Ефективні команди з тимчасового і постійного персоналу

Ефективна комунікація з тимчасовими та постійними співробітниками.

Основна ідея сучасної організації полягає у орієнтації на вирішенні завдань співробітниками, що сформовані у команду та мають стратегічний напрямок руху. Спільно зважуючи виникаючі задачі, працівники забезпечують організації такий ступінь гнучкості, що дозволяє оперативно й адекватно реагувати на внутрішні та зовнішні зміни. Важливою умовою стало використання командної форми праці, горизонтальних зв’язків, спеціальних груп, що мають статус автономних центрів, на які покладаються вирішення окремого роду питань.

Для ефективного формування команди у організації має бути надлишок інформації. Ідентифікація потреб і вирішення проблем жадають від співроб. усвідомлення того, що відбувається. Вони повинні оцінювати ситуацію в орган. в цілому та, так і на окремій ділянці, де вони несуть відповідальність. Офіційні фінансові дані, інф про доходи і витрати повинні бути доступні кожному. Тобто, необхідно використовувати тактику відкритого менеджменту. Широкого застосування отримали відкриті комунікації – створення умов для обговорення проблем, неофіційні збори, використання електронної пошти. Фундаментом орган.є корпоративна культура – набір ключових цінностей, переконань, норм, що створює відчуття спільності, співчуття і турботи кожного про кожне. Адаптивність культури означає прояв особливої уваги до спів роб, споживачів, при цьому на перший план виходять творці нових ідей, товарів та роб.процесів.

Ефективні команди з тимчасового і постійного персоналу.

Найскладніше добитися від тимчасового персоналу сумлінної роботи і повної самовіддачі. Крім того, роботодавець хоче бути впевнений, що тимчасові співроб, приступаючи до роботи, точно знають, що від них вимагається. Тому основним завданням є донесення до працівників цієї інформації. Багато тимчасових співробітників дійсно зацікавлені втому, щоб проявити себе з кращого боку. Проте самих лише добрих намірів працівника недостатньо. Пол Вілсон вказує на необхідність сформувати у тимчасового персоналу правильні очікування і відому ступінь лояльності. Важливо також подбати про його адаптації і упевнитися, що ставлення до тимчасових співробітникам у компанії така ж, як і до їхніх колег, які працюють на постійній основі. Якщо ви ставитеся до людини лише як до додаткової парі рук, він буде ставитися до роботи як до платіжного чеку. Навпаки, якщо люди будуть відчувати важливість того, що вони роблять, вони підійдуть до своєї роботи з повною відповідальністю.

З точки зору застосовуваних HR-технологій, не проводять різниці між тимчасовими і постійними співробітниками. Контрактники проходять співбесіду за тією ж схемою, що і персонал, найманий на постійній основі, а їх службові обов’язки прописані в договорі навіть ще більш чітко. Крім того, у наймі персоналу співпрацює з рекрутинговим агентством, що надає тимчасовим працівникам цілий спектр тренінгів та розвиваючих курсів, що сприятливо позначається на кар’єрні можливості таких працівників.
Гонорар – за роботу, бонус – за якість

Можливість професійного росту, зрозуміло, є одним з можливих мотиваторів для тимчасового персоналу, але перевага – за матеріальною винагородою. «У деяких компаніях для тимчасового персоналу розроблена система бонусів. Зазвичай премія становить 5-10% від загальної суми гонорару, вона виплачується або цілком, після закінчення терміну договору, або невеликими «порціями» – щодня або щотижня. – В інших компаніях для тимчасового персоналу «обналичивают» пільги, належні постійним співробітникам». Мішель Фішер, менеджер з підбору персоналу компанії Liverpool Victoria, вважає преміювання тимчасового персоналу абсолютно необхідним: «Гонорар виплачується за роботу, бонус – за те, як вона зроблена. Це спосіб, яким роботодавець може висловити свою вдячність. Якщо люди дійсно старалися і відмінно виконали свою роботу, ми не можемо їх не заохотити».
Грем пові, керуючий партнер компанії Capital Incentives and Motivation, вказує на такий ризик, пов’язаний з тимчасовим персоналом, як невиконання зобов’язань за контрактом: «Якщо тимчасовому працівнику в якийсь момент підвернеться більш вигідну пропозицію, мало що здатне утримати його на його поточному місці роботи, як це не сумно. Мотиваційні схеми – це спосіб підвищити лояльність і скоротити плинність кадрів, але вони можуть бути визнані ефективними тільки в тому випадку, якщо мотивують 100% тимчасового персоналу протягом усього терміну дії контрактів».
Щастя – не тільки в грошах

Стандартні мотиваційні схеми для тимчасового персоналу сьогодні дуже далекі від досконалості. Найчастіше це просто адаптація схем, розроблених для постійного персоналу. Грем пові вважає більш продуктивним підходом розробку спе
ціалізованої системи мотивації, яка забезпечила б більшу залученість персоналу в процес і велику зацікавленість у результаті. Наприклад, якщо незамедлительность отримання винагороди за свою працю – це основна перевага тимчасової роботи, необхідмо максимально спростити адміністративні механізми, пов’язані з виплатою гонорарів тимчасовим працівникам. Крім того, в роздрібній торгівлі прийнято заохочувати тимчасових співробітників знижками, подарунковими сертифікатами і різними спеціальними пропозиціями. Гнучкий графік роботи і гарантія працевлаштування в наступному сезоні також є привабливими умовами для тимчасового персоналу.
Саллі Рассел, старший консультант консалтингової компанії RightCoutts, наполягає на тому, що роботодавцю, наймає тимчасових співробітників, необхідно чітко уявляти собі, що ними рухає. Саллі не згодна, що гроші – це єдиний мотив: «Багато хто ставиться до своєї тимчасової роботи не просто як до легкого заробітку, але як до можливості розвинути ті чи інші навички, заробити хорошу репутацію, обзавестися корисними зв’язками і так далі. На співбесіді необхідно виявити ці мотиватори і прийняти їх до уваги при вибудовуванні компенсаційної схеми для кожного конкретного працівника».

Точно можна сказати, що традиційний підхід до найму тимчасового персоналу як до способу заповнити пролом або передоручити комусь чорну роботу, безнадійно застарів. «Роботодавці раптово виявили, що тимчасовий персонал – це не милицю, за допомогою якого можна не просто компенсувати недолік чого-небудь, але й отримати вигоду, – резюмує Саллі Рассел. – Правда, для повного взаєморозуміння необхідно докласти ще деяких зусиль: хоча розробити мотиваційні схеми і так далі. Якщо ж у фіналі з’ясується, що фінансове питання справді ключовий – що ж, так тому й бути».
Якщо ви ставитеся до людини лише як до додаткової парі рук, він буде ставитися до роботи як до платіжного чеку. Навпаки, якщо люди будуть відчувати важливість того, що вони роблять, вони підійдуть до своєї роботи з повною відповідальністю Дейв Гартенберг, HR-директор компанії Microsoft
Пам’ятка HR-директора
1. Будьте вдячні співробітникам за роботу, яку вони виконують. Дайте зрозуміти тимчасовим співробітникам, що вони роблять дуже важливу для вас роботу.
2. Ведіть себе по відношенню до даних співробітникам так само, як і до постійних, намагайтеся не робити різниці.
3. Заохочуйте ініціативу, яку виявляють тимчасові співробітники, щоб поліпшити якість роботи.
4. Якщо є можливість, надайте відповідне навчання тимчасовим співробітникам, щоб вони могли виконати свою роботу більш професійно.
5. Чітко визначте коло обов’язків даних співробітників
6. Давайте тимчасовим співробітникам відчути, що вони – частина команди і роблять одну спільну справу.

Задля задоволення потреб споживачів необхідно запропонувати широкий спектр комунікацій, що будуть зручними для тієї чи іншої особи: глосове меню, кол-центр, корпоративний сайт та інш. Система обслуг клієнта в прешу чергу має бути орієнтованою на якість, для чого регулярно має вимірюватись індекс задоволеності клієнтів, в тому числі і самими каналами обслуговування. Практичною рекомендацією для підтримання якості обслуговування є створення бренд буку, що обєднає стандарти якості та буде слугувати інструкцією для дій працівників компанії. Основними якісними показниками, по яким можна виміряти якість обслуговування клінтів є можливість швидкого зв’язку з працівн. Банку, можливість швидкого вирішення питання, вирішення питання з першого разу також враховується ввічливість спілкування.

Один з ключових моментів полягає у тому. Що очікування та мотивуючі фактори тимчасового персоналу зовсім інша, ніж у постійного: тимч прац турбує відсутність контролю таких базових елементів конртакут, як компенсація, вимоги до роботи та роб час,тобто тих сфер, де пост службовці можуть розраховувати на захист закону.

Мотивований співробітник, чиї основні потреби задоволені працює краще та продуктивніше. Тому, необхідно:

- в контракті чітко визначити умови, терміни виконання та масштаби роботи, проекту.

-Надати все необхідне для роботи: доступ до персоналу, інформації. Обладнання, щоб успішно та вільно виконувати роботу, щоб робота буда виконана вчасно, легко, не докладаючи марних зусиль.

-Вільний доступ до інформації: тимчасовий робітник не має такого ж швидкого доступу як і пост, тому, беручи на роботу тимчасового спів роб, необхідно надати компетентного консультанта, що міг би координувати дії.

-Визнавати результати роботи тим час прац.

-Надавати відповідні умови роботи. Шаттні спів роб законодавчо захищені. Тому повага має бути рівною

-Оплачувати роботу однаково, за ринковими розцінками.

-Тимчасові робітники надають багато користі для огран, приносячи нові знання, досвід та оцінку ситуації.

Надання послуг – це процес творчий, інноваційний, пов’язаний з різними людьми, тонкощами міжособистісних відносин. Якість – вся кількість особливостей і характеристик послуги, що поширюється на їх здатність задовольняти певні потреби. Основними критеріями якості послуг банку є: економічна вигідність, гарантованість здійснення та повнота виконання, багатоваріантність форм, доступність, комплексність, дотримання банківської таємниці. Разом з тим якість обслуговування повинна враховувати такі суттєві моменти, як чіткість визначеного часу обслуговування для кожного клієнта; доступність ціни за оплату послуги; інформаційно-технологічне забезпечення банку тощо.

Сприйняття якості банківських послуг споживачем під час її споживання відбувається за двома аспектами: що клієнт отримує від банківської послуги (технологічний аспект якості) і як клієнт отримує банківську послугу (функціональний аспект якості).

Взагалі управління якістю послуг – це скоординована діяльність, яка полягає у спрямуванні та контролюванні банком щодо відповідності вимогам споживача. Одним із завдань управління якістю є підвищення якості банківського обслуговування, зниження рівня ризиків, зменшення кількості помилок і неточностей, підвищення ефектив­ності управлінських ланок, зокрема таких, як стратегічне планування та прогнозування, що дасть змогу краще роз­поряджатися банківськими ресурсами.

Посуги в банку є більш привабливи, якшо: персонал знається на ос болт=живостях та параметрах послуг, проводить регулярний моніторинг рівня якості обсугов, лояльності до клієнтів, інформованості клієнтів про банк продукти та напруженості комунікацій із клієнтом. Для цього необхідно: покращити метріально-технічне забезпечення, поліпшити показники комфортності, для клієнта донести, яку вигоду(матеріальну, емоційну, психологічну) вони отримують при користуванні послугою, зменшити черги у банках, знизити затримки персоналу.

Надана на рисунку модель графічно відбиває інтеграцію основних найменувань розділів 4-8 ISO 9001 та ISO 9004, дезацікавлені сторони відіграють важливу роль у визначенні вимог як входів. вимоги. Вперше в явній формі розглядається моніторинг роботи си­стеми, процесів, продукції, відзначається необхідність визначення методів і критеріїв збору і використання інформації про задоволеність і (або) незадоволеності споживачів, аналіз удос­коналювання системи пов’язаний із визначенням її ефективності й ін.

Виходячи з того, що, задовольняючи свої потреби, сучасний споживач постійно підвищує вимоги до якості послуг та продуктів, які надаються банком, останнім часом набула поширення система ТQM (Total Qality Management) – загального управління якістю (ще має назву «менеджмент якості») [7]. Вона має за мету досягнення вищої якості продукції та послуг, орієнтує всі підрозділи банку на якість за кінцевою метою – задоволення очікувань покупців (споживачів). Концепція тотального управління якістю товару виникає за умов стратегічної цілеспрямованості на базові принципи діяльності підприємства (установи) та участі керівництва і всіх співробітників в цих процесах. Е. Демінг писав, що вирішення проблеми якості на 85 % залежить не від людей, а від системи управління нею [5].

Підвищення якості послуг, у свою чергу, не можливе без ретельного моніторингу, визначення і задоволення нових потреб клієнтів даного сегмента ринку в будь-яких банківських продуктах.

Моніторинг – безперервне стеження за яким-небудь процесом з метою виявлення його відповідності бажаному результату або тенденцій розвитку [1].

Важливим моментом у діяльності банку стають дослідження кон'юнктури ринку банківських послуг з подальшим втіленням результатів досліджень у практичну роботу банку.

Тому моніторинг банківських продуктів – це оцінка роботи персоналу банку та рівня виконання стандартів обслуговування клієнтів. Моніторинг якості банківських продуктів та послуг складається з певних етапів.

Найпоширенішими результатами процесу моніторингу якості обслуговування є: розробка/виправлення системи якісного обслуговування клієнтів, достовірно та просто описуюча процес взаємодії консультанта та покупця; рішення про необхідність проведення тренінгу та\або навіть його розробка, програма мотивації, розроблена за результатами моніторингу, суттєве збільшення рівня продажів у результаті розробки та виправлення системи якості обслуговування, отримання регулярних достовірних, об’єктивних і актуальних відомостей щодо якості сервісу.

Результати проведеного нами дослідження дозволяють зробити такі висновки та напрямки подальшої роботи українських банків щодо вдосконалення якості обслуговування клієнтів:

1. Періодично проводити моніторинг якості обслуговування клієнтів, використовуючи такі інструменти як Market Survey таMystery Shopping.

2. Постійна орієнтація на клієнта, адже, банківські установи залежать від своїх клієнтів і тому повинні розуміти поточні та майбутні потреби клієнтів, виконувати їхні вимоги і прагнути до перевищення їхніх очікувань.

3. На сучасному етапі обслуговування клієнтів українським банкам потрібно розробляти, на нашу думку, систему показників,що логічно відображають увесь життєвий цикл взаємодії клієнта та банку у розрізі надання послуг. До цих показників належать такі коефіцієнти:

ü коефіцієнт якості продажу, що відображає рівень якості просунення банківських послуг;

ü коефіцієнт якості супроводження клієнта, що відображає наскільки клієнтові зручно користуватися послугою;

ü коефіцієнтом якості кредитора, що відображає економічну ефективність банку від продажу послуг.

За допомогою цих коефіцієнтів можливо визначити стан рівня якості банківських послуг та в подальшому підвищувати його рівень.

Мотивація банківських працівників полягає в тому, щоб створювати в банку комфортні умови для ефективної роботи, упроваджувати передові форми і методи управління, надавати співробітникам інформацію про все, що відбувається в банку, з метою збільшення їх внеску в результати діяльності установи.

Внутрішні фактори

- Виробництво (Обсяг; Структура; Темпи виробництва; Номенклатура продукції; Місцезнаходження виробництва; Наявність соціальної інфраструктури; Контроль якості

- Персонал (Структура; Потенціал; Кваліфікація; Чисельність; Продуктивність праці;

Плинність кадрів; Вартість робочої сили; Інтереси і потреби працівників і т. д.

- Організація управління (Організаційна структура; Система управління; Рівень менеджменту; Стиль керівництва; Організаційна культура; Престиж і імідж фірми; Організація системи внутрішньофірмових комунікацій

- Фінанси і облік (Фінансова стійкість і платоспроможність фірми; Прибутковість; Рентабельність

Зовнішні фактори

- Фактори середовища прямого впливу (Постачальники; Акціонери; Трудові ресурси; Закони і установи державного регулювання; Профспілки споживачів і конкурентів)

- Фактори середовища непрямого впливу (Стан економіки країни; Науково-технічний прогрес; Соціокультурні та політичні зміни)

Починаючи з 2011 року відбувається поступова стабілізація рівня оплати праці найзатребуваніших фахівців, банки розпочали використовувати різні форми заохочення працівників. використовують такі форми заохочення за особливі заслуги в розвитку банку: знаки відзнаки; оголошення подяки голови правління (із врученням срібної пам’ятної медалі); почесна грамота; грошові премії. існують різні форми матеріальної і нематеріальної мотивації: формування корпоративної культури; програма медичного страхування; участь у міжнародних програмах навчання, які проводить материнський банк; програма навчання менеджменту та лідерства для керівників середнього і вищого рівнів (разом із Harvard Business School); публікація розповідей про найкращих співробітників у щомісячній газеті банку «Universal Times». підвищення заробітної плати за результатами оцінювання індивідуальної ефективності співробітника; система бонусів, винагороди на основі збалансованих показників ефективності; нагородження грамотами, сертифікатами на подарунок, дошка пошани; розміщення інтерв’ю з успішними працівниками на веб-сторінці банку. «емоційна винагорода» – стандартні програми навчання та нові програми Key People («ключові співробітники») і Talent Pool («кадровий резерв»), конкурс бізнес-ідей, номінації «Працівник року», «Найкраща філія», «Найкраще відділення банку»; участь в управлінні організацією – розроблення системи преміювальної винагороди, запроваджено проект посадових рівнів (грейдів) з 2011 року з ціллю забезпечення максимальної прозорості оплати праці, створення внутрішнього HR-порталу.

Зарубіжний досвід організації систем мотивації праці в умовах кризи

Великобританія - Центробанк збільшив витрати на бонуси до 8,1% від фонду заробітної плати за 12 місяців; чисельність персоналу. Банку Англії зросла за той же період на 6% – до 1 857 осіб

США - Підвищена плинність кадрів (до 20–25% на рік); контрактна система з обмеженням до 3–4 років; широкопрактикуюча система соціальних пільг, адекватна вартості 60–65% річного доходу працівника

Франція - Підвищені витрати на підготовку персоналу (до 12% проти 5–6% у США); координуюча роль Центробанку. Франції в розробці методології персонального менеджменту; організація конкурсів при заміщенні різноманітних посад; навчання всіх банківських службовців за програмою «Психологія спілкування»; постійне інформування персоналу про відкриття нових вакансій та використовуваних елементів кадрової політики

Німеччина - Використання різних видів оплати праці залежно від рівня кваліфікації, досвіду, оволодіння новими методами роботи, знання іноземних мов

Японія - Часткова оплата навчання, видання підвищених стипендій; батькам, які працюють у банку, пропонували кредити; виплата різноманітних соціальних пільг; пропонували систему морального заохочення та рангового просування по службі.

На основі досвіду міжнародної фінансово-кредитної корпорації OTP Group слід запропонувати низку заходів нематеріальної мотивації персоналу, до яких належать: створення сприятливого клімату в колективі; відчуття дбайливості, турботи, необхідності; надання можливості освіти та розвитку кар’єри; підвищення демократичності керівництва; творча атмосфера в банку; відчуття впевненості в майбутньому; надання роботи відповідно до інтересів та професійної підготовки; правовий захист; участь в управлінні,у прийнятті рішень; участь у розвитку банку; збереження здоров’я працівників та членів їхніх родин.

Для заохочення якісної праці., працівник повинен жити не лише роботою: для оптимального балансу робота-відпочинок компанія має надавати бонусні години відпусток на рік та полату таких перерв.