тип либерального руководителя, который относится к подчи ненному всоответствии с теорией Y

Сущность теории X:

1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться;

2) вследствие нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;

3) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности.

 

Сущность теории Y:

1) для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;

2) контроль со стороны руководства и угроза наказания — далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они самостоятельно проявят и самоконтроль, и саморуководство;

3) средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности, а способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем — черта очень распространенная у людей.

Таким образом, методы руководства и способы мотивации руководитель выбирает в зависимости от своего отношения к подчиненным.

 

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях «руководитель—подчиненный». При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями.

 

II. В 1981 г. теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение японских менеджеров к персоналу. Эта теория была предложена в работе Ульяма Оучи «Теория Z». Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:

 

v руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т. е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

v работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

v свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

 

Вопрос 3. Процессуальные теории (теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости)

I. Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в работе «Работа и мотивация» в 1964 г., базируется на понятии ожидания, т. е. оценке человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума, сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

v зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;

v зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;

v удовлетворенностью получаемого вознаграждения.

 

 

а) Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы определяется рядом обстоятельств.

1. Способности сотрудника. Поэтому руководитель, давая задание подчиненному, должен быть уверен, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу стребуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала.

2. Четкость поставленной задачи. Это означает, что сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного (одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи).

3. Наличие необходимых ресурсов — оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов, что неизбежно снижает мотивацию.

4. Предшествующий опыт исполнителя, который может быть положительным, что усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели. Работа остается невыполненной, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу. Результатом этого является человек-неудачник.

Поэтому задачи, которые руководитель ставит перед подчиненными, должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в возможности их решений и получения вознаграждений.

б) Зависимость между качеством выполненной работы и получае мым вознаграждением или наказанием должна в обязательном по рядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация не возможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл такую систему упростить.

Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления мо гут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т. е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение свое го непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за полученные результаты.

Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (табл. 2.2).

 

Внутренние и внешние вознаграждения и наказания (табл. 2.2)

 

 

Внутренние	Внешние
Вознаграждения
Рост самоуважения и самооценки	Зарплата
Восприятие работы как интересного занятия (хобби)	Дополнительные материальные вознаграждения
Вознаграждение себя (подарок или разрешение себе отдыха)	Положение в организации (включая возможность стать лидером)
Чувство познания нового	Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу	Положение за пределами органи зации (в том числе в семье)
Чувство выполнения чего-то нужного	Благоприятные условия работы
Чувство востребованности	Разнообразие работы
Чувство достижения	Похвала
Рост самоуверенности	Продвижение по службе
Чувство уверенности в завтрашнем дне	Свободное время
Наказания
Усталость	Штрафы
Чувство вины	Социальные порицания
Апатия	Понижение в должности
Депрессия	Штамп «неудачника»
Падение самоуважения и самооценки	Снижение доверия
Чувство ненужности и неумелости, неверие в собственные силы	Привлечение к работе в свободное время
Отказ себе в отдыхе

 

Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т. е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

 

в) Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек и тем меньше у руководителя остается шансов на сотрудничество с ним в будущем.

 

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели и добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выпол­няя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

 

II. Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х гг. XX в. Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями. Поэтому можно говорить о субъектах отношений, каждый из которых в эти отношения что-то вкладывает (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т. д.), и эти вложения называются вкладом, и что-то получают взамен, и это называется отдачей

При любых отношениях с кем бы то ни было люди на подсознательном уровне ведут учет собственных вкладов и получаемых отдач.

 

Оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. Неэквивалентность вкладов и отдач приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки — чувство обиды.

Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пы тается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях, во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать, во-вторых, когда он незаслуженно что-то получил, то это чувство можно использовать в интересах организации. Например, введя правило делать подарки новым сотрудникам (причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги воспринимаются людьми как эквивалент затраченных усилий, прошлых, настоящих или будущих, а вещественный подарок — как символ признания заслуг). Поэтому полученный в первый день работы подарок ставит человека в положение виноватого, который должен загладить свою вину лояльным отношением к организации и повышенной производительностью.

Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями: попытаться 1)уменьшить свой вклад, 2)увеличить отдачу, 3)прекратить взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может одним из следующих способов:

♦ опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;

♦ увеличивать количество собственных заболеваний;

♦ сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу.

 

Увеличить отдачу от организации можно, во-первых, обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости; во-вторых, с помощью действий, совершая которые работник в общем-то не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, на пример, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих организации.

ИТАК,

Все сказанное говорит о том, что создание и поддержание с ра ботниками справедливых отношений является одной из важней ших функций руководителя, при реализации которой руководите лю необходимо учитывать следующие моменты:

Во-первых, основой нормальных человеческих отношений яв ляется доверие, именно доверия к себе ждут люди от других, но в то же время сами не спешат доверять другим. Труднее всего завоевать утраченное доверие.

Во-вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними исходить из слов Аристотеля: «Получить то, чего ты не хочешь — это то же самое, что не получить ничего». Человек из отношений хочет вынести то, что представляет ценность именно для него, поэтому при построении отношений руководителю следует исходить из правила: «Делай для других то, что они хотели бы, чтобы для них было сделано».

В-третьих, необходимо учитывать, что человек приходит в организацию, имея определенные надежды и если они не реализуются, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей, что в дальнейшем может перерасти в агрессивность.

В-четвертых, людям свойственно коллекционировать недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Когда руководитель, будучи занят серьезными собственными мыслями, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего в памяти появляется «черная зарубка» на руководителя, хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководителю действительно было не до него и в душе он может даже сочувствовать руководителю. Следующий раз руководитель может перепутать имя и отчество подчиненного и получить еще одну «зарубку». И когда в таких зарубках окажется вся «палочка», отведенная в подсознании подчиненного для руководителя, то разрыв между ними неминуем, хотя до этого отношения выглядели гладкими и спокойными. Для предотвращения этого необходимо периодически беседовать с подчиненным, вызывая его на откровенность, поскольку «зарубка», о которой сказано, «стирается» в памяти, т. е. подчиненный не должен находиться в «режиме умолчания» по отношению к руководителю.