А если обобщить, то разработка стратегии преследует две основные цели

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это
«внутренняя стратегия» — планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме
того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде — ставится задача обеспечить
эффективное приспособление к изменению внешних факторов
(экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому специалисту. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

 

Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности;

• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли;
отношения к потребителю; ведение деловых связей);

• культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать, кто является клиентами фирмы и какие их потребности она может удовлетворить.

Конкретизация целей. Например:

1) прибыльность — добиться в текущем году уровня чистой
прибыли 5 млн у. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка) — довести долю рынка
до 20% или довести объем продаж до 40 тыс. ед.;

3)производительность — средняя часовая выработка на одного рабочего должна быть 8 ед. продукции;

4) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного
капитала и др.);

5) производственные мощности, здания и сооружения — построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м;

6) организация (изменения в организационной структуре и
деятельности) — открыть представительство фирмы в определенном регионе и т.д.

 

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:

• четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в
конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

• каждая цель должна быть ограничена во времени, задан
срок ее достижения.

 

Цели:

• могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными
(до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Они уточняются с учетом изменений обстановки и результатов;

• должны быть достижимыми;

• не должны отрицать одна другую.

С тратегические инновационные цели могут не иметь количественной характеристики. Они могут формулируются в виде деклараций об инновационных намерениях, из которых формируется предпринимательская концепция ИП, определяются реализующие ее базовые и функциональные стратегии и разрабатывается формальная система обеспечивающих оперативных планов. Например, главная цель — обеспечить доминирующее положение ИП на рынке продукта А; базовая стратегия — увеличить объемы производства продукта А в границах маркетингового прогноза; одна из функциональных стратегий — произвести техническое перевооружение производства продукта А; альтернативы функциональной стратегии: а) модернизация действующей технической базы; б) переоснащение производства на базе новых технологий; в) полная организационно-техническая реконструкция производства продукта А.

 

Виды инновационных стратегий

Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий.

Стратегии отражают, как ИП намечает вводить в действие свои наличные и потенциальные активы для достойной встречи изменений в окружающей среде.

Инновационные стратегии подразделяются на
следующие группы:

Базовые стратегии — модель поведения ИП в целом и отдельной СХЕ

(стратегической хозяйственной единицы) в той или иной конкретной рыночной ситуации. Например, стратегия выбора рынков и конкуренции на выбранном рынке: достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве предлагаемой продукции; лидерство в ценах; рыночная специализация; рыночная кооперация.

Функциональные стратегии — научно-технические,
производственные, маркетинговые и сервисные стратегии; комплексы мероприятий и программ для
отдельных функциональных сфер и подразделений ИП. Они имеют подчиненное значение и являются по существу программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

продуктовые — ориентированы на создание новых товаров,
услуг, технологий;

ресурсные — элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные);

организационно-управленческие — касаются изменения систем
управления.

Основу выработки инновационной стратегии составляют
проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная
позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

 

Базовые стратегии ( стратегии роста, рис. 5.2) делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития;

3) стратегия диверсификации;

4) стратегия сокращения.

 

Стратегия интенсивного развития – организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

• «существующий товар на существующем рынке» — стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;

• «новый товар — старый рынок» — это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

• «старый товар — новый рынок» — маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.

 

Стратегии интеграционного развития:

• вертикальная интеграция с поставщиками;

• вертикальная интеграция с потребителями;

• горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).

Стратегии диверсификации:

• конструкторская — продуктовая стратегия, направленная
на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт — старая технология — старый рынок;

• конструкторская и технологическая стратегия — предполагает изменения в продукте и технологии; схема реализации стратегии: новый продукт — новая технология — старый рынок;

• конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия — используется по схеме: новый продукт — новая технология — новый рынок.

 

Стратегия сокращения

проявляется в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

• управленческая (организационная) — изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных
структурных звеньев;

• локальная инновационная — управление себестоимостью,
связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

• технологическая — изменение технологического цикла в
целях сокращения кадров и общих издержек.

 

Этапы развития инновационной стратегии могут соответствовать фазам, в которых находится продукт: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует
перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление
первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или
радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая
берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию
систем, ее породивших. Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида
техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий
сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.

3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее.
Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.

4. Стабилизация. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к практической широкомасштабной реализации инноваций, или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. На этом этапе начинается «увядание» системы.
Например, оптимизация созданной технической системы, образование транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы,
что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усовершенствования ранее созданной технической системы на
уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд
обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес
для удовлетворения местных потребностей.

7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. Например, изменение функций эксплуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.

8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех процессов жизнедеятельности системы, или она используется в другом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции.

 

Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники — уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок времени от Т1 до Т3 работает над тремя поколениями техники – А, Б, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 5.3).

На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент Т1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем производства незначителен (диаграмма А на рис. 5.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма А на рис. 5.3).

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент Т2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма Б на р.5.3.).

 

 

 

 

 

С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент Т3) – объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма В на рис. 5.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.

На рис. 5.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и являются целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке.

Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства.