Анализ сильных и слабых сторон и критерии выбора корпоративного поведения сотрудников компании

 

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего - это руководители компаний - именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с организационной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры.

Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Для оценки корпоративной культуры ИД «КоммерсантЪ» было проведено небольшое исследование с помощью анкетирования сотрудников представительства всех уровней организации: от менеджеров-руководителей до менеджеров-консультантов.

Построение организационной культуры в ИД «КоммерсантЪ» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников издательского дома были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения деятельности издательского дома появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде).

Сотрудники ИД «КоммерсантЪ» склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в полной мере (премиальные вознаграждения сотрудники получили в половинном размере).

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям.

Существует и система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие кодекс корпоративной этики, принятой в ИД «КоммерсантЪ», отлучаются от участия в коллективных мероприятиях.

Существует и система материального наказания. Так в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает определенный процент от прибыли организации. Соответственно нарушение может караться лишением материального стимулирования.

Построение организации началось с формирования организационной культуры и стратегии организации.

Стратегическими задачами были названы:

1.Формирование и популяризация доктрины самообучения и самосовершенствования;

2. Создание фонда инноваторских идей молодых специалистов;

3. Создание новых рабочих мест за счет экспансии издательского дома в другие регионы и рынки.

Сущность идеологии — декларирование и демонстрация новых стандартов бизнеса в России.

Кадровая политика ИД «КоммерсантЪ» отражена в следующих пунктах:

- Персонал – это высококвалифицированные, компетентные работники, разделяющие базовые ценности предприятии

- Движущая сила успеха и процветания предприятия – это творческий и деловой потенциал работников.

- Приверженность высоким нравственным нормам – отличительная черта персонала предприятия

- Развитие персонала – основа создания команды работников, способных к достижению поставленной цели

- Преданность предприятию, творческий подход, восприимчивость к инновациям, профессионализм и честность является основными корпоративными ценностями, обеспечивающими устойчивый имидж предприятия во внутренней и внешней среде

- Основой благосостояния работников является их вклад в успешное развитие и процветание предприятия: процветающее предприятие – процветающий персонал

- Каждому работнику создаются равные возможности для профессионального и карьерного роста, реализации и развития его делового и управленческого потенциала

- Работа с кадровым резервом – основа формирования управленческих компетенций у молодых, перспективных работников

- Социальные программы, реализуемые на предприятии, гарантируют удовлетворение социальных потребностей работников.

Основываясь на этой идеологии, ИД «КоммерсантЪ» формирует и поддерживает имидж, складывающийся из следующих характеристик: современный, клиентоориентированный, солидный, надежный, стабильный, гибкий по отношению к клиентам, открытый, профессиональный, социально-ответственный, патриотичный.

Как уже отмечалось ранее, организационная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

ИД «КоммерсантЪ» обеспечивает обществу:

- предоставлением качественных услуг каждому клиенту;

- созданием рабочих мест, выплатой легальных заработных плат и инвестиции в развитие человеческого капитала;

- неукоснительным выполнением требований законодательства;

- учетом общественных ожиданий и общепринятых этических норм в практике ведения дел;

- эффективным ведением бизнеса, в том числе с учетом интересов наименее социально защищенных слоев населения;

- вклад в формирование гражданского общества через партнерские программы и проекты развития местного общества.

Для выработки организацией и руководителями собственной этической системы издательского дома были использованы общие корпоративные этические принципы.

При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративного поведения ИД «КоммерсантЪ» руководствовался следующими критериями, прописанными в нормативно-правовых документах, определяющих цели и миссию деятельности издательского дома, а также должностных инструкциях работников и методических рекомендациях по работе с клиентами:

Первый критерий выбора модели поведения состоит в соответствии этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.

Вторым критерием выбора модели поведения является нравственность. При всей склонности людей к субъективной трактовке морали существуют общепринятые подходы к объяснению основных понятий этой категории. К таким понятиям относятся честность, справедливость, совестливость. Их однозначная интерпретация и неуклонное соблюдение — гарант верности выбранной человеком модели поведения.

Третьим критерием следует признать оценку конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения. Нередко индивидуальность человека проявляется на фоне других, более ярких натур, так как он удачно проявил себя в конкретной ситуации (т.е. выигрышно «смотрелся», «слушался», «запомнился»).

Четвертым критерием является цель, которую ставит перед собой человек. Чем значительнее собственная цель, тем больше она стимулирует его. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к главному. Таким образом, выстраивается предметно ощутимая логика достижения цели.

Пятый критерий — самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Любое копирование чужого стиля в общении опасно. Например, в деловом общении велика роль речевого экспромта. Чем дольше пауза между каверзным вопросом и остроумным ответом, даже если последний состоится, тем меньше «очков» набирает испытуемый. Такова аксиома публичного диалога. Или другой пример: люди с недостатками внешности обладают заниженным чувством самоуважения. Это тоже накладывает отпечаток на выбор ими модели поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая личное поведенческое амплуа.

Шестым критерием выбора модели поведения является выделение и конкретизация собственных возможностей. Принимая во внимание чрезвычайную важность этого, необходимо особо рассмотреть все, что касается вашего умения использовать человековедческие технологии, и, прежде всего те, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; «конструирование» коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие.

Седьмой критерий выбора модели поведения несколько своеобразен. Всегда актуально значение психолого-половых характеристик личности, т.е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении. Здесь имеется в виду следующее. Чтобы не разрушить каких-то иллюзий или сложившихся стереотипов и не разочаровать собой партнеров, рекомендуется проявлять те личностно-деловые качества, которые они ожидают в вас найти.

Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации в значительной мере зависит от личности человека, с которым приходится общаться.

Как видно из определений, термины «ценности», «система» и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн.

Рисунок 2.2. – Модель корпоративной культуры Шейна

 

Рассмотрим практику изменения корпоративной культуры через призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения корпоративной культуры в первую очередь проводят на I уровне, т.к. это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории - можно создать. Не было фирменных значков и кепок - можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако, если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной корпоративной культуры. К слову, хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством организации. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1-2 сотрудникам организации либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но, не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден - документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Такую ситуацию автор наблюдал в нескольких петербургских компаниях. Ошибка, допущенная руководством состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных подразделений компании. Консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего, методолога такой рабочей группы. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

Прямолинейная коррекция корпоративной культуры через II уровень модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне - формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия - III. Как мы уже говорили, архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом - замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки, присылают для управления компанией экспертов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие процессы происходят в издательской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличие от других коммерческих секторов рынка, в издательского домах замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выбору президента, местной административной власти).

После анализа деятельности ИД «КоммерсантЪ», можно подвести итоги. Таким образом, можно обозначить конкретные проблемы, которые стоят перед руководством:

1. Размытые (неконкретизированные) нормы и правила поведения сотрудников;

2. Формализм, выражающийся на примере наличия Кодекса корпоративной этики, но не используемый при работе;

3. Отсутствуют курсы внутрикорпоративного обучения;

4. Введена единая, корпоративная, фирменная одежда, но опять же действует она не во всех филиалах;

5. Абсолютно не развита сфера организации досуговых мероприятий для сотрудников;

6. Масштабность структуры, размытие функций, невозможность принятия оперативных решений в филиалах;

7. Высока текучесть кадров среди операционно-кассовых сотрудников, около 60%, что приводит к потере профессионализма;

8. Естественное старение персонала;

9. Не развита организация по заботе о здоровье сотрудников;

10. Отсутствуют места для курения.

Таким образом, рассматривая эффекты корпоративной культуры, еще раз видим непосредственную связь управления корпоративной культурой со стратегическим управлением компанией.