрат — аналіз беззбитковості

Точка беззбитковості— це такий обсяг реалізації продукції (РП) (в натуральних або грошових одиницях), при якому загальні доходи дорівнюють загальним витратам, а прибуток підприємства рівний нулю.

Запишемо дане визначення у вигляді виразу:

Таким способом проводиться розрахунок точки беззбитковості для фізичних одиниць.

Для переходу у вартісні вимірники слід застосовувати коефіцієнт маржинального доходу (відношення маржинального доходу на одиницю до ціни за одиницю продукції):

Для того щоб визначити, який обсяг реалізації (у вартісному і кількісному виразах) забезпечить бажаний (необхідний) прибуток, використовуємо наступну методику:

Даний вираз є базовим для розрахунку обсягу продажів (реалізації) як у вартісному, так і в натуральному виразі.

Формули розрахунку обсягу продажів (реалізації) у вартісному і натуральному виразах мають такий вигляд:

Для розрахунку точки беззбитковості можна застосовувати три методи, а саме: рівняння, маржинального доходу, графічного зображення. Метод рівняння:

Будь-який звіт про фінансові результати може бути поданий у вигляді такого рівняння:

Графічний метод:

Є три види графіків (графік залежності витрат від обсягу реалізованої продукції, графік взаємозв'язку прибутку і обсягу реалізованої продукції, графік взаємозв'язку маржинального доходу і обсягу реалізованої продукції).

Графік маржинального доходу — найкращий. Точка беззбитковості знаходиться в місці, де лінія продажів (виторгу) і лінія загальних витрат перетинаються. Мотивація даного висновку базується на тому, що на даному графіку видно зону прибутків і збитків при різних варіантах обсягу реалізації продукції. Однак достовірність картини у кожному окремому випадку залежить від точності зображення лінії. Виторг та змінні витрати змінюються прямопропорційно відносно фізичного обсягу, у той час як постійні витрати не змінні при будь-якому обсязі.

Використовуючи вищезазначені методи можна не лише вирахувати обсяг для критичної точки, але й розмір прибутку (збитку) при певному обсязі. З цією метою заповнимо таку таблицю (табл. 5.13):

Якщо перед нами стоїть завдання такого плану: А скільки баночок кави нам треба продати, щоб одержати прибуток у розмірі 20 % від виторгу?, то і це завдання можна вирішити описаними трьома методами.

Оскільки графічний метод вимагає високої точності відображення на графіку, скористаємось іншими двома метолами.

Як бачимо із складеного звіту про прибуток, наступного року величина прибутку становитиме 111 000$, а у звітному році прибуток склав 120 000S, тобто при таких обставинах сума прибутку зменшиться на 9000$ (111 000 - 120 000).

Другий етап стратегічного аналізу — введення обмежувальних припущень і допусків.

Припущення, що покладені в основу аналізу взаємозв'язку "В — О — П":

A. Витрати і їх поведінка знаходяться під впливом більшої кількості факторів, ніж обсяг виробництва.

Б. Затрати поводяться по-різному залежно від ситуації, рішення і часу.

B. Інші припущення:

1. Всі інші змінні фактори залишаються постійними.

2. Виготовляється один продукт або мас місце постійне співвідношення обсягів реалізації декількох (різних) продуктів.

3. Прибуток визначається виходячи із змінних витрат.

4. Загальні витрати і доходи є лінійною функцією обсягу діяльності.

5. Аналіз застосовується тільки по відношенню до релевантного діапазону діяльності (Релевантнай діапазон — діапазон діяльності, в межах якого зберігається взаємозв'язок між величиною витрат і їх фактором).

6. Витрати можуть бути поділені точно на постійні та змінні.

7. Оцінка невизначеності витрат (доходів) ігнорується. Постійні витрати залишаються незмінними тільки в межах релевантного діапазону.

Селенам і ні дані дані, які можуть вилинути на прийняття рішення. Релевантними можуть бути лише майбутні витрати.

Термін "релевантні дані" можна застосовувати як до витрат так і до доходів. Ознаки релевантності і а їх відмінність від нерелевантності і подані на рис.5.8.

При аналізі взаємозв'язку витрат, обсягу діяльності і прибутку можливі ще й певні допуски, які можуть повністю або частково бути відсутніми в конкретних умовах господарської діяльності. До таких лімітованих допусків відносять:

1. Існування незмінних цін на продукцію, то продасться і на сировину, що купується, матеріали і комплектуючі вироби, а також стабільних тарифів на заробітну плату, спожиту електроенергію тощо.

2. Лінійність поведінки як розміру виторгу, так і обсягу витрат на всьому релевантному діапазоні діяльності.

3. Постійний асортимент продажу.

4. Рівність між обсягами виробництва і реалізації, тобто незмінність залишків продукції.

5. Незмінною залишається продуктивність.

6. Відсутні структурні зрушення.

7. На затрати релевантно впливає лише обсяг.

8. Тотожність цінності грошей, отриманих зараз, їх оцінці в будь-якому наступному періоді.

Слід зазначити, що наведені припущення і допуски можуть обмежувати точність і складність аналізу "В - О - П".

У зв'язку з тим, що бізнес динамічний, користувач аналізу "В— О— П" повинен постійно переглядати допуски. Більше того, не треба міцно зв'язувати аналіз "В — О — П" з традиційними допусками і припущеннями лінійності та незмінності цін.

Незважаючи на те що аналіз витрат, обсягу діяльності і прибутку забезпечує менеджера ефективним засобом визначення оптимальних курсів дії, концепції і методика аналізу, розкриті вище, являють собою швидше напрям мислення, ніж механічний порядок процедур. Щоб встановити найкраще поєднання витрат, продажної ціни і обсягу реалізації, менеджер повинен намагатися мислити в категоріях питомого маржинального прибутку, коефіцієнта виручки, критичної точки і ін. Ці показники є динамічними, оскільки зміна величини одного з них спричиняє зміну інших. Правильні міркування і дії менеджера в ході спільного аналізу витрат, обсягу діяльності і прибутку можуть забезпечити успіх фірми у досягненні нею запланованого прибутку.

Аналіз невизначеності та відчутності-трепан етап (стадія) аналізу взаємозв'язку "витрати— обсяг— прибуток".

Суть його зводиться до застосування такого прийому управлінських рішень, як: "А що буде, якщо (коли)?", який пропонує відповідь на запитання, як зміниться результат, якщо початково запропоновані (спроектовані) дані не будуть досягнуті або зміниться ситуація з розрахунками. У контексті до аналізу "В-О-П" аналіз відчутності дасть відповідь на такі запитання: який буде прибуток, якщо показники обсягу зміняться порівняно до запланованих?" або "який буде прибуток, якщо питомі змінні витрати зростуть на 10 %?"

Інструментом аналізу відчутності є та величина виторгу, яка знаходиться за критичною точкою. її сума показує, до якого рівня (якої межі) може "впасти" виторг, щоб не було збитків.

Зміна змінних витрат. Розглянемо приклад аналізу відчутності. На питомий маржинальний дохід і на таку перспективу впливають зміни змінних витрат. Нехай, у прикладі із кавою, ми купуємо баночку не за 0,5 дол, а за 0,7 дол, а продаємо незмінно по 0,9 дол. При такій ситуації питомий маржинальний дохід впаде від 0,4 дол до 0,2 дол і точка перетину підніметься з 500 до 1000 одиниць.

Міра контролю за величиною змінних витрат різна залежно від обсягу продажів.

Зміна постійних витрат. Постійні витрати нестатичні (стабільні) з року в рік. Вони можуть бути навмисно збільшені для забезпечення більш прибуткової комбінації виробництва і розподілу, ці зміни відобразяться на виторгу, змінних і постійних витратах. Наприклад, можна збільшити витрати на продажі, замінивши реалізацію через гуртовиків напряму, безпосередньо на ринку. Ця комбінація дає можливість підвищити відпускну ціну. Може бути придбане більш сучасне устаткування з метою скорочення питомих змінних витрат або відбутися заміна роздрібної торгівлі на гуртову, або, наприклад, підприємство, яке виробляє кухонні печі, вирішує відмовитися від свого ливарного виробництва (це рішення буде правильним, якщо зміна постійних витрат не перекриється збільшенням змінних у процесі придбання заготовок у більшому обсязі, ніж передбачається).

Отже, аналіз відчутності це визначення прибутку, розуміючи усі внутрішні фактори, що впливають на прибуток.

Наступний етап аналізу "В — О — П" — це використання маржинального доходу.

На цьому етапі відбувається порівняння маржинального доходу (МД) з валовим прибутком.

Нагадаємо, що МД = Продажі - Усі змінні витрати (включаючи змінні витрати на збут і управління; виключаючи постійні виробничі накладні витрати).

Валовий прибуток = Продажі - Усі виробничі витрати (включаючи витрати на збут і управління).

Даний аналіз проводиться з метою оптимального використання обмеж





Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2016-09-06; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 813 | Нарушение авторских прав


Поиск на сайте:

Лучшие изречения:

Лучшая месть – огромный успех. © Фрэнк Синатра
==> читать все изречения...

774 - | 738 -


© 2015-2024 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление

Ген: 0.01 с.