План
1. Понятие организационной культуры
2. Модели и видыорганизационной культуры
Понятие организационной культуры
· Culture (лат.) – возделывание, образование, воспитание
В современной управленческой науке понятие организационная культура определяется как:
- система ценностей, разделяемая сотрудниками компании (набор правил поведения, ритуалов, мифов);
- способ и средство создания и развития компании;
- особая технология управления.
Организационная культура есть всегда и везде, где существуют организации. Базируется организационная культура на жизненных ценностях сотрудников компании, и ее нельзя сформировать за короткое время путем написания соответствующих документов, положений и инструкций.
Следует отметить, что в данном случае не делается различий между понятиями «организационная культура», «культура организации» и «корпоративная культура».
Исследование организационной культуры на предприятиях начались еще в начале XX в. Первой попыткой исследования организационной культуры управления считаются труды американских ученых во главе с Э. Мейо в начале 1930-х гг. В американской компании WesternElectric в Чикаго впервые проводился эксперимент в течение 1927–1932 гг. с целью выяснения влияния организационной культуры управления на производительность труда. Таким образом, группа ученых во главе с Э. Мейо считаются основоположниками исследований в области организационной культуры управления В 1969 г. в США вышла книга группы ученых во главе с Х. Трайсом, посвященная различным производственным традициям и обрядам. На рубеже 1980–90-х гг. в трудах Питерса и Уотермана присутствовали тезисы о том, что организационная культура управления является важным фактором экономической эффективности деятельности фирмы.
Согласно определению, данному в современном экономическом словаре, организационная культура это:
1) ценности, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для членов данной организации подход к решению проблем. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения;
2) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкрет-ного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала.
Все факторы, влияющие на организационную культуру фирмы, объединены в две группы:
- внеорганизационные факторы — национальные особенности, традиции, экономические реалии, господствующая культура в окружающей среде.
- внутриорганизационные факторы — личность руководителя, миссия, цели и задачи организации, квалификация, образование, общий уровень персонала.
В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.Доминирующая культура выражает основные или центральные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.
Когда одно структурное подразделение (дочерняя компания) крупной фирмы имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (например, бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.
Подходы к ОК
1. Подход: ОК как метафора (Г. Морган и К. Шольц)
Фенхам и Гюнтер: «Культура представляет собой «социальный клей» и создает «совместное чувствование», противодействуя процессам дифференциации»
2. Феноменологический подход: ОК - это реально существующий объективно-субъективный феномен (М. Луи, А. Петтигрю)
А. Петтигрю: «Культура - это система общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время»
3. Рационально-прагматический подход: ОК - набор определённых характеристик, то, чем обладает любая Орг (Э. Браун, Э. Шейн)
Э. Браун (1995 г.): «ОК - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем»
Каждая процветающая компания обладает сложившейся культурой. В ряде случаев она закладывается основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формируется постепенно, по мере того, как Орг преодолевает препятствия (например, Соса-Соlа). Культуру некоторых фирм последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, японские компании).
Модели и виды организационной культуры
корпоративная культура в различных странах существенно отличается друг от друга, представляет собой некоторую систему поддерживающих элементов
| Американская (протестантизм) | Японская (буддизм) | Арабская (ислам) |
| Конкуренция как наиболее эффективный экономический механизм | Главное — успех компании, групповые ценности | Основной аргумент принятия решения — воля Аллаха |
| Свобода самовыражения и индивидуализм | Установка на инициативу подчиненных | Неодобрение инициативы подчиненных |
| Оценка качества выполнения работы, а не личности | внимание личности, персонализация организационных отношений | Оценивается человек, а не работа |
| Отсутствие лояльности | Лояльное отношение к организации | Лояльное отношение только к руководителю |
| Результат работы и инициатива обеспечивают продвижение по иерархической лестнице | Стаж, возраст — критерии продвижения | Продвижение в организации — личное доверие и уважение к нему руководства |
1.Модель «СЕМЬЯ»
Семейная культура — по характеру отношенческая и иерархичная одновременно. «Отец семейства» обладает не только опытом, но также значительной властью, что позволяет ему, как предполагается в этой культуре, ориентированной на власть, знать лучше подчиненных, что для них хорошо или плохо, а также что им надлежит делать. Семейную культуру можно обнаружить также по различным невербальным сигналам: позе руководителя, его тону и ожиданиям вполне определенного поведения от своих подчиненных.
Причем власть в таких организациях не столько существует над работниками, сколько реализуется через них и опирается на их поддержку. Главную угрозу для них представляют не столько правовые или финансовые санкции, сколько «потеря лица» и своего места в семье.
Как правило, «семейные» культуры в большей степени характерны для стран, не так давно прошедших стадию индустриализации и сохраняющих традиционные феодальные рудименты. Больше тяготеют к модели руководителя-отца в противовес модели руководителя-лидера национальные культуры Востока и юга Европы (Италия, Испания, юг Франции, Греция, Кипр).
Модель Эйфелева башня.
Ф. Тромпенаарс объясняет такую неожиданную ассоциацию следующим образом:Эйфелева башня в Париже является символом прочности, стабильности, жесткости, взмывающей кверху, симметричной, широкой у основания и сужающейся кверху конструкции. Руководитель выступает не как личность (культура «семьи»), а в первую очередь как носитель определенной роли, который инструктирует подчиненных, доводит до них цель корпорации, требует исполнения служебных обязанностей согласно заключенному контракту. Для этого он должен обладать определенными полномочиями, причем легитимизированными. Власть в «Эйфелевой башне» непосредственно связана с занимаемой должностью, но не статусом личности (как в «семейной» культуре), а статусом роли. Поэтому руководитель могуществен ровно настолько, насколько ему это предписано правилами, санкционированными полномочиями на выполнение своих функций. Модель «Эйфелева башня» отвергает все, что кажется приемлемым и даже естественным в «семейной» культуре. Считается, что личные взаимоотношения, образующие остов «семьи», вносят путаницу в служебные функции и роли, размывают границу между областями ответственности. Организационные цели, по логике, отделены от личных потребностей, дабы избежать необоснованного, с точки зрения данной культуры, воздействия личных интересов на общественные.
3. Модель «Управляемая ракета» имеет больше сходных черт с «Эйфелевой башней». Вместе с тем для нее прежде всего значимы результаты — максимальная практическая реализация стратегий и достижение поставленной цели. Для этого используются нетипичные для «семейной» и «башенной» культур методы работы в командах и проектных группах. Изначально неизвестно, кто, что и какими методами будет делать. В процессе же решаются следующие вопросы:
- состав работников должен быть многочисленным и разнообразным в профессиональном отношении;
- они должны гармонично взаимодействовать друг с другом;
- работники должны быть хотя бы потенциально равными в статусном отношении, так как каждый участвует в достижении конечного результата, но относительный вклад любого из участников пока не определен.
4. Модель «Инкубатор» — организационная культура управления, которая базируется на идее экзистенциализма о вторичности организации по сравнению с целями самореализации и самовыражения индивидуумов, чему и служат инкубаторы. Здесь главная цель — освободить индивидуумов от рутинной работы для творческой деятельности, минимизируя время на самообслуживание. «Инкубатор» — персонифицированный и эгалитарный тип культуры, почти не имеет структуры и исключает формализацию. Решающая роль в этом типе культуры принадлежит людям, которые выдвигают идеи, находят ресурсы, разрабатывают продукт или новую услугу.
Американский психолог Эдгар X. Шейн. Согласно модели Э. Шейна, корпоративная культура состоит из трех уровней:
1. поверхностный слой Уровень артефактов — самый поверхностный, внешне видимый уровень корпоративной культуры, включающий все внешние проявления культуры, которые способен воспринимать человек (технологии, архитектура, логотипы, организационный фольклор, форменная одежда и т. п.). Артефакты требуют дальнейшей конкретизации, поскольку могут быть по-разному интерпретированы.
2. внутренний (провозглашаемые ценности) Уровень верований и ценностей — более глубокий, неявно проявляемый уровень корпоративной культуры, который обнаруживается либо через взаимодействие с физическим окружением, либо через социальный консенсус. Ценностные ориентации определяют направление развития организации, задают траекторию ее развития и способствуют повышению эффективности бизнеса.
3. глубинный (базовые представления) Уровень базовых предположений, в которых выделяется пять базовых, направляющих жизнедеятельность организации.
В соответствии с моделью «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (OCAI), определение доминантного типа организационной культуры осуществляется на основе 2-х измерений (критериев):
1. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм Орг, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Так, некоторые Орг считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью (современный культурно-развлекательный центр), другие предприятия эффективны, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны (например, университеты)
2. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Границы этого измерения простираются от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности на другом. Например, Диснейленды во Франции и Китае при реализации единой концепции учитывают и специфику национального рынка.
Анализ организационной культуры по данной методике осуществляется с помощью инструмента оценки OCAI, который позволяет диагностировать те аспекты Орг, которые определяют фундамент ее культуры:
· Доминантные характеристики Орг или определение того, на что Орг похожа в целом
· Стиль лидерства, пронизывающий всю Орг
· Управление наемными работниками или стиль, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда
· Связующая сущность Орг или механизмы, которые позволяют Орг держаться вместе
· Стратегические акценты, которые определяют, какие сферы приводят в движение стратегию Орг
· Критерии успеха, которые показывают, как определяется победа и что именно вознаграждается.
Оценка по каждой сфере деятельности предприятия не предполагает выбор только одного типа организационной культуры, поэтому необходимо оценить долю каждого. Далее строится профиль организационной культуры как в общем виде, так и по каждому блоку.
ВОрг преобладает бюрократический тип организационной культуры, а для реализации выбранной стратегии требуется усиление клановой, адхократической и рыночной культур). А – клановая культура, В – адхократическая культура, С – рыночная культура, D – бюрократическая культура.
Характеристика видов организационной культуры в соответствии с моделью рамочной конструкции конкурирующих ценностей(К.С. Камерон и Р.Э. Куинн):
