Классификация основных видов управленческих решений

Управленческие решения. Понятие. Сущность необходимости принятия решений. Основные элементы УР.

Управленческое решение — 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; 2) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

• существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

• разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

• лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

• лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

Выделяют три основных элемента процесса управления:
- проблема
- решение проблемы
- люди, участвующие в процессе на всех его этапах.

Отличие принятие управленческих решений от частного выбора.

1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

1. возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

2. разработка и формулировка альтернатив;

3. выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

4. утверждение (принятие) решения;

5. организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация основных видов управленческих решений.

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

-интуитивные решения;

-решения, основанные на суждениях;

-рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

-уравновешенные решения;

-импульсивные решения;

-инертные решения;

-рискованные решения;

-осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

-запрограммированные решения;

-незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

-какими должны быть цели организации;

-как улучшить продукцию;

-как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

-как усилить мотивацию подчиненных.

5)Характеристика возможных условий, в которых менеджеру при­ходится принимать решения: определенность, риск, неопреде­ленность. Формализованные решения и их преимущества.

Определенность

Определенность (certainty). Ситуация, в которой менеджер может найти правильное решение, потому что ему известные результаты выбора каждого варианта.

Идеальным для принятия решений является условие определенности, когда менеджер может принять правильное решение благодаря тому, что ему точно известные последствия выбора каждого из имеющихся вариантов.

Риск

Риск (risk). Условия, при которых лицо, которое принимает решение, может оценить вероятность тех или других его результатов.

Намного чаще мы сталкиваемся с условием риска.

Под риском мы имеем в виду такие условия, при которых лицо, которое принимает решение, может оценить вероятность определенного варианта или последствий его выбора. Способность оценить степень вероятности тех или других последствий зависит от личного опыта менеджера и от наличия у него вторичной информации. В условиях риска менеджер имеет соответствующие данные за прошлые периоды, которые позволяют ему оценить вероятность разных вариантов.

Неопределенность

Неопределенность (uncertainty). Ситуация, в которой лицо, которое принимает решение, не может ни точно, ни с определенной степенью вероятности оценить возможные результаты того или другого решения.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

6)Качество» и «эффективность» решения

Эффективным считают решение, если:

1. Оно исходит из реальных целей.

2. Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3. Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4. Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5. Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6. Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7. Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

7)Содержание основных характеристик качества управ­ленческого решения: обоснованность, непротиворечивость, своевременность, адаптивность, реальность.

Обоснованность решения определяется, преж­де всего, степенью учета как закономерностей функцио­нирования и развития объекта управления, так и тен­денций развития экономики и общества в целом.

Непротиворечивость. Единство управления совре­менными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может дос­тигаться иначе, чем последовательностью взаимодопол­няющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, кон­тролирующий и регулирующий характер.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наи­большего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влия­ние на содержание управленческого решения.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влия­ющий на процесс принятия решений, диктует необхо­димость выполнения еще одного условия, определяю­щего качество управленческого решения, — адаптивно­сти. Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия мо­жет быть принят равным периоду относительной ста­бильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода ре­шение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее.

Реальность. Решение должно разрабатываться и при­ниматься с учетом объективных возможностей органи­зации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть доста­точны для эффективной реализации выбранной альтер­нативы.

8)Факторы, обеспечивающие обоснованность управлен­ческого решения.

Обоснованность решения определяется, преж­де всего, степенью учета как закономерностей функцио­нирования и развития объекта управления, так и тен­денций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализо­вать его эффективно лишь в том случае, если он облада­ет специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управ­ления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решае­мой проблемы должно дополняться знанием менеджмен­та и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, кото­рое принято на основе достоверной, систематизирован­ной и научно обработанной информации, что достигает­ся использованием научных методов разработки и опти­мизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

• наличием полной, достоверной и научно обрабо­танной информации;

• наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

• знанием и применением ЛПР основных реко­мендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более ком­плексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит ко все более широкому рас­пространению коллегиальных форм принятия решений.

9)Процессом принятия решений и его ос­новные этапы.

Проблемная ситуация - несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления.

К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины: отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем и изменение целей управления.

По степени определенности проблемные ситуации классифицируются на три группы:

Программируемое решение - реакция на структурируемую проблему, результат каждой альтернативы известен, есть вся информация.

Непрограммируемое решение - реакция на неструктурированную проблему, последствия решения трудно предсказать, информации нет.

Управленческие решения редко оказываются программируемыми или непрограммируемыми в чистом виде, это скорее крайние отображения некоего спектра.

Критерии принятия решений – это требования, отражающие систему предпочтений при принятии решения. Другими словами, критерии - стандарты, по которым будут оцениваться альтернативы.

Ограничения сужают возможности в принятии решений, но их необходимо выявить, для того, чтобы выбранная альтернатива была реалистичной для исполнения. Ограничения могут быть:

· внешние (законодательство, налоговая система, сильные конкуренты и т.д.);

· внутренние (нехватка ресурсов, низкая квалификация сотрудников и т.д.)

2. Выработка альтернатив.

Заключается в формулировании набора альтернативных решений проблемы.

Многие из альтернатив известны из прошлого опыта, стандарты и вписываются в критериальные границы решения. Но часто требуется нестандартный подход для решения уникальных проблем. Поэтому выработка альтернатив самый творческий этап в процессе принятия решения.

Один из методов творческого поиска альтернатив является метод "мозгового штурма".

5. Выполнение решения.

Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей.

11) Оптимальное решение,понятие и содержание.

Оптимальное решение — решение, которое по тем или иным признакам предпочтительнее других.

В технике оптимальный (вариант, решение, выбор и т. д.) — наилучший (вариант, решение, выбор, …) среди допустимых при наличии правила предпочтения одного другому.^[2] Такое правило называется критерием оптимальности, а мерой предпочтения будут служитьпоказатели качества. Можно говорить об оптимальном варианте только при удовлетворении двух условий:

1. наличия хотя бы одного критерия,

2. наличия не менее двух сравниваемых вариантов (необходимость осуществления выбора).

Каждый выбор лучшего варианта конкретен, поскольку производится на соответствие определённым критериям. Следовательно, говоря об оптимальном варианте, всегда нужно указывать эти критерии (то есть «оптимальный по …»). И то, что может быть оптимальным при одном критерии, не обязательно будет таковым при другом. Например, сцена, «оптимальная по площади», не обязательно будет «оптимальной по акустике».

Оптимальное решение является результатом одного из видов выбора (критериального выбора). Изучением проблем, связанных с выбором оптимальных решений, занимаются теория исследования операций и теория принятия решений.

12) Условия необходимые для согласованности решений

Необходимо обеспечить согласие с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и тех исполнителей, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками. «От высокомерия происходит раздор, а у советующихся — мудрость». Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые обязанности, указывать на обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с принятием данного решения. После устного согласования, для большей уве: ренности в его действенном осуществлении, надо получить одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива.

Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако если принять решение без предварительного согласия и информирования подчиненного о предполагаемой новой сфере или отдельных ее элементах, вызывающих изменение деятельности, после окончательного его утверждения можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями, вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения. Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как по вертикали, так и по горизонтали управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, своих сотрудников, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное) принимаемое без согласования с ними решение или проводимые какие-либо другие действия.

«Прогони кощунника, и удалится раздор, и прекратятся ссора и брань». Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель все равно узнает о решении, затрагивающем его интересы, однако исполнение его значительно осложнится.

13) Процедура принятия решений в японской модели управления

В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система «ринги». Буквальный перевод этого понятия: получение согласия на решение путем опроса. Суть этой системы заключается в следующем.
Управляющие среднего и нижнего уровней, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений. По всем более или менее важным вопросам, даже входящим в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего ранга. При этом соблюдается определенная формальная процедура. Менеджер — инициатор решения составляет специальный документ — «рингисё», в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. При этом большое значение имеет неформальная структура организации, т.к. формальных каналов распространения «рингисё» не существует и его автор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения — достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке наиболее рационального решения.
Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисё» и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.
После того, как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, «рингисё» попадает к руководителю высшего ранга — президенту или вице-президенту компании. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.
Анализируя специфику системы «ринги», можно выделить следующие характерные черты японского стиля принятия решений.
Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу, оттуда, где составляется «рингисё». Высшие руководители на практике чаще всего соглашаются с предложенным решением, т.к.:
а) доверяют руководителям нижнего уровня;
б) решение обсуждено в организации и согласовано с основными подразделениями и их руководителями, что подтверждается многочисленными подписями;
в) «рингисё» не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней собственное мнение.
Таким образом, система «ринги» только на первый взгляд кажется излишне централизованной формой принятия решений, на самом деле реальная власть принадлежит руководителям среднего и нижнего уровней.
Групповой способ выработки решений и использование косвенных методов руководства. Система подготовки и принятия решений носит групповой характер, инициатива их разработки передается группе специалистов. Менеджер в такой коллегиальной системе принятия решений вместо приемов и средств прямого руководства (приказы, директивы, распоряжения) использует методы косвенного руководства: стимулирует необходимый тип поведения подчиненных и создает нужную психологическую атмосферу. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководства так высок, что проект решения практически не может противоречить его намерениям.
Форма принятия решений свидетельствует о распылении ответственности. Менеджер — инициатор решения не несет персональной ответственности за его результаты, она разделяется всем коллективом сотрудников, поставивших свои подписи. Впрочем, успех также делится на всех.
Различие в самом подходе к решению проблемы. Если для американских менеджеров принять решение — значит дать ответ на поставленный вопрос, решить задачу, то для их японских коллег главное в принятии решения — исследование самой проблемы, выяснение ее сути. Ответ на вопрос является следствием, он вторичен (если тщательно исследовать проблему и понять ее причины, ответ обязательно найдется). Таким образом, западная система принятия решений ориентирована на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них, а японская — на тщательный анализ решаемой проблемы и правильный выбор цели решения. Выяснение мнения большого числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы «ринги», т.к. гораздо важнее (и труднее) правильно выбрать цели и исследовать проблему, чем найти альтернативные пути ее решения и выбрать один из них.
На разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято. Мы привыкли к тому, что управленческие решения разрабатываются и принимаются, как правило, на высших уровнях иерархии, после чего много времени тратится на убеждение нижних уровней в их правильности и полезности, мотивацию работников и контроль выполнения. Японская модель принятия решений, предполагающая широкое участие сотрудников организации в выработке и обсуждении решения, приводит к тому, что к моменту его официального утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо терять время на его разъяснение. Кроме того, в процессе обсуждения решения выясняется, в каких подразделениях оно будет одобрено, а где встретит сопротивление. Большая часть времени уходит на убеждение противников решения и на устранение спорных вопросов. Обмен мнениями и доработка решения происходит до тех пор, пока вся группа не приходит к согласию. Поэтому решение — выражение коллективного мнения, сформировавшегося внутри группы, что весьма положительно сказывается на этапе его реализации.
Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы значительно облегчает реализацию решений. В управленческой практике отношение исполнителей к принятому решению имеет исключительно важное значение. Если исполнители относятся отрицательно к какой-либо директиве, то ее реализация сильно затрудняется, а иногда становится невозможной. Известный американский авторитет в области менеджмента, П. Друкер, утверждал, что из-за сопротивления (явного или скрытого) членов организации на осуществление многих нужных и эффективных решений тратится столько времени, что они устаревают. Поэтому условия, способствующие быстрой и эффективной реализации решений, заслуживают особого внимания. Социологи утверждают, что чем больше участие группы в переменах, тем меньше ее сопротивление этим переменам (а ведь каждое решение — это определенные перемены). И это утверждение наглядно подтверждается практикой японского менеджмента: члены группы, принимавшие участие в разработке и обсуждении, считают принятое решение своим, добровольным и с гораздо большим энтузиазмом работают над его реализацией. Это в определенной мере способствует и устранению конфликтов в организации.
Из рассмотрения особенностей японской модели принятия решений можно сделать вывод, что система «ринги» обладает следующими основными достоинствами:
принимаемые решения более обоснованы и продуманы, т.к. тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и использован групповой метод выработки решений. Сама форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых, нетривиальных альтернатив;
вся необходимая работа по согласованию и организации выполнения решения проделана уже на предварительной стадии, поэтому реализация решений проходит очень быстро и эффективно.
Нельзя, конечно, не заметить, что процедуре «ринги» присущи и определенные недостатки. Так, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток — излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации. И, что очень важно в условиях нестабильной среды, не обеспечивается оперативность принятия решений. Поэтому в настоящее время процедура «ринги» модернизируется, упрощается форма «рингисё», для его передачи используются компьютерные сети, а для обсуждения решений — совещания, что существенно повышает их оперативность. Однако это не затрагивает принципиальных основ системы: предварительного согласования и групповой формы выработки решений.
Необходимо также подчеркнуть, что хотя система «ринги» — древняя, ее подход к принятию решений оказался весьма созвучным некоторым новейшим тенденциям в теории принятия решений. Например, в методологии системного анализа правильному выбору цели, тщательному формулированию проблемы и определению ее границ придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует японская модель, — развитие коллегиальных форм принятия решений. Этим, видимо, и объясняется ее высокая жизнеспособность и эффективность в условиях современных организаций.

 

аспекты управленческого решения которые выделяют его иследователи

При принятии управленческих решений необходимо учитывать многоаспектность их содержания. К основным аспектам управленческих решений относятся: экономический, социальный, организационный, правовой, психологический и педагогический.

Экономический аспект означает, что каждое управленческое решение должно быть направлено на повышение эффективности деятельности организации за счет рационального использования ресурсов, максимизации экономического эффекта и материальной заинтересованности персонала. Поскольку управленческие решения в значительной степени ограничены наличием соответствующих ресурсов, таких как финансы, материалы, люди и т.д., то от успешного использования этих ресурсов зависит результативность решений. На нее влияет в большой мере мотивация персонала, участвующего в реализации решений.

 

Социальный аспект управленческих решений обусловлен влиянием на их результативность межличностных отношений, норм, сложившихся в коллективе, необходимостью управления конфликтными ситуациями, повышения качества трудовой деятельности, степенью участия персонала в управлении организацией.

 

Организационный аспект управленческих решений заключается в

 

осуществлении руководством мер, направленных на обеспечение взаимосвязи деятельности подразделений организации для достижения ее эффективной работы. Он обеспечивает также распределение обязанностей в аппарате управления, поддержание дисциплины и организованности в работе, координацию хозяйственной деятельности, эффективную систему контроля и ответственности.

 

Правовой аспект управленческих решений предусматривает всестороннее правовое обеспечение выработки и реализации этих решений. В основе правового аспекта лежат различные законодательные акты.

 

Психологический аспект управленческих решений учитывает готовность персонала в инновационной деятельности, морально-психологический климат в коллективе, профессиональные и психологические качества руководителя и подчиненных. Морально-психологический климат в коллективе проявляется во взаимоотношениях людей, связанных трудовой деятельностью и решением проблем организации. Он существенно влияет на производительность труда и в конечном итоге на результативность управленческих решений.

 

Первый закон управленческого общения гласит: мало того, чтобы работник знал, что от него хотят, что ему надо делать. Он должен еще принимать указания, рекомендации и советы относительно его деятельности. А это возможно лишь тогда, когда позиция руководителя не противоречит взглядам, позициям подчиненного по данному вопросу. Поэтому руководитель должен показать подчиненному, что действия, которые от него ожидают, не только не противоречат его интересам, но и способствуют их удовлетворению.

 

Второй закон управленческого общения гласит: при прочих равных условиях люди легче принимают позиции того руководителя, к которому испытывают эмоционально положительное отношение, и, наоборот, труднее принимают, а нередко и отвергают, позицию того руководителя, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатию т.п.). Поэтому руководитель заинтересован в том, чтобы расположить к себе людей, сформировать к себе аттракцию (что на языке психологии означает вызвать к себе симпатию, чувство приязни).

 

Педагогический аспект управленческих решений учитывает воспитательную роль решений. Предполагает формирование позитивных моральных установок.

в чем заключается сущность метода затраты прибыль.

часто в практике принятия решений используется так называемый метод «затраты - прибыль», при котором рассматриваются различные виды «прибыли».

Под различными видами «прибыли» здесь понимаются различные критерии, характеризующие проект, причем необязательно экономической природы.

Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, - возможность складывать различные виды «прибыли» с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину - «прибыль», характеризующую проект.

После того как составные «прибыли» для проектов определены, мы получаем двухкритериальную задачу выбора.

Для метода «затраты - прибыль» более характерно стремление к получению числовых характеристик, позволяющих сопоставлять по предпочтительности предлагаемые проекты.

метод «затраты - прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев используются как объективные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и др., так и субъективные оценки, например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п. Иными словами, «прибыль» - это составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому главными условиями практической применимости данного метода являются:

- возможность суммировать различные составляющие «прибыли»;

- нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.

для чего необходима стадия контроля и оценки результатов решения.

Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля.

 

Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие[1]:

 

- содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля,

 

- организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется

 

контроль,

 

- технологическая, т.е. как контроль осуществляется.

 

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений.

 

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях. Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующая функция проявляется в выявлении и вовлечении «в работу» всех неиспользованных ресурсов, в первую очередь человеческого фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И наконец, одна из функций контроля – это авторский надзор, позволяющий проверить воплощение замысла.

управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, включающую воздействие на социальную среду разработчиков и исполнителей принятого решения.

 

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений.[1] На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

 

интелектуальные системы и их назначение. Экспертные системы. Важное практическое реальное применение получила технология искусственного интеллекта, сформировавшаяся в середине семидесятых годов прошлого века и получившая название экспертных систем (ЭС) [8-10]. Достоинством ЭС стало то положение, что они ориентированы на решение широкого круга неформализованных задач, которые ранее считались мало доступными для вычислительной техники. При решении практических задач ЭС в ряде случаев позволили получить результаты «сравнимые, а иногда и превосходящие» результаты деятельности человека- эксперта, обосновывающего или готовящего предложения для лица принимающего решение [11].

 

При создании ЭС требуется разработать программы (устройства), которые при решении задач, трудных для эксперта-человека, получают результаты, не уступающие по рискам или эффективности результатам, формируемыми специалистами –экспертами.

сновная задача, стоящая перед АСЭО(автоматизированые системы экспертного оценивания), - решение сложных управленческих проблем на основе надежной, профессионально полученной и корректно обработанной экспертной информации.

 

Информация.

Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руково-дство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и

доводит принятые решения до работников фирмы.

Под «информацией» понимаются сведения, сообщения, которые содержат

элементы новизны для ее получателя и используются в процессе принятия решений.

Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:– по объекту – показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметрыинфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства,

социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.;

– по принадлежности к подсистеме системы менеджмента – информа-

ция по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике ме-

неджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде

системы, управляющей подсистеме;

– по форме передачи – вербальная (словесная) информация и невербаль-

ная;

– по изменчивости времени – условно-постоянная и условно-переменная

(недолговечная);

– по способу передачи – спутниковая, электронная, телефонная, письмен-

ная и др.;

– по режиму передачи – в регламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;

– по назначению – экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

– по стадии жизненного цикла товара – стратегического маркетинга, НИ-

ОКР, организационно-технологической подготовки производства и другим стадиям до списания товара;

– по отношению объекта управления к субъекту – между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителемисполнителями, неформальные коммуникации.

информация2.

Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руково-

дство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и

доводит принятые решения до работников фирмы.

Среди основных видов коммуникаций выделяют:

1. между организацией и внешней средой;

2. горизонтальные коммуникации;

3. вертикальные коммуникации;

4. неформальные коммуникации.

В процессе коммуникации выделяют 4 базовых элемента:

 отправитель;

 сообщение;

 канал;

 получатель.

Выделяют следующие взаимосвязанные этапы коммуникации:

 зарождение идеи;

 кодирование и выбор канала;

 передача;

 декодирование.

При осуществлении коммуникаций важно учитывать два основных момен-

та:

1. обратная связь;

2. шум.

информация и ее роль в принятиии решения

нужно переделать для управленческих решений из стратег менеджмента Преимуществами стратегического подхода к управлению (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) на основе интенсивного использования информационных систем являются:

 

1. обеспечение направленности идей организации на ключевой вопрос стратегии “что мы собираемся делать и чего добиваемся?”

 

2. необходимость для менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

 

3. возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

 

3. возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией. Резюмируя все выше сказанное, можно сделать следующий вывод: стратегический менеджмент представляет собой системный подход к управлению предприятием, который является наиболее эффективным.

как в организации реализуется административная ответственность.

Позитивная административная ответственность - это требование к будущей активной, инициативной деятельности субъектов административного права.

 

Традиционная (ретроспективная) административная ответственность - это вид юридической ответственности, выражающейся в применении уполномоченными органами и должностными лицами административного взыскания к лицу, совершившему правонарушение.

 

Особенности административной ответственности:

 

является разновидностью мер как юридической ответственности, так и административного принуждения;

регулируется нормами административного права, которые в совокупности образуют институт административного права;

нормативные основания административной ответственности закрепляются исключительно в законах;

фактическим основанием административной ответственности является административное правонарушение;

субъектами административной ответственности могут быть как физические, так и юридические лица (коллективные субъекты);Административная ответственность может быть возложена в судебном порядке и в административном (внесудебном) порядке, судебными или исполнительными органами.

 

В зависимости от наступивших последствий могут применяться материальные, психологические или организационные лишения.

Принципы административной ответственности следующие:

 

принцип законности (лицо, привлекаемое к административной ответственности, не может быть подвергнуто административному наказанию и мерам обеспечения производства по делу об административном правонарушении иначе как на основаниях и в порядке, установленных законом. Применение уполномоченными на то органом или должностным лицом административного наказания и мер обеспечения производства по делу об административном правонарушении в связи с административным правонарушением осуществляется в пределах компетенции указанных органа или должностного лица в соответствии с законом);

индивидуализация ответственности (в процессе привлечения к административной ответственности необходимо исследовать весь комплекс факторов, определенных законодательством, избегая шаблонов и стереотипов);

ответственность субъекта права лишь за свои проступки (к административной ответственности привлекается субъект, совершивший административное правонарушение);

 

 

Цели административной ответственности:

 

защита правопорядка;

воспитание граждан в духе уважения к закону;

восстановление социальной справедливости;

предупреждение совершения новых правонарушений.

 

Функции административной ответственности:

 

штрафная (карательная) – состоит в том, что административная ответственность, с одной стороны, является средством кары правонарушителя, а с другой – средством предупреждения совершения новых правонарушений как самим правонарушителем (частная превенция), так и иными субъектами права (общая превенция);

воспитательная – состоит в целенаправленном воздействии на сознание субъектов права для формирования положительного отношения к праву;

компенсационная – состоит в восстановлении имущественного положения субъектов права, нарушенного в результате совершенного правонарушения.

 

Нормативное основание административной ответственности – система юридических норм, определяющих основания и порядок реализации административной ответственности.

 

Фактическое основание административной ответственности – совершение лицом деяния, содержащего признаки состава административного правонарушения.

 

Процессуальное основание административной ответственности – вынесение в установленном порядке уполномоченным субъектом постановления (решения) о привлечении к административной ответственности.

 

как соотносятся понятия эффективность управления и эффективность управленческого решенияю.

Таким образом, главная цель эффективного менеджмента -

обеспечение формирования и функционирования такого состояния

управляемой системы (организации), которая в максимальной степени, на

сколько это возможно, соответствует требованиям внешней среды

организации и наиболее эффективному использованию ресурсов и

возможностей внутренней среды организации.

Эффективность управления - это сотрудничество людей в

последовательном движении к общей цели, ценность которой превышает

затраты ресурсов, энергии или усилий. Цели ранее были определены как

такое положение дел, которого бы организация желала достичь в будущем.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ - Степень достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации решения

 

какими факторами определяется эффективность управленческого решения.

 

 

каковы ограничения в использовании механизма иерархического контроля.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является корпоративная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется с помощью скалярной цепи - канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх (т.н. «властная вертикаль»). Если высший руководитель организации может назначать и отстранять своих заместителей, те - своих подчиненных, то таким образом каждый менеджер в организации является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии и механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Тем, кто «внизу», всегда придется осуществлять принятые на вышестоящем уровне решения под угрозой санкций или отставки и держать ответ перед руководством за свои решения Недостатки процессов коммуникации. Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности, руководитель несет за свои решения еще и неформальную — моральную ответственность - необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура

 

качество и эффективность решения.

 

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения,

удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечиваю-

щих реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

􀂃 показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если

проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то пока-

затель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количе-

ственно, показатель энтропии приближается к единице:

􀂃 степень риска вложения инвестиций;

􀂃 вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

􀂃 степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели

фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого ре-

шения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффектив-

ность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы

внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем ана-

лизируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучше-

нию и повышению качества входящей информации.

класификация основных видов управленческих решений. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

 

 

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

 

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

 

уравновешенные решения;

импульсивные решения;

инертные решения;

рискованные решения;

осторожные решения.

 

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

 

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

 

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

 

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

 

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

 

В

 

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

 

запрограммированные решения;

незапрограммированные решения.

 

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

 

 

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

 

количественая оценка уровня риска.

Количественная оценка риск предполагает измерение степени риска с помощью методов математической статистики и теории вероятностей.

 

Для рискованных решений, прежде всего, оценивается параметр наиболее ожидаемого результата (re), определяемый по формуле математического ожидания:

 

 

где ri — i-й возможный результат решения, pi — вероятность i-го результата, n — число возможных результатов.

 

Количественной оценкой риска той или иной альтернативы принято считать вариацию (var) — разброс возможных результатов решения относительно наиболее ожидаемого значения (математического ожидания). Этот показатель рассчитывается как среднее квадратичное отклонение от ожидаемого результата

 

коммуниккационные сети и их влияние на кач инф

Коммуникационная сеть - система физических каналов связи и коммутационного оборудования, реализующая тот или иной низкоуровневый протокол передачи данных. Существуют проводные, беспроводные (использующие радиоволны) и волоконно-оптические каналы связи. По типу переносимого сигнала выделяют цифровые и аналоговые сети. Назначением коммуникационных сетей является передача данных с минимальным количеством ошибок и искажений. На основе коммуникационной сети может строиться информационная сеть, к примеру на основе сетей Ethernet как правило строятся сети TCP/IP, которые в свою очередь образуют глобальную сеть Интернет. Примерами коммуникационных сетей являются:

 

компьютерные сети,

телефонные сети,

сети сотовой связи,

сети кабельного телевидения.

 

 

Коммуникации (от лат. communication – сообщение, связь) – это обмен, информацией, идеями, мнениями между субъектами взаимодействия. Обмен информацией необходим при реализации любой из функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Он является важнейшим условием принятия обоснованных решений, играет огромную роль в межличностных отношениях и формировании имиджа организации. То есть обмен информацией – важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности. Поэтому, неудивительно, что большую часть своего рабочего времени (50-90%) менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.

 

Эффективность работы менеджера в значительной степени зависит от эффективности его коммуникаций и навыков делового общения: умения вести беседу и разговаривать по телефону, проводить собрания, совещания, переговоры, работать с документацией и др. [9, с. 12]

 

Коммуникации в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и её элементы, так и её внешнее окружение.

 

методы управления рисками

 

 

Управление риском характеризуется как совокупность методов приемов и мероприятий позволяющих в определенной мере прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий.

 

Управление риском как система состоит из 2-х подсистем: управляющей (субъект) и управляемой (объект).

 

Объектом риск менеджмента являются риски, рисковые вложения капитала, экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска.

 

Субъектом управления в системе риск менеджмента являются финансовые менеджеры или риск менеджеры, которые различными приемами и способами должны воздействовать на объект управления. Основная задача менеджера найти такой вариант действий, который обеспечивал бы оптимальное сочетание риска и дохода, исходя из этого, что чем доходней (прибыльней) проект тем выше степень риска его реализации.

 

Главными задачами при этом являются:

 

- обнаружить область повышенного риска;

 

- оценить степень риска;

 

- проанализировать приемлемость данного уровня риска для организации;

 

- разработать в случае необходимости меры по предупреждению или снижению риска;

 

- в случае, когда рисковое событие произошло принять меры к максимально-возможному возмещению причиненного ущерба.

 

Конкретные методы и приемы зависят от специфики предпринимательской деятельности, а также от профессиональной подготовленности субъекта – риск менеджера.

 

Основными принципами управления риском являются:

 

 

нельзя рисковать больше чем это может позволить собственный капитал;

 

необходимо думать о последствиях риска, то есть предвидеть эту ситуацию и минимизировать ее.

 

нельзя рисковать многим ради малого.

 

методы фиксации информации

 

В ходе образовательных процессов и ведения трудовой деятельности периодически возникает необходимость запоминания отдельной информации с целью ее дальнейшего использования. В большинстве случаев требуется использовать метод, который позволяет сохранять информацию максимально точно и быстро. Традиционным способом фиксации информации является ведение письменных записей в журналах или дневниках. Данный метод обладает достаточно высокой скоростью фиксации, однако в большинстве случаев он подходит лишь для личного использования, так как текст, написанный вручную, помимо самого содержания написанного несет еще очень много информации.

 

 

Манера письма, как и отпечатки пальцев у человека, уникальна. Нет двух людей, обладающих одинаковым подчерком. В криминалистике существует отдельное направление –почерковедческая экспертиза: всего лишь по нескольким буквам можно узнать характер человека, его пол, возраст, уровень образования и многое другое.

 

 

Наряду с простыми заметками в блокноте могут использоваться и другие методы, основанные на других способах памяти – зрительных, тактильных и звуковых. К звуковым средствам фиксации информации можно отнести различные диктофоны и другое звукозаписывающее оборудование. Преимущество этого метода основывается на высокой скорости фиксации информации и передаче эмоций. Данный метод очень часто используется в работе журналистов, которым приходится в сжатые сроки запоминать большой объем информации.

 

 

Методы фиксации за счет фото и видеосъемки являются максимально быстрыми и эффективными, однако имеют один недостаток – за счет максимальной фиксации данных человеку остается только воспользоваться полученной информацией в полном объеме. Использование же письменных и звуковых методов вынуждает прилагать усилия в ходе обработки информации. Это, в свою очередь, приводит к выработке навыков, умений, заставляет человека заниматься самообразованием. Преимущество данных методов и в том, что человек может сжимать информацию – вырезать отдельные части звуковой дорожки, сокращать слова, использовать символы. При работе с видео или фото длядля восприятия всей информации необходимо использование полного объема информации

 

назовите виды юридической ответственности

Юридическая ответственность — это применение мер государственного принуждения к виновному лицу за совершенное правонарушение. Юридическая ответственность — правоотношение, в которое вступает государство, в лице его компетентных органов, и правонарушитель, на которого возлагается обязанность претерпевать соответствующие лишения за совершенное им правонарушение

В зависимости от отраслевой принадлежности юридических норм, закрепляющих такую ответственность, различаются:

• Дисциплинарная ответственность — Заключается в наложении на виновное лицо дисциплинарного взыскания властью руководителя. Основные нормативно-правовые акты в Российской Федерации — Трудовой кодекс, Дисциплинарный Устав Вооруженных Сил, Дисциплинарный Устав Органов Внутренних Дел.

• Административная ответственность — Применение органами исполнительной власти мер воздействия к виновным лицам. Основной нормативно-правовой акт — Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях. В рамках административной ответственности выделяют собственно административную, а также финансовую, налоговую ответственность и другие.

• Гражданско-правовая ответственность — Вытекает из нарушения имущественных и личных неимущественных прав граждан и организаций. Основной нормативный акт — Гражданский кодекс Российской Федерации.

• Уголовная ответственность — Применяется в судебном порядке к лицу, виновному в совершении преступления. Единственный нормативный акт, устанавливающий уголовную ответственность — Уголовный кодекс Российской Федерации.

• Конституционно-правовая ответственность — Применяется в порядке, определенном конституционным и избирательным законодательством; носит политико-правовую специфику и отличается от классического понимания института юридической ответственности.

• Материальная ответственность — заключается в возмещении имущественного вреда, причиненного в результате неправомерных действий при исполнении трудовых обязанностей. Материальную ответственность несут работники за ущерб, причиненный предприятию, организации, учреждению, а также предприятия, учреждения, организации за ущерб, причиненный работникам увечьем или иным повреждением здоровья

 

 

оптимальное решение понятие и содержание.

 

Оптимальное решение — решение, которое по тем или иным признакам предпочтительнее других.

В технике оптимальный (вариант, решение, выбор и т. д.) — наилучший (вариант, решение, выбор, …) среди допустимых при наличии правила предпочтения одного другому.[2] Такое правило называется критерием оптимальности, а мерой предпочтения будут служитьпоказатели качества. Можно говорить об оптимальном варианте только при удовлетворении двух условий:

1. нали