Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда

Серьезной проблемой является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности банка.

Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала. Как показывает опыт, успешность деятельности человека в большей степени зависит от его психологических особенностей, чем от знаний и опыта. В настоящее время очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины профессиональной успешности сотрудников и их лояльности по отношению к организации.

Проанализируем анализ текучести персонала, данные представим в Приложении 2.

По данным таблицы видно, что текучесть кадров во втором полугодии по сравнению с первым полугодием увеличилась, это говорит о том, что в организации недостаточно развита система стимулирования. Далее рассмотрим структуру персонала за 2008 г., которые уволились по собственному желанию, данные представлены в Приложении 3.

Если рассматривать структуру, то в основном увольняются обычные сотрудники организации (60%) и кассиры (30%), что касается управляющего персонала то здесь всего 10 %, это говорит о том, что необходимо, прежде всего, обратить внимание на организацию системы стимулирования обычных сотрудников.

По формуле 2.33 определим коэффициент текучести кадров и по отдельным категориям работников ЗАО "ЗАРА СНГ, как отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот – по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины, к среднему списочному числу работающих за тот же период.

 

тек.=N ув./ N c.ч. (2.33)

 

где N ув. – число работников выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот;

N c.ч. – среднесписочная численность работников за тот же период.

 

тек.= 38/198= 0,19

 

По нашему мнению коэффициент текучести кадров достаточно высокий. Снизить его возможно только тогда, когда эффективная система будет способствовать формированию у персонала ощущения благополучия.

Исходя из анализа, прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между управляющим персоналом и сотрудниками.

Для оценки эффективности предложенной системы стимулирования сравним изменение эффективного фонда времени до внедрения мероприятий с учетом коэффициента текучести кадров равного 0,19 и после, по формуле 2.34

 

Фэ = N * Д * tд (2.34)

 

где, N - изменение среднесписочной численности работников;

Д - изменение продолжительности рабочего года (количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год);

tд - изменение средней продолжительности за год

Изменение продолжительности рабочего года отражает целодневные потери рабочего времени. Изменение средней продолжительности рабочего дня характеризует величину внутрисменных простоев.

Предложенные рекомендации по развитию эффективной системы стимулирования персонала в ЗАО "ЗАРА СНГ" направлены на формирование эффективной оплаты труда, системы стимулирования, что позволило бы снизить коэффициент текучести кадров примерно на 90 %, он был бы равен 0,02.

Используя формулу текучести кадров (2.33), а, также учитывая примерный коэффициент текучести кадров равный 0,02 и среднесписочную численность работников за рассматриваемый период, можно определить примерное число работников, которое возможно уволится после внедрения предложенных мероприятий.

 

0,02 * 198 = 4 чел.

 

Следовательно, после внедрения предложенных мероприятий текучесть кадров сократится на 34 человека (4-38), что и составляет 90%.

В результате это существенно бы отразилось на эффективном использовании фонда рабочего времени и, как следствие, на всей работе магазина.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, стимулирование трудовой деятельности персонала – значимый аспект работы менеджера по персоналу в организации. Очень трудно определить методы стимулирования, которые подойдут ко всем работникам, а также найти нужный подход к каждому члену команды, поскольку каждый человек определяет для себя свои мотивы деятельности. Но достижение цели возможно – для этого необходимо провести определенные исследования на конкретном предприятии и сделать анализ полученных данных.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

1. объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

2. предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

3. адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

4. своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

5. значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

6. справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Основные результаты исследования:

-были теоретически рассмотрены сущность и значение стимулирования труда;

- была представлена классификация форм и методов стимулирования;

- была проанализирована система стимулирования и мотивации труда в организации ЗАО "ЗАРА СНГ".

Предложенные рекомендации по развитию эффективной системы стимулирования персонала в ЗАО "ЗАРА СНГ" направлены на формирование эффективной оплаты труда, системы стимулирования, и это позволило благодаря им сократить текучесть кадров на 34 человека.

 

 

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

I. Источники:

1. Конституция Российской Федерации. – СПб.: Издательский Дом «Литера», 2001.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. Текст

документа с дополнением, внесенным: Федеральным законом от 20 февраля 1996 года № 18-ФЗ (Собрание законодательства РФ № 9, 26 февраля 1996 г., ст. 773); Федеральным законом от 12 августа 1996 года № 111-ФЗ (Собрание законодательства РФ, № 34, 19 августа 1996 г. – Ст. 4026).

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой

РФ 21 декабря 2001 года. – М.: Республика, 2002.

II. Литература:

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 1997, С. 175.

2. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 1992.

3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах, М.: МНИИПУ, 1996, т.1-С. 752, т.2- С. 720.

4. Грачев М.В. Управление трудом. М.: Наука, 1990,- С. 135.

5. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993,- С. 207.

6. Емельянов О. Как управлять персоналом в условиях рынка.//Человек и труд, 1993, №1, 2, С. 32-39.

7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М.: «ВИНИТИ», 1997, С. 195.

8. Зимичев А.М. Психология в управлении, Л.: Лениздат, 1983,- С. 127.

9. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 1993;

10. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. –М.: МЭСИ, 1998, С. 130.

11. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. М.: МИУ, 1990.

12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 1993.

13. Кочкина Н.В. Количественная оценка содержательности труда. –М.: Экономика, 1987,- С. 270.

14. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель, элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: «Дело», 1996, С. 380.

15. Кузнецов В.И. Управление персоналом. –М.: МЭСИ, 1997, С. 104.

16. Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2001, №7.- С. 14-20.

17. Малахов С. Финансовое состояние и поведение российских предприятий.//Вопросы экономики, 1994, №8,- С. 51-58.

18. Соломатин А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. [Текст] – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 292.

19. http://www.zara.com/ Интернет-ресурс. Официальный сайт магазина «Зара» (9 мая 2011 г.).

 

Приложение 1.

 

Организационная структура ЗАО "ЗАРА СНГ".

 

 

Приложение 2.

 

 

Структура текучести персонала за 2008 год

	1-ое полуг.	2-ое полуг.	Всего за 1год (чел.)	Структура (%)
Всего уволилось (чел.)				100,0
Из них:
Сотрудники				60,0
Кассиры				30,0
Управляющие				10,0

 

 

Приложение 3.

 

Структура состава работников, уволившихся из ЗАО "ЗАРА СНГ" по собственному желанию за 2008 г.

 

[1] Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 1993. – С. 41.

[2] Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах, М.: МНИИПУ, 1996, т.1 – С.521.

[3] Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. М.: МИУ, 1990. – С. 25.

[4] Кузнецов В.И. Управление персоналом. –М.: МЭСИ, 1997. – С. 17.

[5] Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993. – С. 57

[6] Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 1993. – С. 50.

[7] Кочкина Н.В. Количественная оценка содержательности труда. –М.: Экономика, 1987. – С. 210.

[8] Зимичев А.М. Психология в управлении, Л.: Лениздат, 1983. – С. 93.

[9] Емельянов О. Как управлять персоналом в условиях рынка.//Человек и труд, 1993. – С. 32-39.

[10] Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 1997. – С. 78

[11] Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. –М.: МЭСИ, 1998. – С. 32.

[12] Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 1992. – С. 18.

[13] Грачев М.В. Управление трудом. М.: Наука, 1990. – С. 11.

[14] Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2001, №7. – С. 14-20

[15] http://www.zara.com/