Матеріальне стимулювання праці

Часто стимули до ефективної праці ділять на стимули матеріального характеру (грошові та негрошові); соціальні (зміна соціального статусу або соціальної ролі працівника); особистісні стимули (зміна змінних пси­хологічних характеристик особистості співробітника таких як самооцінка, самоповага тощо). Але стимулюючі чинники не можуть бути чітко віднесені до конкретної групи.

Питання матеріального стимулювання праці як основної форми мотивації людини до більш ефективних результатів вивчалось давно. Перші спроби підвищення продуктивності в організаціях в своїй основі були побудовані саме на матеріальному заохоченні та пошуку розуміння спра­ведливої грошової винагороди співробітникам. Будь-яка запропонована теорія мотивації, як один із елементів або мотиваційних чинників, містить матеріальну винагороду за працю.

Однією із найважливіших мотиваційних теорій, на думку О.Є. Кузьміна та О. Г. Мельника, є теорія матеріального симулювання праці. Матеріальне стимулювання розглядається як один із найбільш потужних стимулів до ефективної праці.

Але стимулююча сила матеріального заохочення, на думку фахівців, особливо ефективна, коли в організації матеріальні виплати роблять за якість та кількість виконаних робіт, а не за час, проведений на роботі.

Матеріальне стимулювання праці полягає у формуванні та викорис­танні системи матеріальних стимулів праці і розподілу заробітної плати відповідно до закону розподілу за кількістю та якістю праці.

Система матеріальних стимулів — це система різноманітних взаємодо­повнюваних спонукальних мотивів, пов'язаних єдиним процесом створен­ня матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Система матеріального стимулювання повинна включати: систему оплати праці; систему додаткового заохочення.

Стимулювання розглядається як процес впливу на людину шляхом зна­чущого для нього зовнішнього предмету (об'єкту, умов, ситуації), спону­каючих людину до певних дій. З цих позицій мотивація може розглядати як процес емоційно-чуттєвого співставлення образу власної потреби з об­разом зовнішнього предмету, або – це внутрішній психологічний механізм людини, який забезпечує впізнання предмета, який відповідає потребі та запускає спрямовану поведінку на привласнення цього предмета.

На думку більшості науковців, матеріально забезпечений зв'язок між станом співробітника в організації та станом організації на ринку дозво­ляє співробітнику більш чітко ідентифікувати себе із організацією. Такий психологічний стан є головною умовою ефективної роботи співробітника та розвитку організації.

Для забезпечення такого зв'язку використовують матеріальну вина­городу, яка являє собою сукупний матеріальний дохід, який складається із двох частин: базової та преміальної. Матеріальна винагорода має бути конкурентноздатною на ринку праці.

Базовий оклад – відносно постійна частина матеріальної винагороди співробітника, яка переглядається не частіше ніж 1 раз на півроку або при зміні посади.

Преміальні винагороди – змінна частина матеріального заохочення, яка залежить від особистих результатів роботи співробітника.

Більшість організацій при стимулюванні праці намагається викорис­товувати компенсаційний пакет.

Відомо, що багаторазове застосування покарання суттєво знижує його дію. Аналогічно людина діє і в умовах виплати матеріального заохочення - з часом матеріальне заохочення у вигляді премії втрачає власне мотива­ційне навантаження і припиняє дію. Окремі науковці вважають, що ма­теріальне заохочення — це зовнішній стимул по відношенню до роботи, тобто зовнішня мета. Саме тому матеріальне заохочення буде впливати як стимул лише тоді, коли воно буде постійно зростати.

Компенсаційний пакет — це матеріальні блага, які надаються співробіт­нику, окрім матеріального заохочення, залежно від статусу його посади: корпоративне медичне та пенсійне страхування, засоби зв'язку (мобіль­ний телефон), службовий автотранспорт, рівень обслуговування робочо­го місця, надання частково або повністю сплачених путівок, кошти на представницькі витрати тощо. Компенсаційні пакети повинні відповіда­ти статусу посади, ступеню відповідальності, професійним та діловим якостям, результатам праці робітників.

Основними принципами побудови системи матеріального стимулю­вання виступають:

—відповідність цілям та стратегії розвитку організації;

—відповідність кадровій політиці організації;

—відповідність корпоративній культурі організації;

—однозначність та якість критеріїв оплати праці;

—гнучкість та адаптивність до змін оточуючого середовища (зміна прожиткового мінімуму, життєвих стандартів, економічної ситуації тощо).

Слід зазначити, що постійно ведеться науковий пошук найбільш ефек­тивної програми матеріального стимулювання. Основними критеріями, за якими здійснюється вибір такої програми, виступають: організаційні ресурси та культура, етап життєвого циклу організації, особистісні харак­теристики керівників, існуючий досвід використання мотиваційних про­грам тощо.

Найбільш відомими програмами матеріального стимулювання висту­пають: участь у прибутках; програма заохочення за досягнення; програма заохочень за індивідуальні досягнення; програма заохочень за досягнен­ня довгострокових цілей. Перераховані програми матеріальної мотивації є стандартними, вони використовуються у світовій практиці управління ефективністю діяльності співробітників. Кожна із них має як переваги, так і недоліки, які визначають доцільність використання програми в ме­жах конкретної організації

Таблиця Характеристики основних програм матеріальної мотивації

Назва програми, учасники, основа для виплат	Тереваги програми мотивації	Недоліки програми мотивації
Програма участі у прибутках (учасники виплат; всі співробітники; основа для виплат - відсоток від прибутку)	Виплата при наявності прибутку; Можливість включення у програму всіх співробітників; Мобілізує всю організацію на досягнення прибутку; Незначні адміністративні витрати; Висока ефективність для маленьких організацій.	Важко узгодити із ндивідуальними хяультатамн співробітників; Результат залежить від овнішніх чинників оточуючого середовища, які не контролюються організацією; Може не враховувати реальних досягнень.
Програма заохочень за досягненнями (учасники виплат: структурні підрозділи або організаційні рівні; основа для виплат -досягнення поставленої мети)	Гнучкість схеми заохочень; Можливість врахування конкретних досягнень; Можливість застосування різних критеріїв заохочення; Відслідковується зв'язок між досягненнями та винагородою; Розуміння цілей та пріоритетів організації співробітниками.	Ускладнене адміністрування; Відсутність прямого зв'язку розміру заохочень та індивідуальних досягнень співробітника.
Програма заохочень за індивідуальні досягнення (учасники виплат: співробітники організацій; основа для виплат -досягнення поставлених цілей)	Відслідковується зв'язок між заохоченням та досягненнями співробітників; Зростає особиста відповідальність та самоконтроль.	Заохочення до досягнення короткотермінових цілей; Складності у бюджетуванні: Погіршення взаємовідносин в організації; Зниження вагомості трудового стажу.
Програма заохочень за досягнення довгострокових цілей (учасники виплат: Тор-менеджери; інколи 50% співробітників; основа для виплат — досягнення довгострокових стратегічних цілей (2-5 років), завершеність проектів)	Довгострокові цілі більш чітко відображають розвиток організації; Підтримка довгострокових контрактів із співробітниками.	Складність адміністрування; Складність взаємоузгоджень короткострокових стимулів та стратегічної мети організації; Значний розрив між вкладеною працею та її результатами.

Дуже розповсюдженою помилкою при визначенні ефективності існу­ючої системи мотивації керівниками є впевненість у тому, що проблем в організації не існує.

Узагальнити основні ознаки неефективної систем й матеріальної мо­тивації можна наступним чином:

— середня продуктивність співробітника нижча ніж у цілому по галузі;

— між оплатою праці високоефективного та низько ефективного співробітника суттєвої різниці немає;

— загальні витрати на персонал перевищують оптимальні значення;

— оплата праці не збалансована відносно ринку праці (галузевого, раціонального);

— у системі мотивації не збережено баланс заохочення та покарання;

— існує практика загальних надбавок до посадових окладів(всім, незалежно від якості праці);

— система оплати будується на свавіллі керівників;

— спостерігається висока плинність кадрів.

Можна визначити основні бар'єри, які виникають на шляху впровад­ження ефективної системи мотивації. Серед них можна визначити ті, що відіграють першочергову роль і пояснюються:

— розмитістю кінцевих результатів діяльності підприємства;

— відсутністю чітких критеріїв оцінки результатів праці;

— закритістю інформації щодо оплати праці різних виконавців в організації;

— помилковістю думки щодо необхідності обов'язкового підвищен­ня фонду оплати праці.

Але чи не найбільшою проблемою матеріального стимулювання нау­ковці визначають слабкий зв'язок оплати праці із результатами діяль­ності організації: обсягами виробництва, продаж, іншими економічними показниками.

Так, наприклад, у США основна частина (посадові оклади) складає не менше-ніж 90% заробітної плати, яку одержує працівник. Саме тому премії та доплати не відіграють будь-якої ролі у матеріальному стимулюванні.

Головною метою мотивації має стати орієнтація персоналу організації на покращення всієї сукупності показників, від яких залежить її конку­рентоспроможність, жорстко зв'язавши таким чином заробітну плату із результатами діяльності.

Дуже часто виплата премій здійснюється 1 -2 рази на рік, тобто відбу­вається розрив між терміном затрат праці та винагородою. Ефективність матеріальної мотивації праці повинна ґрунтуватися на узгодженості еко­номічних інтересів власників та найманих робітників, коли кожному члену організації вигідно працювати краще та більше.

Сучасні організації здійснюють пошуки систем матеріальних винаго­род, виходячи із участі кожного співробітника у досягненні організацій­них цілей. Але здебільшого прийнятими вважається формування матеріаль­ної винагороди, що побудована на двох складових: постійній та змінній.

Принципи призначення фіксованої частини зараз прийнято здійсню­вати на базі системи грейдів.

Грейд - це розряд, який визначається тим, яке значення позиція співро­бітника має в загальній структурі компанії та наскільки співробітник, що її займає, впливає на досягнення організаційної цілі. Грейд гарантує одержання співробітником заробітної плати відповідно до прийнятої в організації сітки грейдів.

Співробітник може змінити свій грейд і, відповідно, рівень оплати праці, якщо підвищить кваліфікацію, збільшить обсяг роботи та розши­рить коло обов'язків. Підтвердження та перегляд грейда здійснюється шляхом проведення атестації.

Крім фіксованого окладу у працівника може бути іще одна постійна частина доходу - бенефіси (соціальні пільги). Цей вид постійних витрат приваблює тим, що здійснюється за такими статтями балансу, які не підля­гають оподаткуванню соціальним податком. Бенефіси знижують вартість для організації порівняно із прямими грошовими виплатами. Крім того, бенефіси несуть додаткове суто психологічне навантаження. Вони дозво­ляють збільшити додаткові вигоди для найбільш компетентних менед­жерів організації, що сприяє їхньому закріпленню в організації.

Стимулювання співробітників змінною частиною заробітної плати відбувається за критерієм зростання питомої ваги змінної частини при підвищенні по службовій ієрархії.

Вибір конкретного виду розподілу постійної та змінної частини зале­жить від багатьох чинників. В загальному випадку змінні виплати можна поділити на коротко- та довгострокові, індивідуальні (особисті) та за за­гальними результатами.

Розробки та застосування системи мотивації дозволяють створити позитивну робочу атмосферу, підтримати бажаний напрям дій при досяг­ненні загальноорганізаційних цілей, мотивувати співробітників до ефек­тивної праці, підтримувати загальноорганізаційну культуру, стимулюва­ти плинність кадрів.

Особливе місце в системі матеріального заохочення займає матеріаль­не стимулювання Тор-менеджменту в організації.

Для більш ефективної роботи керівників доцільно матеріальну вина­городу за працю поділити також на дві складові: фіксовану — оклад та гнучку — участь у прибутках. При цьому питома вага другої складової із переходом на вищі щаблі управління в організації повинна зростати від 5-15% для керівників низової ланки та до 30-35% для вищого керівництва.

Пошук оптимального співвідношення між цими складовими дуже складний процес, який вирішується індивідуально кожною організацією, але із дотриманням загальних принципів.

Принципи, на яких має бути побудована система заохочення для ке­рівників можна визначити наступним чином:

—форми матеріального заохочення повинні бути конкурентоспроможними відносно інших організацій;

—механізм стимулювання керівників має бути орієнтованим на до­сягнення кінцевих результаті в як у власній роботі, так і у роботі підрозділів і компанії в цілому;

—змінна частина доходу повинна гнучко реагувати на результати діло­вої активності та якість управління.

Узагальнивши існуючі думки, можна зробити висновки, що низька мотивованість персоналу викликає ряд проблем в організації, які можна визначити наступним чином: висока плинність кадрів, високий рівень конфліктності, низький рівень виконавчої дисципліни, неякісна праця, відсутність умов для самореалізації співробітників, низький рівень міжособових комунікацій, низький професійний рівень персоналу, відсутність ініціативи співробітників тощо. Для уникнення організаційних проблем, які пов'язані із рівнем мотивованості персоналу, необхідно враховувати як чинники зовнішнього середовища організації, так і внутрішні скла­дові організації, які виражаються у ресурсних можливостях, організаційній поведінці тощо.