Модели мотивации и их использование с целью стимулирования персонала

Мотивация.

Мотивация — это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. То есть мотивированный сотрудник — тот, который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие.

Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

 

Трудности в разработке системы мотивации персонала.

ñ Недостаточное понимание значения мотивации персонала. Данный недостаток заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места. Тем не менее, имея одно и тоже положение и заработную плату в одной компании, работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой «спустя рукава».

ñ Преобладание «карательной системы» в мотивации персонала. Это можно наблюдать во многих российских компаниях. Чаще всего это культурологическая привычка. Дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика являются необходимыми, но карательные меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала. Страх может стимулировать в течении непродолжительного времени, а затем он притупляется и сотрудники начинают «выкручиваться», искать предлоги или идти на прямо обман. Например они легко придумывают объяснения своим регулярным опозданиям или задержкам при выполнении срочных заданий. Страх также блокирует стремление к творчеству, поиску новых нестандартных решений. Нежелательно мотивировать карательными методами менеджеров по продажам.

ñ Не учитываются ожидания сотрудников. Данная проблема возникает тогда, когда руководство принимает решение по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи. Например принято решение повысить заработную плату молодому специалисту, но, получив более высокую заработную плату, он написал заявление об увольнении. При собеседовании с сотрудником выяснилось, что он несколько лет мечтал о должности начальника отдела. И, более того, когда его принимали на работу в компанию, руководитель обещал карьерный рост.

ñ Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует привычные способы мотивации, не всегда задумываясь о достижении мотивирующего эффекта. Интересы могут меняться у одних и тех же сотрудников от изменения их жизненной и профессиональной ситуации.

ñ Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе является серьезной ошибкой. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

ñ Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации является важным условием, которое должно выполнятся не только по тому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы, а потому что они привыкают к мотивирующему фактору и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. Наблюдаются случаи, когда мотивирующие мероприятия позитивно оцененные сотрудниками в последствии критикуются ими в связи с понижением качества.

ñ Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на работающем уровне. К поддержке системы мотивации относятся не только условия выполнения обещанного, но и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения. Руководитель должен разъяснить сотрудникам причины задержки по срокам.

ñ Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе. Так как если сотрудники не знают что их ждет, мотивирующие факторы не будут оказывать влияние на их производительность.

ñ Нестабильность системы мотивации. Если в компании практикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует отменять их без серьезной причины. Если же приходится сокращать объем социального пакета, руководителю необходимо при помощи аргументов убедить персонал в исключительной необходимости таких мер.

Таким образом необходимо знать типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации для того, чтобы не допускать их или вовремя устранять.

 

Формы мотивации персонала.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации.

Формы мотивации:

Мотивация персонала

 

Материальная Внешняя Самомотивация

Нематериальная Внутренняя Положительная Общекорпоративная

Отрицательная

Положительная мотивация — направлена на поощрение работников за высокие результаты.

Отрицательная мотивация — система наказаний и санкций за низкие результаты и нарушения дисциплины.

Внутренняя мотивация — учитывающая самооценку сотрудниками своих результатов.

Внешняя мотивация — связаны с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Общекорпоративная мотивация. В последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников. Так как у различных сотрудников разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

Самомотивация — основывается на выделении сотрудниками внутренних значимых личностно для них стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, признание своей деятельности, нужной для общества, удовольствие от творчества, желание помочь клиенту решить его проблемы и т. д.

 

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников и организация мероприятий по их мотивации — необходимое внешнее условие активизации механизмов поддержки и самомотивации. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, то между руководством и персоналом возникнет настоящее партнерство.

 

Модели мотивации и их использование с целью стимулирования персонала.

Модель вознаграждения или позитивного подкрепления. (Джевелли) Эта концепция отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются. Сотрудники избегают действия, которые наказываются. Работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние. К внешним относятся: стремление к достижению результата; интерес к содержанию труда; значимость деятельности для общества; общение с коллегами. К внутренним: заработная плата; карьера; символы служебного статуса; признание; дополнительные льготы.

Для эффективного применения теории вознаграждения необходимо учитывать следующие факторы:

- при наличии системы подкрепления результатов труда, заинтересованность сотрудников повышается, а при мотивации не зависящие от результатов деятельности — снижаются;

- данная модель может быть применена при индивидуальном подходе к стимулированию ключевых сотрудников, но лишь после оценки их предпочтений.

Три психологических типа сотрудников:

ñ Работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения.

ñ Работники, для которых важны внешние факторы вознаграждения.

ñ Работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения.

Концепции иерархии потребностей. (Маслоу) Пять групп мотивов, которые выстраиваются в систему соподчинения. Более высокая группа мотивов становится актуально для работника лишь в том случае, если удовлетворены мотивы нижнего уровня.

ñ Физиологические потребности.

ñ Потребность в защите и безопасности.

ñ Социальные потребности.

ñ Потребность в уважении и самоуважении.

ñ Потребность в самовыражении.

Применение концепции предполагает индивидуальный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Трудности состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Также достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в систему соподчинения, предложенную Маслоу, поэтому это скорее теоретическая модель, нежели практическая, так как условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или не значимыми для других.

 

Трехфакторная модель потребностей. (МакКлелланд) На эффективности работы влияют три важные потребности человека.

ñ Потребность во власти.

ñ Потребность в успехе.

ñ Потребность в причастности.

Три психологических типа сотрудников:

- Работники, имеющие потребность во власти. Отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находится в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие карьерные перспективы.

- Работники, имеющие потребность в успехе. Ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. Эти сотрудники хорошо мотивируются сформулированными творческими задачами, делегированием важных задач и применением поощрения за успехи.

- Работники имеющие потребность в причастности. Ценят хорошую атмосферу, общение и возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если смогу реализовать вышеперечисленное.

Основная трудность в применении данной модели заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности сотрудников. И если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, то производительность сотрудника снизится.

Двухфакторная модель мотивации. (Герцберг) Он рассматривает две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические — не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только лишь мотивационные факторы. К гигиеническим относятся: политика компании, условия и режим работы, отношения между коллегами, система контроля и оценки, заработная плата. Мотивационные: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

Трудности в применении данной модели связанны с российскими особенностями, так как гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими, как и мотивационные.

Теория ожидания. (Врумм) Значение имеют не только потребности работников, но также их уверенность в том, что если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять необходимые требования, то их ожидания реализуются. Сотрудник имеет следующие ожидания:

ñ «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени».

ñ «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение».

ñ «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

Если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными усилиями, временем и результатами работы отсутствуют, то его мотивация начнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

Трудности применения данной концепцией связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала.

Концепция справедливости. (Адамс) Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы, сотрудники сравнивают сколько денег получил каждый из них. Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию. Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме:

Собственные результаты		Результаты других
	и
Собственные усилия		Усилия других

Если размышляя так сотрудник может поставить знак равенства, то он может считать систему вознаграждения справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение окажется не в его пользу, мотивация снизится. Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда.

Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда.

	Недостаточная оплата	Повышенная оплата
Почасовая оплата	Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более низкой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо.	Работники, которым переплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо.
Сдельная оплата	Работники, которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества, по сравнению с теми, которым платят справедливо.	Работники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества, по сравнению с теми, которым платят справедливо.

Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения. Учитывая это, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику заработная плата повышена, а другому — нет. Если принцип справедливости нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных. При наличии несправедливости в оплате, у работника необходимо сформировать мнение, что его коллега имеет более значимый статус, нежели он. Важно также ввести положения об опыте, стаже и другие характеристики в штатное расписание, чтобы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений. Если при наличии дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости работник не видит позитивных изменений и не получает объяснений от руководства, он может уволиться по собственному желанию. (В российской практике — до 25% увольнений)

Комплексная теория мотивации. (Портер, Лоулер) Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от следующих факторов: затраченные усилия, способности, знания и опыт, осознание своего места в общей работе. Применение данной теории мотивации предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от полученных высоких результатов труда, но и от факта завершения собственных трудовых усилий. Но если в работе присутствует большое количество стратегических задач, завершение которых отсрочено по времени, это создает определенный стресс незавершенности. И тогда необходимо воздействие специальных мотивирующих мер, снижающих этот стресс, например повышение заработной платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации. Трудность применения данной теории заключается в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления крупных задач. Например: фотографии на стене, на которых представлены этапы строительства производственного комплекса; музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании. В последнее время популярными становятся корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана история компаний от ее учреждения до настоящего времени.

Мотивация при помощи заработной платы. Заработная плата — доминирующий фактор вознаграждения за труд. Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия: заработная плата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности; если работник придает ей решающее значение; если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости; если заработная плата соответствует объективным характеристикам работника. Если перечисленные условия не выполняются, то мотивирующее значение заработной платы снижаются и результаты труда работника становятся ниже. Необходимо разрабатывать три компонента заработной платы:

- стабильную часть заработной платы работникам определенной категории за выполнение определенного труда;

- ежегодно меняющуюся часть заработной платы за выслугу лет, опыт и стаж;

- ежемесячная часть заработной платы за конкретные результаты.

Основная трудность в применении фактора заработной платы в практике мотивирования персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации недооцениваются. Поэтому необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

Постановка целей и достижение результата как мотивирующий фактор. (Локк) Многие сотрудники говорят, что им нравится работать в компании, если в ней присутствуют порядок и дисциплина и многие хотят уйти из организации, если в ней присутствует хаос и непредсказуемость. Порядок в компании складывается из способности руководства к четкой постановке к четкой постановке задач и обеспечения сотрудников ресурсами для их выполнения. Чем выше цели, которые ставит перед собой работник, тем больше усилий он прикладывает к их достижению и вследствие этого работает более эффективно.

Цель должна иметь следующие характеристики:

- должна выражаться в конкретной формулировке;

- уровень сложности поставленной задачи должен находится в диапазоне от среднего до высокого; степень сложности оценивает не только руководитель, но и сам сотрудник;

- чтобы мотивирующее значение задачи присутствовало для работника, он должен понять и принять цель и стремится к ее достижению; принятие цели зависит от авторитета руководителя, влияния группового мнения, стремления к конкуренции, веры в свои силы и возможности достижения цели;

- постановка цели должна быть обеспечена обратной связью, то есть сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки руководителем степени успешности решения поставленной им задачи.

Применение данной концепции в практике мотивации персонала связано с хорошей организацией работы и эффективным руководством компании. Для квалифицированных специалистов цель выступает эффективным мотиватором, если имеются условия для того, чтобы они само формулировали задания (самостоятельность и доверие к их компетентности). Трудности применения возникают в тех компаниях, которые не могут позволить себе высококлассных специалистов, не имея финансовых средств для их достойной оплаты и стабилизации.

Виды дополнительных материальных вознаграждений.

Под вознаграждением персонала понимаются все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен с одной стороны учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное поощрение может выступать в виде заработной платы, премии и продвижения по службе. Для руководящих работников — в форме признания их заслуг.

К материальным мотиваторам относят так называемые дополнительные льготы — отпуск, оплачиваемый отпуск, пенсионное и социальное обеспечение.

 

Разрешенные способы психологического воздействия: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, намек, комплимент, похвала, просьба.