Основные аспекты бережливого производства

Теория Х

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьёзных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Теория Y

Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Теория X и теория Y Макгрегора — Мнемоника

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

17. Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.

Мотивацию человека к труду определяют три взаимосвязанных фактора.

Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных усилий (затраты - результат).

Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополнительные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит высокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым результатам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты — результат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания вознаграждения за полученный результат (результат - вознаграждение).

Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность будет высоко оценена руководством, он получит продвижение по службе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что дополнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может и не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения.

Валентность — это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и желания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на продвижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабевать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда — низкими.

18. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на 13.5., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилии действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из 13.5. Соглзсно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а)» такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1)- Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя.

Ценность — это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда — японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Виды потерь

Тайити Оно (1912—1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов^[1]:

потери из-за перепроизводства;
потери времени из-за ожидания;
потери при ненужной транспортировке;
потери из-за лишних этапов обработки;
потери из-за лишних запасов;
потери из-за ненужных перемещений;
потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

Определить ценность конкретного продукта.
Определить поток создания ценности для этого продукта.
Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
Позволить потребителю вытягивать продукт.
Стремиться к совершенству.

21. То́чно в сро́к (Точно вовремя, ТВС, Just In Time, JIT) — наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Основная идея концепции ТВС заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. ТВС является также одним из основных принципов бережливого производства.

22. Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering)— фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:^{[ источник не указан 1114 дней ]}

определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);
определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

Порядок проведения

Разработка корпоративной стратегии;
Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;
Подробный анализ существующих процессов;
Выявление процессов, требующих изменения;
Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;
Собственно реинжиниринг;
Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности^[1].

23. Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

24. Таким образом, мы выделили четыре главные системообразующие функции организации:

реализовывать цели лидеров;
реализовывать цели персонала;
производить «продукты»;
взаимодействовать со средой.

25. Функциональные подсистемы системы управления персоналом организации.

1. Подсистема условий труда:

1) соблюдение требований психофизиологии;

2) соблюдение требований технической эстетики;

3) охрана труда и техники безопасности;

4) организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2. Подсистема трудовых отношений:

1) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

2) анализ и регулирование отношений руководства;

3) управление производственными конфликтами и стрессами;

4) социально-психологическая диагностика;

5) соблюдение этических норм взаимоотношений;

6) управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров:

1) оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

2) информационное обеспечение системы кадрового управления;

3) профориентация;

4) обеспечение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

1) разработка стратегии управления персоналом;

2) анализ кадрового потенциала;

3) анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

4) планирование кадров;

5) взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;

6) оценка кандидатов на вакантную должность;

7) текущая периодическая оценка кадров.

5. Подсистема развития кадров:

1) техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

1) нормирование и тарификация трудового процесса;

2) разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибыли и капитале; управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг:

1) решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов;

2) согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

3) решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

1)организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; управление социальными конфликтами и стрессами.

9. Подсистема разработки оргструктуры управления:

1) анализ сложившейся оргструктуры управления;

2) проектирование оргструктуры управления;

3) разработка штатного расписания;

4) построение новой оргструктуры управления.

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом. Однако набор тех или иных функций системы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и кажутся ему полезными для успешной работы организации. В то же время существует стандартный набор функций системы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы.

26. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Теорию управления и результаты научных исследований следует рассматривать не как абсолютную истину, а пожалуй, как инструменты, которые помогают нам понять невероятно трудный мир организации. При правильном использовании теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей вероятности, может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесообразно и избегать ненужных ошибок
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции — планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок, фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.
В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

27. Мягкий подход к управлению человеческими ресурсами фокусируется на качественные аспекты управления, такие как приверженность и удовлетворенность персонала с целью создания оптимальных условий для раскрытия потенциала и усиления мотивации к достижениям сотрудников.
Такой подход нуждается в руководителях, обладающих чертами мягкого лидера, способного оказывать своим сослуживцам поддержку, поощрять активизацию их участия в решении задач, воодушевлять на поступки, вдохновлять на творчество, а также оказывать им обучающую и коучинговую помощь. Особенности мягкого лидерства – короткая дистанция между лидером и последователями, широкое участие последователей в разработке и принятии решений, постоянный диалог. Условия сохранения своего лидерства руководителем – это его авторитет как эксперта в предметной области и внушающие уважение личностные качества (последовательность, честность, открытость, порядочность) и безусловная сила личности, но главное - совпадение ценностей лидера и последователей.

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами основан на принципе несовпадения интересов компании и работника. В данном случае система управления персоналом не тратит время, силы и ресурсы на поиск своих сотрудников, а работает с теми, кто принят на работу. Поэтому поддерживающая жесткий принцип система управления персоналом фокусируется не столько на приверженность и удовлетворенность персонала, сколько на показатели деятельности, которые легко поддаются измерению. Цель управления персоналом в данной системе – получение максимальной выгоды при минимальных издержках.
Данный подход нуждается в руководителях, обладающих чертами жесткого лидера, способного оказывать влияние, убеждать, брать и единолично нести ответственность за самостоятельно принятые решения. При этом подходе «сантименты» и чувства уходят на второй план. Особенности жесткого лидерства – длинная дистанция между лидером и последователями, сосредоточение власти и ответственности в руках руководителя, бесспорное послушание последователей, замена диалогов на монологи (принцип взаимодействия руководителя и подчиненного «хочешь со мной разговаривать – тогда молчи!»). Жесткое лидерство для успеха нуждается в харизматичных руководителях, то есть способных внушать окружающим иррациональную веру в себя. Условия лидерства руководителя – это не только его харизма (ею мало кто обладает), сколько контроль ресурсов и перевес власти («административный ресурс»).

29. Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлым, и закладывают эту посылку в основание плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которым и не сходятся реальные результаты: они могут быть выше, но зачастую оказываются существенно ниже планируемых. В системе стратегического планирования не делается предположения, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Организационное развитие — «процесс позитивных, качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия и отражающийся в трансформации организационной структуры».

В условиях стихийного развития мирового рынка оценка возможных перспектив крайне неопределенна, а посему стратегическое планирование не может ориентировать организацию па достижение количественных показателей и, как правило, ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в дальнейшем в среднесрочных или оперативных программах и прогнозах.

30. Парадигмы управления персоналом в 20 веке
В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

доктрине научного управления, или научной организации труда;
доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.
Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в.

31. ГИПОТЕЗА О ПАРАДИГМЕ УПРАВЛЕНИЯ 21 ВЕКА

Представляется, что настала пора кардинального изменения взгляда на персонал предприятия, который до сегодняшнего дня продолжает рассматриваться лишь как ресурс, а не объект серьезного изучения.

Новая система взглядов (новая парадигма управления) предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия (подобно точке зрения маркетологов в отношении динамично развивающегося рынка). Задача менеджмента, в этом случае, состоит в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы действий, обеспечивающие наилучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать увеличение прибыли предприятия. Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации, когда не его заставляют "бегать", чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма "крутится" вокруг человека, пытаясь наилучшим образом удовлетворить его растущие запросы. Возможно, такой взгляд сначала покажется странным, однако также непривычным казалось сначала, при переходе от административной системы к рыночной, что не фирма диктует покупателю свою волю, а он ей. Кто не сможет этого вовремя понять, может оказаться неконкурентоспособным на рынке.

35. Мануэль Гросс (специалист в области лидерства) разместил статью «Четыре стиля ситуационного лидерства».

Согласно ситуационной модели лидерства Херси и Бланчарда лидеры формируют свои преференции и поведение в соответствии с ситуацией. В зависимости от этого они выбирают четыре стиля поведения:

ПЕРВЫЙ СТИЛЬ. Направлять. Много указаний, мало взаимоотношений. Лидеры задают конкретные вопросы, ставят четкие цели. Дают четкие направления и инструкции. Стиль характеризуется высоким уровнем директивного поведения и низким уровнем личного контакта.

ВТОРОЙ СТИЛЬ. Ориентировать. Много инструкций и мало взаимоотношений. Оценка прогресса по результатам, объяснения, диалоги, совместное планирование, наблюдение. Этот стиль характеризуется высоким уровнем директивного поведения, умением поддержать и признать прогресс.

ТРЕТИЙ СТИЛЬ. Поддерживать. Много взаимоотношений и мало инструкций. Лидеры открыто преподносят необходимую информацию. Есть возможность обменяться идеями, задавать вопросы по существу. Лидеры поощряют принятие решений и активное участие. Это стиль «советника». Характеризуется стремлением к поддержке и низким уровнем директивного поведения. Решения принимаются вместе с участниками.

ЧЕТВЕРТЫЙ СТИЛЬ. Преподносить. Мало взаимоотношений и мало инструкций. Четко планировать встречи, распределять обязанности сверху. Признавать и компенсировать.. Стиль делегации. Принятие решений перекладывается на участников.

36. Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

38. Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления (рис. 2 15).

39. енеджмент как деятельность можно структурировать, например, по признаку объекта менеджмента. По этому признаку менеджмент бывает общим (генеральным) и специальным (функциональным).

Генеральный менеджмент (переводится как «общий»; не имеет ничего общего с лампасами и большими звездами на погонах!) объектом имеет деятельность организации или ее самостоятельных хозяйственных единиц. Генеральный, или общий, менеджмент осуществляет и директор компании, и руководитель дивизиона (подразделение, обладающее экономической самостоятельностью, т. е. правом принимать решения по формированию экономических результатов деятельности и отвечать за эти решения). В рамках общего менеджмента решаются задачи, связанные с любыми вопросами функционирования объекта менеджмента. Но генеральный менеджер не в состоянии быть одинаково компетентным по всем вопросам. Поэтому возникает необходимость в специальном, или функциональном, менеджменте.

Этот менеджмент представляет собой управление определенными сферами деятельности (функциональными областями) организации | в целом или ее звеньев. К числу таких функциональных областей можно отнести:

• производство (производственный менеджмент; операционный менеджмент; управление производством);
• персонал (человеческие ресурсы; human resource; HR-менедж-мент);
• финансы (финансовый менеджмент);
• сбыт;
• изучение рынка;
• материально-техническое обеспечение;
• исследования и разработки;
• информационные системы;
• инвестиции;
• транспортировку.

Управление этими функциональными областями предполагает, как правило, создание специализированных функциональных структурных подразделений (подразделения основного производства: цехи, производства, отделы, дивизионы; подразделения финансов: финансовые отделы, управления, департаменты; подразделения маркетинга: уделы, управления, департаменты; подразделения исследований и разработок: отделы, лаборатории, центры).

40. По признаку содержания менеджмент как деятельность структурируется на нормативный менеджмент, стратегический менеджмент и оперативный менеджмент.

Содержанием нормативного менеджмента является разработка и реализация философии организации (миссия, видение, ценности, культура), ее предпринимательской политики (рыночная позиция, ниша рынка), формирование общих стратегических намерений. То есть в рамках нормативного менеджмента формируются основные принципы функционирования организации, определяется, чем и для чего она будет заниматься, на каких принципах, опираясь на какие ценности. Нормативный менеджмент важен как идеологическая основа деятельности организации.

Содержанием стратегического менеджмента является выработка набора стратегий (стратегию лучше всего определить как некую законченную логику действий; в этом смысле отсутствие стратегии — тоже стратегия, но непродуктивная).

В рамках стратегического менеджмента формируются цели организации. Эти цели распределяются во времени, формируя потенциал успеха организации.

Содержанием оперативного менеджмента (не путать с операционным!) является разработка мер тактического характера (краткосрочных и максимально конкретных), направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации. Сюда относится формирование заданий конкретным исполнителям, организационные действия по определению подчиненности и ответственности, установление устойчивых информационных связей (коммуникаций), создание систем мотивации деятельности, контроль выполнения заданий исполнителями, регулирование деятельности исполнителей