ПРИЕМ ИМЯ СОБСТВЕННОЕ

Деловая беседа.

Посредством деловой беседы реализуется стремление одного человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы. В мире бизнеса или политики деловые беседы представляют собой устный контакт между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия со стороны своих организаций или стран для их проведения и разрешения конкретных проблем.

Деловые беседы направлены на реализацию следующих функций: поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий; обмен информацией; контроль начатых мероприятий; взаимное общение работников из одной деловой среды; поиски и оперативная разработка рабочих идей и замыслов; поддержание деловых контактов на уровне предприятий, фирм, отраслей, стран.

Структура деловой беседы: Подготовка к деловой беседе. Установление места и времени встречи. Начало беседы: вступление в контакт. Постановка проблемы и передача информации. Аргументирование. Опровержение доводов собеседника. Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта, либо конфронтация участников. Принятие решения. Фиксация договоренности. Выход из контакта. Анализ результатов беседы, своей тактики общения.

Деловые беседы начинаются с приветствий и представлений участников. Очень важно вначале разрядить присущее таким встречам напряжение, установить необходимую благоприятную для обще-

ния атмосферу, чему способствуют замечания комплиментарного характера по поводу интерьера зала заседаний, города, а также хорошая шутка.

В западных и восточных странах деловые беседы часто ведутся в кафе или в домах бизнесменов. Как правило, они предваряются светской беседой (о погоде, увлечениях хозяев и гостей,

искусстве, цветах, животных и т.д.). Продолжительность разговора "о том, о сем" на деловом обеде в пределах получаса. На деловой завтрак отводится обычно 45 минут. Конкретный разговор в этом случае начинают после первой чашки кофе. На ланче, если нет посторонних, к решению деловых вопросов приступают после принятия заказа. Если же за столом присутствует еще кто-то, то

10 минут отводят на светские темы.

При ведении делового разговора важно сразу же заинтересовать собеседника, показать, что не столько он вам нужен, но и вы ему будете полезны. Поэтому необходимо начинать беседу с проблем, интересующих обе стороны, акцентируя внимание на проблемах, которые, на ваш взгляд, заботят и партнера.

Правила вежливости предписывают руководителю умение выслушивать людей, не перебивая их, не прерывая, не отвлекаясь на другие дела и других людей. Не следует во время разговора

без нужды перебирать бумаги, демонстрируя занятость, поглядывать на часы, допускать присутствие третьих лиц, подписывать документы, разговаривать по телефон и т.п. Если при разговоре все-таки пришлось отвлечься, попросите извинения, после вынужденного перерыва попросите продолжить, показав при этом, что помните, о чем шла речь. Если Ваш собеседник слишком разговорчив, попросите его быть точнее и ближе к сути дела.

Не высказывайтесь "с ходу" по любому служебному вопросу. Категоричность и безаппеляционность не способствует Вашему авторитету.

Умейте оказывать знаки внимания. Похвала, восхищение, интерес, благодарность - не только проявление Вашей воспитанности, но и показатель уважительного отношения к собеседнику, признания важности общего дела и самой беседы. Оказывая знаки внимания, будьте искренним и естественным. Заботьтесь об обосновании Ваших оценок.

Приобретайте навыки "бессловестного" познания. Предприниматель часто вступает в кратковременные контакты. При пяти-семиминутном разговоре обычно получается так, что содержательная информация составляет около четверти всей полученной информации. Остальная же информация связана с формой и ходом делового контакта и различных внешних проявлений - стиля, манер, одежды, жестов, мимики собеседника. Умейте эффективно пользоваться "бессловесной" информацией, правильно ее интерпретировать. Учитесь всесторонне понимать человека и читать его как книгу. Не забывайте, что и Вы являетесь объектом "бессловесного" познания.

Руководитель, вступающий в деловые отношения, должен помнить о том, что знание национальных и психологических особенностей партнеров есть необходимое условие успешных контактов.

Вырабатывайте позитивное мышление и поведение.

Вот некоторые положения:

- высказывайтесь кратко и по существу (обратите внимание, что россияне любят поговорить и не слишком балуют ясностью мысли - это раздражает делового человека),

- осторожно используйте слово "я",

- опирайтесь на факты,

- не увлекайтесь деталями, но учтите, что вовремя и к месту высказанная деталь укрепляет Вашу позицию, делает ее более достоверной,

- избегайте назидательности,

- ищите пути урегулирования сложной проблемы, а не ее обострения,

- при встрече с агрессивно настроенным партнером избегайте конфронтации.

Не каждый час на своем рабочем месте вы находитесь в одной и той же физической форме: бывают подъемы и спады энергии, хочется то есть,то спать,и все это влияет на эффективность общения с коллегами и партнерами. Ваше настроение,даже время и место деловой встречи могут сказаться на ее результатах. Не говоря уже о подборе "команды", которую вы хотите подключить к деловому совещанию или переговорам.

 

Проведение совещаний

Одна из основных задач ведущего собрание: привлечь факты, наиболее полно оценивающие состояние дел (ничто так не впечатляет, как точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть); постараться вовлечь присутствующих в обсуждение накопившихся проблем и в процесс принятия решения.

При проведении делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого руководителю следует соблюдать следующие принципы:

1. Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения.

4. Выслушивать мнения всех оппонентов.

5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.

6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участников: "Что именно вы имеете в виду?".

7. Чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю следует позволить группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая их речи до конца, - как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с человеком, который любит противоречить, нужно постараться признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется задавать несложные вопросы, укреплять их уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе. Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, это означает наличие деликатности в отношениях диспутантов, а, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Недостаточно подготовленные, а, значит, и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как "пожирают" дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

Известно, что 90% плодотворных идей возникает при обмене мнений и, по-видимому, этим объясняетчся распространенность такой коллективноой формы работы, как совещание.

Но массовый характер совещаний породил и свои проблемы. Главная - большие затраты времени на их проведение. Кроме того, можно утверждать,что совещание -один из самых дорогостоящих видов служебной деятельности. Недаром одна датская фирма изобрела так называемый эконометр. Он показывает общую стоимость того или иного заседания, исходя из количества присутствующих и их средней годовой зарплаты. Эконометр устонавливается в помещении, где проводится заседание. Его изготовители утверждают, что некоторые совещания стоят в три раза больше той экономии, которую можно получить в результате принятых на них решений.

Служебные отношения наряду с диалоговым общением включают различные формы группового обсуждения производственных,экономическич,научно-технических,политических и прочих проблем.В числе форм коллективного рассмотрения деловых ситуаций наиболее распространенными являются совещания и собрания.

Совещания и собрания различаются количеством участников.В первом случае их число меньше,во-втором -больше.Если совещание проводится руководителем, а члены президиума приглашаются по его усмотрению и выбору, то на собрании президиум избирается всеми его участниками.Собрания обычно организовываются для решения наиболее кардинальных вопросов,касающихся жизнедеятельности всего коллектива фирмы, учреждения, организации или их подразделений.

В научной сфере к совещаниям и собраниям добавляются такие формы делового общения,как конференции,семенары,симпозиумы, в политике-митинги,съезды партий и других общественных объединений.

При существовании между названными формами некоторых различий к их организации и поведению участников предъявляются по существу единые требования.

Исходя из наибольшей распространенности в служебной деятельности совещаний, подробнее остановимся на этой форме группового обсуждения деловых ситуаций.

Основное назначение совещаний (заседаний)-помочь в подготовке и реализации управленческих решений.Несмотря на некоторые издержки (затраты времени,отвлечение работников от выполне-

ния их непосредственных служебных функций и др.),они все же имеют ряд достоинств,которые выделяют их среди иных форм делового общения:

во-первых, использование коллективного разума по принципу "одна голова хорошо,а несколько -лучше ";

во-вторых, более разностороннее рассмотрение проблем при привлечении специалистов различных профилей деятельности;

в-третьих, более оперативная подготовка решения при непосредственном контакте в ходе дискуссии управляющих и управляемых, представителей различных служб.

К этому следует добавить дополнительную возможность познания руководителями личностных и деловых качеств их подчиненных (их интеллект,умение анализировать деловые ситуации,способ-

ность поиска правильных решений и др.),более детального ознакомления с деятельностью различных служб,отделов и т.п. С одной стороны,они являются средством производственного обучения и

нравственного воспитания персонала,особенно тех, кто недавно влился в коллектив. С другой - непосредственное общение с подчиненными заставляет работать над собой и руководителей,чтобы

"держать форму ".Положительная сторона совещаний,как и всякого непосредственного общения, состоит в психологическом восприятии проблем:на человека влияет нравственно-психологическая ат-

мосфера коллективного обсуждения,эмоциональное поведение участников заседания,подтекст высказываний и т. п.

Однако эти достоинства совещаний могут проявиться лишь

тогда,когда совещаниями не злоупотребляют и их тщательно готовят. Совещание должно проводиться при назревшей необходи-

мости,когда руководитель не может обойтись без коллективного

разума и уверен,что оно может принести пользу для дела.Сове-

щания не должны организовываться "для галочки",для перестрахов-

ки или как просто очередные. Некоторые руководители количеством

заседаний имитируют деятельность,прикрывают свою некомпетент-

ность,неумение управлять,боязнь ответственности, стремятся

проводимыми совещаниями произвести благоприятное впечатление на

проверяющих.Негативными сторонами формального,количественного

подхода к совещаниям является недоведение их итогов до не-

посредственных исполнителей,"забывание " принятых на них реше-

ний и рекомендаций,отсутствие контроля за выполнением постанов-

лений.Помимо производственных потерь такой подход к совещаниям

носит и негативный нравственный оттенок.

Если же руководитель,администрация могут собрать необхо-

димую информацию,не созывая к себе работников,самостоятельно

принять решение и довести его до исполнителей письменно,по телефону и другим коммуникационным каналам,то совещаний следует

избегать,памятуя о том,что они требуют дополнительных времен-

ных затрат не только на пребывание на заседании,но и на доро-

гу, на подготовку к ним.Особенно большой урон делу наносят ма-

лополезные или бесполезные непредвиденные заседания,так как

они нарушают трудовой ритм,вносят элемент дезоорганизации и в

деятельность участников совещания,и работников (подчинен-

ных,коллег,клиентов).

К совещанию, как и ко всякому общению,предъявляется ряд

этических требований,регулирующих взаимоотношения между его

участниками.

Американские исследователи проблем организации и проведе-

ния заседаний,исходя преимущественно из этико-организационных

позиций,делят их на диктаторские, автократические,сегрега-

тивные,дискуссионные,свободные.

На диктаторском совещании обычно говорит только руководи-

тель.Он сообщает присутствующим свое решение по определенным

вопросом или знакомит с позицией и распоряжением вышестоящей

организации.На данном заседании нет дискуссий.Принимая к све-

дению информацию,его участники только задают вопросы.На такие

заседания может привлекаться и большое и малое число людей.

Автократическое совещание является разновидностью дикта-

торского.Оно обычно немногочисленно.Его особенность в том,

что руководитель задает поочерёдно вопросы участникам и выслу-

шивает их ответы.Приглашённые не имеют право высказывать мнения

по поводу позиций других участников, а также решаются поддержки

других присутствующих.

Сегрегативное совещание начинается докладом руководителя

или назначаемого им лица,затем в премиях выступают только те

,кого выбирает председательствующий.

В первом и во втором случаях может быть вызвана неприязнь

к руководителю со стороны лишённых права слова, а в последнем

типе совещания - кроме того, и неблагожелательное отношение к

участникам, которым было представлено слово, со стороны лишив-

шихся возможности высказаться.

Демократическим характером отличается ДИСКУССИОННОЕ ЗАСЕДАНИЕ, в процессе которого происходит свободный обмен мнениями, а решение принимается общим голосованием с последующим утверждением руководителем. Решение при проведении такого совещания может приниматься руководителем без голосования, с учётом высказанных мнений и предложений участников совещания.

СВОБОДНЫЕ ЗАСЕДАНИЯ проводятся без чётко сформулированной

повестки дня.

Есть и другие классификации совещаний. Так, советский

исследователь этой формы делового общения Б.Волгин делит их по

ТЕМАТИКЕ на административные, технические, кадровые, финансо-

вые, технологические и прочие, а также по ОСНОВНОЙ ЗАДАЧЕ - на

проблемные, инструктивные, оперативные или диспетчерские.

Из перечисленных типов совещаний остановимся на четырёх

последних.

Задача ПРОБЛЕМНОГО СОВЕЩАНИЯ - найти оптимальное решение

посредством дискуссии. Принимается это решение голосованием,

но не имеет обязательности для административного органа, так

как он, а никто иной несёт ответственность за решение пробле-

мы. Структурно совещание обычно состоит из доклада, вопросов к

докладу, прений и выработки решений. Доклад может быть ра-

зослан участникам совещания в письменном виде заранее. В таком

случае докладчик может и не выступать с сообщением, а сразу же

отвечать на вопросы. Такое заседание даёт возможность руково-

дителю не вырабатывать своё мнение предварительно, а сделать

это на основе коллективного обсуждения проблемы; определить

оптимальность одного из вариантов решения, выработанного до

совещания; убедить людей, сомневающихся в оптимальности зара-

нее выработанного решения.

ИНСТРУКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ предполагает передачу распоряже-

ний сверху вниз по схеме управления для их быстрейшего испол-

нения. Руководители доводят до своих подчинённых принятое вы-

шестоящим органом решение с конкретизацией тех или иных поло-

жений, с разъяснением возникающих вопросов и назначением сро-

ков выполнения. На таком совещании могут обсуждаться пути и

средства реализации решения. Инструктивное совещание может

быть заменено доведением до исполнителей решения в письменной

форме.

ОПЕРАТИВНОЕ (ДИСПЕТЧЕРСКОЕ) СОВЕЩАНИЕ ставит задачу полу-

чить информацию о текущем состоянии дел на предприятии, в уч-

реждении или организации. В отличие от инструктивного заседа-

ния оно предполагает получение информации снизу вверх. Собран-

ные на совещание работники докладывают руководству о состоянии

дел на местах, а руководители в свою очередь стремятся на

основе полученной информации разрешить возникшие проблемы.

Многие современные руководители такой вид совещаний спра-

ведливо считают устаревшим и предпочитают вместо "планёрок",

"пятиминуток", "летучек", "оперативок", которые нередко длятся

долго и превращаются в препирательства различных служб и отде-

лов, в "копание в мелочах", в "разносы" подчинённых, собирать

информацию и давать поручения, вызывая к себе подчинённых.

Тема совещания - это предмет обсуждения. Чем точнее он

сформулирован, тем больше шансов получит нужный результат.

Лучше обозначить темы конкретно и в активном ключе. Нап-

ример,вместо формулировки"Рост затрат в прошлом году" це-

лесообразно записать: Что сделать, чтобы снизить наши затра-

ты?".

Цель совещания - это описание требуемого результата, нуж-

ного типа решения, желательного итога работы (возможные вари-

анты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка реко-

мендаций для принятия решения,принятие решения по вопросу и

пр.). Но даже тогда,когда она хорошо сформулирована,всегда

имеется скрытый уровень целей, о которых обычно не говорят,но

с которыми необходимо считаться.Так,если в совещании учавству-

ют представители отделов,интересы каждого и становятся скрыты-

ми целями.Отдел реализации против всего,что может отрицательно

повлиять на его деятельность по продаже продукции.Произ-

водственный отдел стремится не допустить,чтобы у отдела реали-

зации после совещания появилась большая возможность диктовать

ему производственные графики и планы.Конструкторско-технологи-

ческий отдел не желает,чтобы в график были включены новые за-

дачи:он,дескать,уже и так перегружен.Каждый отдел считает

основной задачей сохранение или даже увеличение своих "завое-

ваний":прав,привилегий и власти.

Ещё ниже этого уровня имеется третий слой,в котором цели

раздробляются,сталкиваясь с индивидуальными интересами.Здесь

важно,как влияют решения совещания на его участников и людей,с

которыми они работают.Кроме того,каждый думает и о том,до ка-

кой степени ему может повредить или помочь та или иная позиция

в ходе совещания.

Бывает,когда такие вот скрытые мотивы побуждают участни-

ков совещания к обструкционистской тактике.Например,они могут

попытаться с самого начала внести путаницу в определение целей

собрания.Другой надёжный способ заблокировать дискуссию-под-

нять новые,сложные по своему характеру побочные вопросы,причём

делать это всякий раз,когда собрание подходит к чёткому форму-

лированию целей.Ещё одна разрушительная уловка-запрос подроб-

ных объяснений от выступающего,который в целях простоты изло-

жения говорит обобщено.Такая тактика придаёт проблеме вид

настолько сложный и неразрешимый,что тут же поступает предло-

жение о дополнительном обсуждении,а этого достаточно,чтобы от-

ложить её в долгий ящик.

Председательствующий должен противостоять всем попыткам

спутать цели собрания или расширить их.

Повестка совещания - письменный документ, рассылаемый за-

ранее участникам совещания и включающий в себя:

- тему совещания,

- перечень обсуждаемых вопросов,

- время начала и окончания совещания,

- место, где оно будет проходить,

- фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за

подготовку вопросов,

- время, отведенное на каждый вопрос.

Заранее разосланная, хорошо продуманная повестка совеща-

ния даёт возможность участникамлучше подготовиться и, следова-

тельно, повысить их отдачу на самом совещании.

Чтобы совещание дало желаемый результат, его необходимо

серьёзно готовить. Для этого нужно чётко определить повестку

дня, проблему и задачи, подобрать именно тех участников, от

которых зависит решение проблемы, кто правомочен и компетен-

тен. До начала заседания они знакомятся не только с тематикой

совещания, но и с материалами, относящимися к проблеме. Не оз-

накомившись с ними предварительно, приглашённым на заседание

трудно вникнуть в суть дела. Разумеется, вместе с этим до них

заранее доводиться дата, время и место встречи. Время и дата

должны совпадать с днём, который традиционно отводиться для

такого рода деятельности. Непредвиденные совещания, проводимые

в непривычное время, возможны как исключение, ибо они приводят

не только к производственным, но и психологическим издержкам.

В случае отмены или переноса заседания, которые также являются

нежелательными, об этом сообщается заранее.

Предварительное, за несколько дней, оповещение участников

с передачей им повестки дня - необходимый элемент подготовки

совещания. В качестве приложения к повестке могут рассылаться

проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень полезно, если

еще до начала совещания лицам, готовящим выступление, переда-

ются замечания от участников, например,по проектам решений, те-

зисам выступлений. Вообще говоря сбор письменных отзывов о про-

екте решения - в полне самостоятельная форма "распределенной

коллективной мыслительной деятельности, иногда с успехом заме-

няющая само совещание.

Важным элементом организации и проведения совещания или

какого-нибудь иного заседания является установление регламента,

согласно которому для выступления основного докладчика, содок-

ладчиков и выступающих отводится определенное количество време-

ни. Регламентом устанавливается продолжительность обсуждения

вопросов повестки дня и самого совещания, а также время, отве-

денное для перерывов и других процедурных элементов заседания.

Следит за регламентом председательствующий. Ему может помогать

кто-то из участников совещания.

Если в повестке дня совещания предполагается обсуждение

нескольких вопросов, то психологически вернее будет внести на

рассмотрение вначале более простые, которые требуют меньше вре-

мени и умственной энергии. Их решение может стать своеобразной

интеллектуальной разминки, необходимой для решения сложных

проблем. К тому же отнесение "легких" вопросов в конец совеща-

ния при нехватке времени и усталости участников может привести

к их скомканности, недостаточному анализу и продуманности реше-

ний по ним.

Для совещания подбирается соответствующее этому виду рабо-

ты помещение с учётом коллектива участников: для небольшого ко-

личества соответственно небольшое помещение, для большого -

просторнее. В малом помещении должны сиветь все. Если же поме-

щение большое для немногочисленной аудитории, то нужно поп-

росить приглашённых сесть поближе друг к другу и к руководству

совещания.

Знаком уважения к аудитории является создание хотя бы ми-

нимума комфорта. К нему следует отнести необходимое освещение,

нужную температуру, проветриваемость помещения, возможность за-

писать услышанное или набросать план своего выступления в

дискуссии, наличие при необходимости микрофонов, а также аудио-

визуальных средств: от простейших (мела и доски) до более сов-

ременных диапроекторов, диаскопов и т.п.

Негативным в этичном отношении элементом совещаний явля-

ется курение в присутствии некурящих. Последние, как утверждает

медицина, страдают от табачного дыма больше, чем сами курильщи-

ки. Для "перекура" и отдыха следует делать перерывы. Правда,

намеренно или ненамеренно некоторые участники дискуссии продол-

жают её в кулуарах и там, в непринуждённой атмосфере, нередко

возникают полезные идеи. Перерывы обычно делаются после 50 ми-

нут работы. Их продолжительность - 10 минут, после 1.5 часа ра-

боты - 15 минут.

Оптимальное число участников совместных обсуждений - 5-7

человек.Увеличение количества приглашенных резко снижают сред-

ний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновре-

менно удлиняя совещания. Поэтому целесообразно минимизировать

количество приглашенных.

Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания

состав его участников является переменным: тем, чьи вопросы

уже обсуждены, разрешается покидать совещание, а другие участ-

ники приглашаются на соответствующее время.

Некоторых сотрудников можно "держать на телефонном расто-

янии", т.е. вместо того чтобы приглашать кого-либо на всякий

случай его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно

в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать

или получить справку по телефону.

Зачастую состав участников неоднороден в силу служебного

положения. Надо сказать,что в случаях,когда имеет место несоот-

ветствие должностных рангов,свободная дискуссия в лучшем случае

затруднена.Вот почему руководителю организации или другому лицу

высокого ранга лучше не присутствовать на совещании.Ему можно

появиться позже,в ходе дискуссии,как она продвигается.

С этой ситуацией сходна другая-когда на совещании

присутствует человек,имеющий особый престиж или репутацию.Он

волей-неволей будет иметь доминирующее влияние:ведь участникам

совещания трудно не считаться с авторитетным мнением.Даже если

он воздерживается от высказываний,то присутствующие будут пы-

таться так или иначе истолковать его молчание.

Однородный состав собрания,безусловно,способствует эффективному обсуждению.

Внепланоыве совещания сбивают из рабочего ритма, снижат

культуру делового общения, мешают руководителям возможности

планировать свое вренмя и распоряжаться им, срывая запланиро-

ванные встречи и дела.

Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесооб-

разно устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй

его половине.

Общая длительность совещания не должна превышать двух

часов. Однако если стремление закончить совещание станет само-

целью, то это может привести к тому, что ради экономии

нескольких минут прийдется пожертвовать важной дискуссией и

ценными идеями. Естественно, что в этом случае разумнее до-

пустить исключение.

Главная цель председателя на совещании - найти по всем

вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время.

Для этого ему нужно обеспечить отдачу от каждого участника и

придать конструктивный характер обсуждению в целом.

Порядок выступлений должен быть такой, чтобы очередность

была обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над

участником с более низким статусом не будет довлеть уже выска-

занное суждение более авторитетных коллег.

Председательствующий должен регулировать направленность,

деловитость выступлений. ля этого не следует допускать откло-

нений в сторону, затягивания выступления, стимулируя конкрет-

ность, содержательный анализ и реальные предложения. Если на-

чало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необхо-

димо решительно снимать его с обсуждения с записью в протоколе

замечания готовившему вопрос.

Выступления некоторых участников могут быть излишне кате-

горичными, безапелляционными по отношению как к своим, так и

чужим предложениям. Такой тон может нанести серьезный ущерб

дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбий и обид.

Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают

конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже - те,

что сидят бок о бок. Председательствующий, зная характеры

приглашенных, может не привлекая к этому внимания, посадить

участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто

может "сорваться" и помешать разрешению рассматриваемого вопроса.

Одна из задач председательствующего - предварительно сог-

ласовать, а затем требовать соблюдения регламента. Чтобы не

злоупотреблять вниманием слушателей, издавна применялись спе-

циальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий

должен был стоять на одной ноге и поэтому старался говорить

покороче. В датском парламенте устроено специальное приспособ-

ление, понимающее трибуну по истечении отведенного докладчику

времени все выше и выше. Смех и реплики присутствующих явля-

ются столь неприятным аккомпанементом, что мало желающих испы-

тать эту процедуру на себе. В помощь докладчику можно ставить

песочные или шахматные часы.

По ходу совещания желательно (а часто просто необходимо)

вести протокол. Если нет специального секретаря или дик-

тофона, это могут делать по очереди сами участники.

Руководитель совещания должен быть настолько располагающим

к себе человеком,чтобы при его вмешательстве в дискуссию никому

не пришло в голову крикнуть:"Не ваше дело!"

Руководитель должен не только уметь выслушивать,но и про-

являть терпимость к тем,чьи мнения расходятся с его собствен-

ным,-ведь он задаёт тон дискуссии.Если глава совещания даёт

его участникам возможность высказаться,то и сами они будут

склонны выслушивать других.

Важно,чтобы он был человеком,выражающимся ясно и чёт-

ко.Ведь часто ему приходится пересказывать различные идеи,по-

рой весьма неопределённые.Кроме того,время от времени ему нуж-

но подводить итоги очерёдного этапа совещания, характеризовать

положение вещей,а также напоминать о главной цели собрания.

Важна и беспристрастность председательствующего.Даже если

он разделяет определённую точку зрения,необходимо сохранять

объективность в оценке дискутирующих сторон.Так,можно начинать

свои замечания фразами, ободряющими оппонентов:"Поправьте ме-

ня,если я ошибаюсь..", "Насколько я могу понять.." или "У меня

такое чувство,что.."

И наконец,не должна вызывать сомнений компетентность ру-

ководителя.Впрочем,здесь есть оборотная сторона медали.Порой

глава дискуссии полагает,что принятие надлежащего решения за-

висит только от него,и в связи с этим проводит подготовку к

совещанию слишком интенсивно.Настойчиво размышляя над проблемой,перебирая возможные пути её решения,он может явится на совещание со сложившимся мнением.Такой руководитель скорее всего

склонен недооценивать сложность проблем или переоценивать свои

способности,но если проблема настолько проста,а руководитель

настолько умён,то нет нужды собирать совещание.

Слов нет,компетентность председательствующего способствует ясной и деловой дискуссии.Однако одно дело явиться на неё

вооружённым информацией,и другое - вооружённым выводами.Участники обсуждения обычно нормально воспринимают информацию, поданную нецтральным образом,однако противятся навязыванию преждевременных выводов.С другой стороны,нет ничего плохого в

том,если по ходу совещания руководитель выдвинет свой вариант

решения как дополнительную информацию для дискуссии.

Правила

Говорите "я" вместо "мы" или безличной

поведения участника формы. Оборот речи с использованием местоимения "мы" - почти всегда игра в

прятки. Выступающий не берет на себя полную ответственность за

то, что он говорит.

Если вы задаете вопрос, скажите, зачем его задаете, что

он значит для вас. Вопросы не должны оставлять сомнений в том,

почему они задаются. Вопросы-ловушки отравляют обстановку.

Воздерживайтесь,насколько возможно, от интерпретаций чужих мнений. Выражайте собственную позицию. Старайтесь не делать не оправданных обобщений.

Говорите не о поступках, мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мнений. Вместо "Вы тут ошибаетесь" гораздо лучше сказать: "Мне показалось, что здесь вскрылась

ошибка..."

Деловые совещания, собрания, конференции, съезды общественно-политических организаций, научные семинары не обходятся без дискуссионного обсуждения различного рода проблем. К сожалению, культура этих форумов оставляет желать лучшего. А особенно заметны проявления низкой культуры дискуссий - неумение

выслушать аппонента,понять его позицию по тому или иному вопросу, нетерпимость к чужому мнению по формуле:" есть две точки

зрения: моя и неправильная ", превалирование эмоций над научным анализом, несовпадение в споре таких этикетных норм, как

корректность и тактичность. Нередко на дискуссиях царит шум,

слышатся выкрики с места. Появилась новая форма неприятия чужого мнения - захлопывание аплодисментами выступающего. На по-

литических митингах нередко господствует власть толпы с ее

чисто эмоциональным подходом к решению проблем,с однозначной

реакцией на выступления по принципу:"Да здравствует..."или

"Долой..."с агрессивным отношением к инакомыслящим.Нередко та-

кая"митинговая демократия"перекочевывает с площадей в закрытые

помещения, на заседания, на которых, казалось бы, должна быть

деловая атмосфера,требующая рассудительной реакции на чу-

жие,несовпадающие с личным мнением суждения и мысли. Низкая

культура дискуссий приводит к их бесплодности, тупиковым ситу-

ачиям.

Главная цель любой дискуссии - поиск истины. Найти истину

в споре, принять в результате дискуссии правильное решение

можно лишь с соблюдением выработанных в процессе культурной

деятельности людей этнических норм паведения.

В числе этих норм можно выделить следующие:

в любой дискуссии необходимо уважительное отношение к чу-

жому мнению,даже если оно на первый взгляд кажется абсурдным;

нужно стремиться понять чужое мнение,а для этого прежде

всего следует набраться терпения,мобилизовать внимание,чтобы

выслушать его:

необходимо придерживаться одного предмета спора. Не до-

пускать ситуации, выраженной в народной поговорке: " один про

Фому, другой про Ерему";

следует избегать превращения дискуссии в конфликт. В лю-

бом нужно искать точки сближения мнений и суждений, стремиться

к поиску общих решений. Дискуссия должна вести к сотрудничест-

ву, а не к конфронтации.Это ни в коем случае не означает от-

каза от своего мнения при уверенности в своей правоте,но под-

вергать сомнению свое мнение полезно.Вспомним мудрое изречение

Сократа:"Я знаю только то,что ничего не знаю.";

Даже самая острая дискуссия с непримиримыми точками зре-

ния не должна содержать бранные слова, безапелляционные заяв-

ления типа это неверно, это ерунда, глупости говорите и т.п.

Они не укорачивают путь к истине. Ирония, сарказм могут

присутствовать, но употребляться они должны очень умело, не

оскорбляя и не унижая оппонентов;

главным оружием в дискуссии могут быть только факты и

добросовестная интерпретация;

признавайте свою неправоту. Благородно отнеситесь к своим

оппонентам, если они потерпели поражение в дискуссии, дайте им

возможность спасти свою репутацию, отметив положительные сто-

роны их позиции. Не злорадствуйте по поводу их поражения.

Ход дискуссии, её характер в значительной степени зависят

от председательствующего. Он должен не только предоставлять

слово желающим выступить и следить за регламентом, но и нап-

равлять дискуссию в конструктивное русло, сдерживать эмоции

участников, а в случае заявлений, выходящих за рамки приличия,

лишать их слова.

Ведущий дискуссию (совещание) должен быть компетентным в

обсуждаемой проблеме, обладать навыками ведения дискуссий и,

конечно, быть воспитанным человеком.

ИСКУССТВО ОБСУЖДЕНИЯ

Дискуссия - это форма общения, с помощью которой группа

ищет выхода из проблемной ситуации, занимается мозговым штур-

мом, разрешает конфликты или просто обменивается мнениями.

Руководитель должен умело направлять течение дискуссии и доби-

ваться от нее результата. А для того, чтобы дискуссия была

плодотворной, необходимо соблюдать следующие правила:

1) тот, кто ведет дискуссию, должен как представлять,

так и внедрять новые идеи путем быстрой перемены взглядов лю-

дей, которые занимают определенную социальную позицию. Он

должен быть авторитетом в данной области. Это эксперт, у ко-

торого всегда есть в запасе и аргументы и контраргументы;

2)количество участников дискуссии влияет на динамику

беседы и результат. Группа до 15 человек - достаточно обозри-

мый коллектив, в котором могут хорошо проявиться возможности

каждого. При большем количестве людей только часть группы мо-

жет плодотворно участвовать в дискуссии;

3)участники дискуссии должны быть своевременно проинфор-

мированы (устно или письменно) с помощью тезисов или фактич-

ческого материала о характере дискуссии;

4)для того, чтобы дискуссия носила совещательный харак-

тер, должен быть соблюден ряд условий: свободная атмосфера,

защита от помех, техническая оснащенность (проектор, доска,

и т.д.) а также буфетное сопровождение (чай, кофе, напитки и

т.п.);

5)руководитель дискуссии, умело меняя характер обсуждения, может существенно влиять на течение и успех дискуссии.

Для этого надо:

* правильно в эмоциональном и личном плане приветствовать

присутствующих и открыть дискуссию;

* указать цели дискуссии, но без предвосхищения резуль-

тата;

* ещё раз оговорить принципы дискуссии, например, чтоб

не было повторений и злоупотреблений регламентом;

* дать возможность всем участникам говорить, используя

разные способы аргументации (построение речи на про- и конт-

раргументах, переход с абстрактного уровня на конкретный,

использование различных моделей);

* информация экономического, предпринимательского, эко-

логического и другого характера должна соответствовать строгим

критериям, аргументация основываеться на цифрах, наличие

достоверности и новизна обязательны;

* завершение дискуссии - это прощание, во время которого

каждому выражается поименная благодарность. Так ведущий сни-

мает остатки напряжения;

6) руководитель дискуссии принимает во внимание, что

каждый участник в силу своего характера, темперамента, ин-

теллекта - уникальная личность, которая в дискуссии может

быть помощником, холодным противником, оратором или заинте-

ресованным слушателем.

КАК УДЕРЖАТЬ ДИСКУССИЮ "В РАМКАХ"

Всегда лучше удерживать дискуссию в русле обсуждаемой

проблемы,чем возвращать её назад после того,как она отклони-

лась.Необходимо так сузить область обсуждения,чтобы рассматри-

вался только главный вопрос.Например,вопросы внедрения следует

исключить из обсуждения до тех пор,пока не будет решено,что

именно будет внедряться.Не секрет,что дискуссия,охватывающая

много различных проблем,может оказаться бессмысленным занятием.

"Зацикленность"-это другой путь,который может привести к

провалу собрания.В ходе дискуссии вдруг начинают звучать заме-

чания участников типа "Мы вроде уже договорились,что этот во-

рос должен решать отдел роизводства?".Здесь важно выяснить

пирвопричину.Так,если участник совещания упорно возвращает

дискуссию назад,значит,его не устраивает что-то в ходе обсуждения и он надеется прояснить или изменить ситуацию.Лучше всего - ободрить человека и добиться,чтобы он высказал открыто свои

соображения.

Другой причиной зацикленности может стать скрытое желание

части участников совещания отсрочить решение.Здесь также необ-

ходимо добиться открытого высказывания.Возможно,выясниться,что

решение и в самом деле не созрело.Вообще говоря,один из самых

сложных моментов собрания-

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

В такие моменты совещания часто становятся беспомощными,теряют энергию.Это происходит потому,что участники порой не в состоянии осознать,что пора принимать решение.А бывает,что

они просто колеблются,опасаясь делать окончательный выбор:ведь остаются нерешённые моменты,и есть опасение,что истина так и не будет достигнута.

В таких обстоятельствах лучше всего выбирать одно предложение и продолжать его рассматривать,вместо того,чтобы продолжать дискуссию,надеясь достичь идеального решения вопроса. Важно при этом не пропустить момент,когда дебаты следует закрыть.Почувствовать его может не каждый-тут нужны опыт и умение председательствующего.И в самом деле,при рассмотрении вопроса

всегда будут возникать более мелкие,незначительные "подвопросы",тоже требующие рассмотрения.Необходимо,однако,расценить их как незначительные,второстепенные-и принять решение о прекращении дискуссии.

Хороший способ вернуть собрание в русло обсуждения-промежуточное голосование.Оно подводит итог очередного этапа дискуссии.Не следует,однако,спешить с окончательнымголосованием. Если оно преждевременно,то будет иметь место решение,отвергаемое меньшинством.Конечно,меньшинству ничего не остаётся,как склониться перед волей большинства.Но в этом случае трудно ожидать от него особого энтузиазма.Более того,члены меньшинства вполне могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства,причём эти действия могут носить характер подпольной деятельности.Очевидно,решение,принятое голосованием с небольшим перевесом,организаторам совещания следует рассматривать как предупреждение.Такой результат лишь в редких случаях можно считать достаточным для успеха мероприятия.

Решение мы принимаем все вместе и каждый в отдельности.От того,насколько участнику совещания удалось высказать свои соображения,зависит и глубина решения.А бывает так,что

УЧАСТНИКИ СОБРАНИЯ МОГУТ ЗАТРУДНИТЬ ЕГО

ПРОВЕДЕНИЕ

Многое зависит от реакции выступающего на слова оппонен-

тов.Если его идею игнорируют или пренебрежительно к ней от-

носятся,человек,возможно,"уйдёт в свою скорлупу" и будет выхо-

дить оттуда только для того,чтобы атаковать идеи других.А что

если он потратил много времени и сил для сбора и систематиза-

ции своего материала? Не исключено,что его высказывания имеют

рациональное зерно,просто они захлёстнуты эмоциями.

Другой тип участника-назовём его чувствительным-склонен

подозревать,что над ним смеются или им пренебрегают.Скажите

ему только:"Да вы,наверное,шутите!"-и вы уже назвали его лже-

цом.Скажите ему:"Да что вы,не может быть!"-и вы обозвали его

дураком.Вместе с тем этот человек может обладать прекрасными

идеями,которые так и проходят незамеченными.

Все мы знаем и другой тип-важного,многозначительного че-

ловека,от которого много ждут как от участника дискуссии,но

который молчит как пень.Он просто сидит и улыбается,поощряя

одних,но зато отпугивая других.Это способно затормозить сове-

щание,поскольку его участники будут невольно ловить скрытые

знаки одобрения или неодобренияч со стороны сановного молчуна.

Другим человеком,который может повредить совещанию,явля-

ется"сборщик сведений".Своим поведением он создаёт впечатле-

ние,что собирает сведения для "обвинения".Такой участник

способен прервать выступающего на полуслове и спросить: "Можно

мне получить копию этих цифровых данных,чтобы проверить их как

следует?" или "Будет ли текст доклада доступен всем участни-

кам?" Такие фразы способны сбить выступающего с толку и заста-

вить его перейти к защите.

Как видим,успех совещания зависит от многих факторов,и

ни одним нельзя пренебречь.Только зорко следя,чтобы дискуссия

не выходила из "русла",а её участники имели возможность выра-

зить свою точку зрения и принять решение,руководитель приведёт

собрание к необходимому результату.А иначе зачем мы собрылись?

 

Помогают вести дискуссию знание и употребление этикетных

речевых форм.

Начинаться дискуссия может словами:

Прошу вашего внимания.

Будем начинать?

Приступим к работе?

Позвольте мне открыть (начать)...

Позвольте считать наше заседание открытым.

Я с большим удовольствием открываю (начинаю)...

В ходе обсуждения ведущий собрания (заседания) использует

целый ряд форм речевого этикета. Вот некоторые из них:

Давайте обсудим...

Первое, что мы должны обсудить...

Есть ли замечания (дополнения, вопросы)?..

Пожалуйста, товарищ (господин)... Ваш вопрос...

Позвольте мне адресовать этот вопрос...

Я не думаю, что на этот вопрос можно получить немедленный

ответ...

Я думаю, этот вопрос может быть задан позднее в индивиду-

альном порядке...

Продолжим обсуждение вопроса...

Следующий взял слово для выступления товарищ (господин)...

Выступает товарищ (господин)...

Говорите, пожалуйста, в микрофон (немного громче, со сво-

его места).

Позвольте перейти к обсуждению следующего вопроса повест-

ки дня.

Я просил бы выступающих говорить кратко (придерживаться

регламента).

К сожалению, Ваше время истекло...

Прошу Вас не отклоняться от темы...

Давайте вернёмся к теме (проблеме, вопросу)...

Этот вопрос будет обсуждаться на следующем заседании...

Мне очень жаль, но наше время истекло и мы вынуждены

прекратить обсуждение...

Обсуждение будет возобновлено...

В конце нашего заседания я хотел бы сделать замечание...

Я надеюсь, все мы получили пользу от участия в этой дискуссии.

Позвольте мне закрыть собрание (заседание).

Собрание (заседание) объявляется закрытым.

Элементами любой дискуссии являются вопросы, которые за-

даются выступающим и оппонентом. Существуют этикетные формы

формулировки вопросов:

Разрешите задать вопрос...

У меня вопрос к...

Я хотел бы задать вопрос...

Меня интересует...

Можете ли Вы объяснить...

Вопросы обычно предваряются обращениями уважаемый (глубо-

коуважаемый) товарищ (господин)...

В ответах на вопросы могут содержаться следующие выраже-

ния или начала фраз:

Это очень интересный (трудный, спорный) вопрос...

Я благодарю (благодарен) за этот вопрос. Он позволяет

уточнить (разъяснить, деталетализировать) мою (нашу) точку

зрения...

Я бы ответил (отвечу) на Ваш вопрос следующим образом...

Я не совсем понял Ваш вопрос...

Повторите, пожалуйста, Ваш вопрос...

Разрешите начать с ответа на последний вопрос...

Если Вы не возражаете, я хотел бы подумать...

Я не могу ответить на Ваш вопрос, потому что...

Боюсь, что не смогу ответить на этот вопрос сразу. Но хо-

тел бы обсудить с Вами эту проблему после дискуссии (заседа-

ния).

Насколько я знаю...

Этика проведения дискуссий требует избегать обострения

спора, не доводить его до конфликта. Помогают смягчить ситуа-

цию, уйти от конфронтации этикетные формы выражения несогласия:

 

Я могу согласиться с Вашим мнением, но только с оговоркой...

Я согласен с многими положениями, но считаю необходимым...

Я хотел бы поддержать... но...

У меня есть некоторые сомнения...

Я не уверен, что этот подход оправдан...

Я был бы очень осторожен...

Это привлекательная идея...

Я сожалею, но вынужден не согласиться...

Я не могу разделить мнение... по данному вопросу...

Мне не хотелось бы казаться критически настроенным, но

моё отношение в целом отрицательное...

У меня есть несколько замечаний...

Я хотел бы привлечь Ваше внимание к...

По моему мнению, нам следует обсудить этот вопрос более тщательно.

В выступлении уважаемого товарища (господина)... были поставлены важные (актуальные) вопросы (затронуты, рассмотрены проблемы), выдвинуты интересные предложения.

Принимая сказанное во внимание, хочу заметить, что...

Характерной стороной совещаний и собраний разного уровня прошлых времен, кстати, дошедший и до нашего времени, является превалирование в них отчетов об успехах с констатацией отдельных недостатков и бравурных заявлений о готовности исправить их, выполнить все порученные руководством задания. Эта трескотня должна уступить место конкретному анализу состояния дел в той или иной области деятельности с обязательными предложениями по ее совершенствованию или решению имеющихся проблем. Вообще должно стать правилом то, что без конструктивных

предложений нечего брать слова для выступления.

Деловой настрой участников совещания зависит от его начала, а точнее, от поведения руководителя вначале заседания.

Если руководитель начинает совещание с разноса подчиненных, то это может привести к тому, что они вместо делового поиска оптимальных решений будут придумывать оправдания своим действиям, вызвавшим критику. Критика - необходимый элемент управлен-

ческого и в целом делового общения, но с ней следует обращаться умело. Особенно это касается публичной критики. Замечания, критика, "разнос" подчиненного в присутствии других людей. В том числе и посторонних, редко бывает "успешно". Ведь критикой можно "убить" лучшие порывы работника. Чаще ею можно напугать, озлобить, унизить, обидеть человека, а не мобилизовать его на лучшую работу. Страх, озлобленность, униженность, обида - не лучшие стимуляторы производительности труда. Особый вред может нанести несправедливая критика, публичный разнос за

мелкие упущения. Главное требование к критике: "критикуется плохо выполненная работа, а не человек".

Ход совещаний и собраний, как правило, протоколируется.

Протокол состоит из вводной и основной частей.

Во вводной части отмечается номер протокола число и место

заседания вид коллегиальной работы и наименование коллегиально-

го органа фиксируются фамилии председателя секретаря и членов

коллегиального органа а также повестка дня заседания или собра-

ния и которой указываются обсуждаемые вопросы и посвящённые им

доклады наименование должностей фамилии и инициалы докладчиков.

Основная часть протокола строится по схеме: слушали высту-

пили постановили.В формулировке постановления указываются не

только действие,но и его исполнители,а также срок исполне-

ния.Доклад и выступления должны стенографироваться.Это не дела-

ется в том случае,если их тексты передаются секретарю и затем

прилагаются к протоколу.

Протокол после редактирования и ознакомления с записями

выступлений участников совещания или собрания подписывается

председателем и секретарём заседания. Датой протокола является

день проведения совещания (собрания).

Переговоры. Ведение переговоров — одна из важнейших сторон деятельности любой организации. Это эффективный инструмент разрешения проблем и конфликтов. Их целью может быть и повышение отдачи от достигнутых ранее соглашений.

Переговоры — это процесс обсуждения проблемы несколькими (двумя или более) заинтересованными лицами, не связанными отношениями прямого подчинения, в целях поиска взаимоприемлемого соглашения.

Задача переговоров состоит в нахождении варианта решения, который позволил бы оптимизировать возможный результат. Это достигается в процессе обсуждения сближением позиций сторон на основании общности целей, поиска путей их достижения, сочетания интересов посредством взаимных уступок. При этом стороны сознают, что потери от компромисса значительно меньше, чем выгода, приобретаемая благодаря соглашению.

Основной функцией переговоров является совместное обсуждение проблемы и принятие решения, в той или иной степени устраивающего всех участников. Важнейшей составляющей переговоров является также информационная функция — обмен мнениями без принятия конкретного решения. В результате переговорного процесса достигается соглашение, которое может быть оформлено в виде официального документа. Если абсолютное решение по каким-либо причинам принять невозможно, заключаются временные или частичные соглашения.

В ходе переговоров задействуются методы, используемые при принятии решений. Особенность их применения состоит в том, что с окончательным вариантом решения должны согласиться все стороны, оценив свои выигрыши и уступки.

Для урегулирования спорных позиций стороны могут привлекать официальных и неофициальных посредников. В их обязанности входят сбор информации, уяснение проблемы, подведение итогов, но только не принятие решения. Помогая конфликтующим сторонам разобраться, в чем они могут уступить друг другу, посредник вправе предлагать собственные альтернативы по обсуждаемому вопросу. Он облегчает партнерам по переговорам поиск выхода из тупика, установление дополнительных каналов коммуникации, способствует обмену мнениями, позволяющему взглянуть на проблему глазами противоположной стороны.

По мнению американских специалистов, при разрешении конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно в психологическом плане, поскольку помогает участникам конфликта «сохранить лицо» в случае уступок. Идя на компромисс, стороны адресуют уступки не друг другу, а как бы третьей стороне, словно делая ей «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу.

Методы ведения переговоров. Выделяют несколько основных методов ведения переговоров: вариационный, интеграционный, наилучшей альтернативы, уравновешивания позиций и поэтапного достижения соглашения.

Вариационный метод состоит в том, что партнерам предлагаются для обсуждения варианты соглашения, предварительно разработанные и основывающиеся на представлении об оптимальном решении данной проблемы в комплексе с другими проблемами. Этот метод используют преимущественно при переговорах с более слабыми оппонентами.

Интеграционный метод основывается на общих интересах сторон и нацеливает переговоры на объединение этих интересов. Упор делается на имеющиеся точки соприкосновения и возможность получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий. Данный метод ориентирован на переговоры равных по рангу и силе оппонентов.

Метод наилучшей альтернативы исходит из предположения, что любые переговоры могут окончиться неудачей (прерваться, оказаться менее эффективными, чем ожидалось), поэтому разумно, подстраховавшись, заготовить запасные варианты решений. В конечном итоге это упрочит позиции на переговорах. Альтернативы разрабатываются заблаговременно, среди них выбирается наилучшая и с ней сравниваются основные предложения партнеров.

Метод уравновешивания позиций предполагает тщательное изучение инициатив партнера. Если они приемлемы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, который выносится на обсуждение. Это позволяет установить рубеж, дальше которого уступки возможны только в ответ на уступки другой стороны или соответствующую компенсацию. Данный метод используется при переговорах с более сильными партнерами. Он ориентирован не на защиту идей, которые могут вызвать раздражение уверенного в своей правоте соперника, а на корректировку его позиции в своих интересах с помощью уточнений, советов, мягкой критики.

Метод поэтапного достижения соглашения основан на ситуационном подходе — постепенном (полном или частичном) пересмотре требований в случае появления новых обстоятельств или открытия новых возможностей. Он нацелен на достижение компромисса и используется в сложных ситуациях, когда проблема характеризуется многосторонностью, а отказ от переговоров и решения влечет за собой серьезные негативные последствия.

Когнитивная техника переговоров. Обычно стороны, участвующие в переговорах, используют типичные техники, основывающиеся на ранее рассмотренных межличностных стилях разрешения конфликтных ситуаций и методах ведения переговоров. Современная теория рекомендует использовать технику переговоров с когнитивным подходом.

Латинское слово cognitio переводится как «познание», «знание». Суть когнитивного подхода состоит в рассмотрении переговорного процесса на основе взаимодействия различных структур знания. Переговаривающиеся стороны обладают определенным интеллектуальным потенциалом, характеризуются набором явно и неявно выраженных знаний, предубеждений, желаний и возможностей. У каждой из них есть свой арсенал инструментов ведения полемики. В ходе переговоров идет обмен информацией, происходит взаимодействие различных стилей общения и типов знаний. Имея представление о когнитивных характеристиках личности, можно прогнозировать ее возможные реакции и поведение на переговорах, что позволяет подобрать индивидуальные стратегии, способствующие достижению успеха.

Когнитивная техника переговоров включает следующие элементы:

• контексты, выступающие своеобразным буфером в ходе переговоров — подсистемы конфликта, который они призваны разрешить;

• технику анализа структур личности участников, предполагающую анализ а) структуры конфликта и инструментов его решения, б) системы принятия решений каждым из участников, в) взаимодействия группы, ведущей переговоры, и руководства организации, которую она представляет;

• технику структурного анализа самого процесса переговоров.

Когнитивный подход совершенствует технику ведения переговоров, повышает уровень профессионализма участников, обогащая их соответствующими ситуации тактическими приемами, способствует повышению эффективности переговоров.

ПРИЕМЫ АТТРАКЦИИ

Аттракция означает возникновение у партнеров по общению ощущение комфортности, обоюдной привлекательности и даже притяжения друг к другу. Достигается это в результате специфического эмоционального воздействия одного из них на своего потенциального собеседника. Знаки расположения, подчеркнутого внимания к личности собеседника порождают у последнего разнообразную гамму чувств и проявляются в виде особой социальной установки в отношении того, кто их распространяет. Приемы формирования аттракции есть индуцирование партнеру сигналов, которые им не осознаются, но которые имеют для него эмоционально положительное значение. Проникнув с помощью этих приемов в сферу бессознательного, эти сигналы будут определять положительное отношение человека к их источнику, т.е. к Вам.

ПРИЕМ "ИМЯ СОБСТВЕННОЕ".

Что такое человеческое имя, когда мы его произносим? Если кто-то называет имена, то вы - пусть мысленно, пусть на долю секунды и незаметно для окружающих - напрягаетесь, если среди них упомянуто и ваше. Имя служит сигналом внимания именно к вам, как к данной личности. Даже такая деталь, как визитная карточка, - это не только дань светским приличиям или атрибут делового человека, это еще и "шпаргалка", которая помогает вступающему в контакт все время "держать" имя собеседника. Поэтому и считается правилом хорошего тона подавать во время знакомства визитную карточку. И тот, с кем вы в данный момент завязываете новые отношения, должен иметь ее на столе и все время обращаться к вам по имени, демонстрируя тем самым свое уважение к вашей персоне. Очень важно и то, как ваше имя звучит в чужих устах четко и ясно. Особенно, если имя иностранное или труднопроизносимое для русского языка. Насколько четко я выговариваю ваше имя, настолько я показываю свою готовность к этой встрече.

Если я в человеке очень заинтересован, то, ко всему прочему, я произношу его еще и с мягкими нотками в голосе. Очень важно называть партнера по имени и отчеству. Особенно на начальной стадии общения и особенно в русской культуре произносимые имя и отчество придают разговору неповторимую окраску.

Обращение по имени и отчеству, есть не только сигнал внимания к собеседнику, но и его утверждения. Если я произнес ваше имя, придав оттенкам своей речи как можно больше почтительности, значит, я поднимаю вас в собственных глазах. Даже в сугубо официальной бумаге, когда я читаю не свою фамилию с сокращенными инициалами, а свою фамилию с полным именем и отчеством, я ощущаю нечто приятно меня возвышающее. А это верный признак того, что начинается чисто подсознательное (а все наши, даже самые взвешенные поступки, закладываются именно там) самоутверждение. Происходит это примерно последующей схеме:" Я уже чувствую к себе внимание, это льстит моему самолюбию, я получил подтверждение, что я - личность, личность в которой заинтересованы. И меня охватывает чувство удовлетворения". Когда человека неоднократно и с особым оттенком называют по имени-отчеству, когда он убеждается и получает подтверждение от других,