Степень управляемости организации

Любой организацией в любой ее момент кто-то управляет. Следует различать, что под управлением мы понимаем воздействие на объект управления, под управляемостью мы понимаем реагирование объекта управления на такое воздействие. В каждом конкретном случае воздействия степень реагирования на такое воздействие может быть различной. Под степенью управляемости организации понимается то, как и с какой скоростью, организация реагирует на управленческие решения. Другими словами, руководителя при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он того хотел бы, организация реагирует на каждое принимаемое им по поводу организации решение. Интерес к проблеме управляемости организации возникает только в том случае, если выясняется, что организация мало управляема. Степень управляемости организации может быть высокой, средней, нормальной и низкой.

По всей вероятности, высокая степень управляемости также не относится к желаемым характеристикам процесса управления. Степень управляемости организации должна быть нормальной, т. е. соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании руководителя как удовлетворяющий его. Если организация в целом или ее подразделения реагируют на принимаемые руководителем решения и если такое реагирование проявляется достаточно быстро, то организацию можно назвать управляемой. И наоборот, если организация в целом или ее отдельные компоненты не реагируют на принимаемые решения, то организация относится к неуправляемым. Если же реагирование проистекает весьма вяло, да еще и не в той форме, в которой этого ожидал руководитель, то организация мало управляема.

Для эффективного управления неприемлема низкая степень управляемости, наилучшей будет нормальная для данного руководящего состава степень управляемости. Нормальная степень управляемости организации означает наличие такой внутренней ситуации, организационной культуры, когда любому принимаемому управленческому решению соответствует подходящая по содержанию и скорости реакция самой организации, ее коллектива.

Неуправляемая или малоуправляемая организация, основные характеристики.

Неуправляемой или малоуправляемой организации свойственно раздельное существование аппарата управления и всей остальной части организации. Управленческий аппарат живет своей жизнью, он может действовать весьма активно, но вся его активность не оказывает почти никакого воздействия на основу организации, ее основную часть. Активность ее в таком случае сводится к аппаратным играм, к интригам, к борьбе за места (посты). Какое-то воздействие на остальную (основную) часть организации даже в такой ситуации аппарат оказывает, поскольку обладает только ему доступными рычагами власти. Например, аппарат может принять инвестиционное решение, т. е. решение о направлении финансовых ресурсов на реализацию конкретного проекта, и остальная часть организации не сможет противодействовать такому решению аппарата управления, она, эта основная часть организации, вынуждена в этой ситуации подстраиваться под такие принимаемые аппаратом решения.

Однако сама организация, т. е. ее основная часть, живет и функционирует на основе сложившегося или складывающегося порядка, который именуется организационной культурой. В этой ситуации организационная культура представляет собой механизм поиска компромиссных вариантов разрешения разнонаправленных индивидуальных и групповых эгоистических интересов всех членов организации, каждый из которых нацеливается на выживание в рамках данной организации, если он решает оставаться в ней. Само производство осуществляется только потому, что каждый осознает, что его индивидуальное выживание возможно только через производство того, что выступает в качестве профиля организации. О цели, о судьбе, о будущем организации никто не думает: аппарату необходимо удержать свои позиции, всем остальным – выжить, пережить, дождаться лучших времен.

В такой ситуации в организации не могут не появляться неформальные лидеры, которые со временем начинают взаимодействовать с аппаратом управления, осуществляя поиск удовлетворяющих (хотя бы в малейшей степени) обе стороны компромиссов.

Нормально управляемая организация, основные характеристики:

В организациях, где руководство и персонал действуют как единое целое, где существует объединяющая сила – организационная культура, а как следствие существует нормальная степень управляемости. Там могут быть какие-то проблемы, неувязки, но единство целей и действий сохраняется. Решения, принимаемые аппаратом управления, контролируются. Организация реагирует на такие решения в ожидаемой форме и с ожидаемой скоростью. Внимание членов организации концентрируется на деле, производительном процессе. Реализовать свой эгоистический интерес, кроме как через реализацию организационного интереса, не представляется возможным: организация со временем все равно вытеснит за пределы того, кто не считается с общим интересом.

Неэффективное управление или некомпетентность в такой организации становится очевидной почти сразу же, начинает проявляться и реагирование организации на такую неэффективность или компетентность.

Уровень текучести кадров – содержание данного показателя имеет объективные пределы – нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3–5 %, а верхний предел обусловлен возможностью организации самосохраняться. Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя

ниже среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной организационной культуре. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям, так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров).

Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако

организационная культура, на мой взгляд, является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления).

Уровень конфликтности – этот показатель можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений. При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности, и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять.

Уровень конфликтности определяется путем тестирования частоты, силы, масштаба, причин конфликтов и оценку их последствий (положительные, отрицательные, развивающие или тормозящие). Оценка со стороны опрашиваемых желательного, терпимого и невыносимого уровней конфликтности в организации позволит задать пределы уровня конфликтности для данной организации. Изменения параметров организационной культуры может вначале спровоцировать повышение уровня конфликтности. Следовательно, необходимо отследить направленность конфликтов и тот эффект, который в результате получается: если повышается активность работников, творчество, споры, направленные на совершенствование деятельности, то развитие культуры необходимо продолжать в том же направлении. Однако могут возникать конфликты в результате повышения напряженности обстановки, связанной с изменениями параметров организационной культуры. Последствия могут быть двоякими: часть работников, которым не нравятся изменения, могут уйти, но уйти может как худшая часть работников, так и лучшая, особенно, если изменения будут ухудшать их положение. Но в любом случае изменения организационной культуры будут сопровождаться изменением уровня конфликтности.

Заключение.

Организационную культуру можно определить как совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь предприятия – это образ мышления, действия и существования. Организационная культура предприятия складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принимаемых ими. С точки зрения этого фактора важно, насколько работники предприятия интегрированы в соответствующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Важно также, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Организационная культура определяет миссию и стратегию предприятия, удерживает управленческую практику в определенных нормативных рамках при исполнении такой стратегии.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими научными технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего понимание процессов развития и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Для того чтобы создать определенную организационную культуру, необходимо «Отбирать – Информировать – Стимулировать – Управлять», то есть: отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки организационной культуре, являющейся желаемой в компании; эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании, через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные «медиа», презентации, собрания, совещания и т.д.; стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться; постоянно управлять культурой, т.е. держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.

Вместе с тем, такой подход к повышению эффективности системы управления предприятием позволит больше внимания уделять наиболее актуальным стратегическим проблемам, от которых, в свою очередь, зависит культура и эффективность функционирования предприятий.

Следует теоретически обосновать новые подходы к оценке и формированию системы методов и технологий работы с персоналом, определить роль фактора лояльности персонала в построении стратегий работы с персоналом организации. Особенности восприятия элементов организационной культуры и лояльное отношение персонала к организации зависят от типа организации и особенностей межличностных отношений.

Совершенствование организационной культуры – это комплексная задача, на решение которой влияют факторы внешней среды: политические, организационные, технические, экономические, культурные. Ее необходимо системно решать не только работникам организации своими силами и средствами, но и большому числу организаций разного уровня управления, используя соответствующие финансовые, материально-технические, энергетические, трудовые и др. ресурсы.

Организационная культура существует на любом предприятии. Причем она постоянно и динамично меняется. Если активно не управлять организационной культурой, она вскоре перестанет отвечать нуждам компании. Развитое предпринимательство возможно только при высокой степени этики и культуры, от которой зависит степень влияния его на экономику.