Лекции.Орг


Поиск:




Тип споживачів і товарів, що їм пропонуют




· прямі конкуренти - пропонують схожі товари і послуги схожим категоріям покупців;

· товарні конкуренти – продають однакову продукцію різним групам покупців;

· непрямі конкуренти - продають різні товари схожим категоріям споживачів;

· неявні конкуренти - фірми різного профілю, що випускають різну продукцію і що пропонують її різним групам споживачів.

Найбільшу загрозу мають прямі конкуренти, найнижчу - неявні конкуренти.

2) Характер впливу діяльності конкурента на підприємство (за М. Портером):

· правильні» («гарні) конкуренти - приносять суттєву користь підприємству завдяки поглинанню коливань попиту, укріпленню бази для диференціації, обслуговуванню невигідних сегментів, укріпленню іміджу галузі, блокуванню конкурентами можливих шляхів виходу на ринок нових компаній, додатковій мотивації до покращення роботи підприємства тощо;

· «погані» конкуренти.

· Наявність значної кількості «гарних» конкурентів сприяє досягненню балансу сил у галузі, дозволяють стабілізувати позиції та прибутковість представлених в ній підприємств;

Цілі аналізу конкурентів

· найближчі конкуренти, що виробляють аналогічну продукцію, обсяги реалізації якої наближаються до обсягів реалізації даної фірми;

· могутніші у фінансовому відношенні конкуренти, ринкова частка яких вище, ніж у даної фірми, а конкурентні переваги очевидні; порівняно із такими конкурентами дозволяє оцінити ефективність конкурентної стратегії фірми, а у разі потреби - підвищити її;

· фірми, що домінують на ринку - володіють значною загальною часткою ринку і визначають основні тенденції та динаміку ринку; знання даних конкурентів дозволяє формувати способи поведінки на ринку в різних конкурентних ситуаціях;

· всі фірми в рамках географічних меж ринку, що робить аналіз ринку і конкурентів якнайповнішим;

· всі можливі, враховуючи потенційних, конкуренти.

4) Характер реакції (за Ф. Котлером):

· неквапливий конкурент - має уповільнену реакцією на кроки, які починає суперник;

· розбірливий конкурент - реагує тільки на певні типи атак;

· конкурент-тигр - реакція такого конкурента на будь-які наступи суперників завжди стрімка;

· непередбачений конкурент - суперник, що не має визначеної моделі поведінки.

Структура аналізу діяльності конкурентів:

1) Діагностика цілей і намірів конкурентів

2) Аналіз ринкової частки конкурентів

3) Вивчення заходів та методів реалізації товарної політики конкурентів

4) Дослідження динаміки цін конкурентів

5) Аналіз організації збутової мережі конкурентів і засобів, які використовуються для стимулювання реалізації

6) Оцінка фінансової стабільності конкурентів

7) Побудова конкурентної карти ринку

При аналізі конкурентів створюється величезна потреба в достатній і повній інформації для проведення попередніх аналітичних процедур. Ефективність процесу збору інформації залежить від організованого механізму - певного типу системи дослідження конкурента, елементи якої можуть змінюватися залежно від потреб конкретної фірми, що випливають із специфіки галузі, можливостей її персоналу, інтересів та здібностей її керівництва

20. Методика побудови та інтерпретації конкурентної карти ринку.

Конкурентна карта ринку - матриця 4 х 4, що базується на використанні перехресної класифікації розміру та динаміки ринкових часток підприємств по конкретному типу продукції. Конкурентна карта дозволяє виділити 16 типових положень підприємств, що розрізняються ступенем використання конкурентних переваг та потенційною можливістю протистояти тиску конкурентів. Найбільш значимим статусом володіють підприємства 1-ї групи (лідери ринку з конкурентною позицією, що швидко поліпшується), найбільш слабким - підприємства 16-ї групи (аутсайдери ринку з конкурентною позицією, що швидко погіршується).

Оцінка статусу дає можливість:

· визначити особливості розвитку конкурентної ситуації;

· встановити ступінь домінування підприємств на ринку;

· виокремити найближчих конкурентів серед учасників ринку.

За параметром «темп приросту ринкової частки підприємства» на конкурентній карті ринку виокремлюють такі групи підприємств:

· підприємства з конкурентною позицією, що швидко поліп­шується;

· підприємства з конкурентною позицією, що поліпшується помірними темпами;

· підприємства з конкурентною позицією, що погіршується помірними темпами;

· підприємства з конкурентною позицією, що швидко погір­шується.

За параметром «розмір ринкових часток конкурентів» на кон­курентній карті ринку виокремлюють такі групи підприємств:

· лідери ринку;

· підприємства із сильною конкурентною позицією;

· підприємства зі слабкою конкурентною позицією;

· аутсайдери ринку.

Ринкова частка підприємства Темпи приросту ринкової частки підприємства   Класифікаційна група
Лідери ринку Підп. із сильною конкурент- ною позицією Підп. зі слабкою конкурент­ною позицією Аутсай­ дери ринку
  Підприємство з конку­рентною позицією, що швидко поліпшується        
Підприємство з конку­рентною позицією, що пові льно поліпшується        
Підприємство з конку­рентною позицією, що і повільно погіршується        
Підприємство з конку­рентною позицією, що швидко погіршується        

21. Методика побудови та інтерпретації карти стратегічних груп.

Карта стратегічних груп — схематичне зображення на двовимірній площині структури галузі у розрізі груп підприємств–конкурентів, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних конкурентних переваг і однаковими методами, здійснюючи аналогічні стратегії з використанням аналогічних ресурсів.

Підприємства, що належать до однієї стратегічної групи, можуть мати наступні ознаки спорідненості: порівнювана номенклатура продукції; однакові типи каналів розподілу продукції; подібний ступінь вертикальної інтеграції; аналогічні сервіс та технічна допомога, що надаються покупцям; використання практично тотожних якостей та характеристик продукції в розрахунку на споріднені типи та потреби покупців; інтенсивне використання реклами у засобах масової інформації. Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами.

Аналіз конкурентів за допомогою карти стратегічних груп виконується в такій послідовності:

1) Обирають найсуттєвіші характеристики продукції або підприємств згідно з метою аналізу; відокремлюють два з них (наприклад: співвідношення "ціна-якість" та спеціалізація товарів);

2) Складають матрицю-карту з цих двох характеристик; головне, щоб характеристики не корелювали (не були залежні одна від одної);

3) Розраховують обрані характеристики по підприємствах, після чого розміщують їх на карті;

4) Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують у одну стратегічну групу;

5) Навколо кожної стратегічної групи малюють коло відповідно до обсягу продажу підприємств стратегічної групи в галузі.

Склавши карту, необхідно зробити висновок про належність підприємства до певної стратегічної групи. Подальший аналіз здійснюється в таких.двох аспектах:

- конкурентна боротьба між стратегічн. групами;

- суперництво між членами однієї стратегічної групи.

І хоча кожна стратегічна група реалізує свою власну страте­гію, динаміка галузевої конкуренції багато в чому залежить від:

· кількості стратегічних груп: чим більше таких груп, тим за­пеклішою буде боротьба між ними;

· рівня ринкової незалежності груп: якщо вони задовольняють однорідний попит, то конкуренція між ними буде значно сильні­шою, ніж за умов, коли їхні клієнти мають суттєво індивідуалізо­ваний попит;

· відмінностей між стратегічними групами: що менше вони різняться, тим жорстокішою буде конкурентна боротьба.

Карта стратегічних груп є корисною технікою аналізу структури галузі. Якщо основні підприємства галузі розподілені за категоріями і виявлені головні конкуренти фірми, можливо розробити і застосувати правильну стратегію бізнесу, відповідну умовам конкуренції. У цілому, аналітичний інструментарій моделі є корисним у всіх випадках, коли галузь складається з декількох чітких груп конкурентів, при чому кожна з них займає відмінну від інших позицію на ринку та має свої власні способи роботи із покупцем. Головною перевагою побудови карти стратегічних груп є методологічна простота, з якою відображається складний внесок кожної з п'яти сил конкуренції у створення спектру умов конкуренції.

22. Конкурентна відмінність як основа ринкового успіху підприємства.

Аналіз літератури, присвяченої проблемам конкурентоспроможності підприємств, показує, що існує декілька підходів до визначення сутності конкурентних переваг. Досить поширеним є визначення конкурентних переваг як тих характеристик, споживчих властивостей товару або марки, які створюють для фірми певну перевагу над її безпосередніми конкурентами. Така перевага досягається шляхом надання споживачам більших благ: або за рахунок реалізації більш дешевої продукції, або завдяки пропозиції високоякісних продуктів з набором додаткових послуг, проте за порівняно вищими цінами.

Окремі дослідники визначають конкурентну перевагу як порівняльну перевагу фірми по відношенню до інших фірм даної галузі. Грант Р. лише конкретизує, що така перевага полягає у досягненні або наявності потенціалу досягнення більш високого рівня прибутковості. За даним підходом конкурентна перевага фірми ототожнюється з її конкурентоспроможністю. Проте конкурентоспроможність є наслідком не однієї конкурентної переваги, а їх комплексу. Між цими поняттями є причинно-наслідковий зв’язок, який, однак, виключає можливість їх повного ототожнення.

Близьким до наведеного підходу є термін "конкурентна відмінність", який часто застосовується в сучасних публікаціях і виданнях промислово розвинених країн замість поняття "конкурентоспроможність". Під конкурентною відмінністю розуміють високу компетентність підприємства у певній галузі, яка дає йому найкращі можливості залучати й утримувати клієнтуру. Ця компетенція проявляється в тому, що фірма робить щось значно краще, ніж її конкуренти, і, завдяки цьому, краще задовольняє потреби своєї клієнтури.

23. Ключові чинники успіху: поняття та класифікація.

Ключових чинники успіху – це сукупність чинників ринкової та ресурсної орієнтації, які можуть вплинути на формування довгострокової конкурентоспроможності фірми і, відповідно, на її стратегічний успіх. Більшість спеціалістів вважають, що ключові фактори успіху:

· мають виражений галузевий характер;

· є спільними орієнтирами для всіх підприємств певної галузі.

Теоретичні та емпіричні дослідження свідчать, що набір ключових факторів успіху в різних галузях значно відрізняється. До того ж, з часом вони можуть змінюватись в одній і тій же галузі під впливом зрушень загальної ситуації в ній. Тому важливим аналітичним завданням є визначення ключових факторів успіху з урахуванням наявних і тих, що можна прогнозувати, умов розвитку галузі та внутрішньогалузевої конкуренції.

Ключові фактори успіху можуть бути класифіковані за різними ознаками:

1) за сферою застосування

· загальні (актуальні для багатьох різноманітних галузей), приклад, якість та ціна товару (послуги)

· специфічні (характерні лише для окремих галузей), приклад, репутація швейного підприємства у роздрібних торговців одягом

2) за джерелами походження

· ринкові (пов’язані зі сприйнят­тям продукції та фірми споживачами), приклад, ціна продукції, імідж підприємства

· ресурсні (засновані на оригінальній комбінації ресурсів підприємства), наприклад, особливі знання персоналу, рівень технології

3) за можливостями реалізації

· інструментальні (їх реалізація безпосередньо залежить від дій фірми) наприклад, розвиненість збутової мережі

· не інструментальні (формуються об’єктив­но, незалежно від дія­льності підприємства), наприклад, зростання обсягів ринку

24. Сутність та співвідношення понять “ринкові чинники успіху”, “ключові компетенції”, “конкурентні переваги”.

Ринкові чинники успіху - реалізовані чинники успіху, які ма­ють ринкове походження і безпосередньо сприймаються клієн­том. Прикладами таких чинників можуть слу­гувати: якість продукції, додаткові послуги, ціна, завдяки яким споживачі отримують для себе додаткову корисність.

Ключові компетенції являють собою сукупність на­виків і технологій, яка базується на явних і прихованих знан­нях, забезпечує формування цінностей у системі клієнта, є оригінальною по відношенню до конкурентів і відкриває до­ступ до нових ринків. їх складно імітувати та передавати. Ресур­си підприємства набувають форми ключових компетенцій, якщо відбір і комбінація ресурсів здійснюються підприємством краще, оригінальніше, швидше, ніж конкурентами. Ключові компетенції повинні стабільно забезпечувати конкурентні переваги та ресур­сну асиметрію відносно ринкових суперників. Можливість від­творення конкурентами ключової компетенції веде до її знеці­нення.

Ринкові чинники успіху та ключові компетенції у своїй сукупності формують конкурентні перeваги підприємства, що в кінцевому підсумку визначає успіх діяльності.

 

25. Ступінь задоволення споживача як головна детермінанта успіху в конкурентній боротьбі.

На сьогодні ступінь задоволення споживача розглядається як ключовий аспект, що визначає успіх підприємства у конкурентній боротьбі. Взагалі, підприємство має в своєму розпорядженні два способи втримання споживачів:

· створення умов, що перешкоджають зверненню споживача до інших постачальників;

· максимальне задоволення споживача.

Якщо перший спосіб пов'язаний з багатьма технічними та юридичними складнощами і, до того ж, є непопулярним у суспільстві, то другий забезпечує широкий спектр засобів підвищення іміджу та відомості торгової марки.

Задоволення – відчуття вдоволення або відчуття розчарування, яке виникає у людини, яка порівнює свої попередні очікування та реальні якості придбаного товару (або результат) [138]. Тобто, задоволення споживача – функція і очікувань, і реальних експлуатаційних характеристик продукту. Якщо реальні показники функціонування продукту є гіршими за попередні очікування, споживач відчуває розчарування. Якщо характеристики продукту співпадають з очікуваннями, то він вдоволений. Якщо експлуатаційні якості продукту перебільшили очікувані, то ступінь задоволення замовника ще вище, тобто, він абсолютно вдоволений.

Високий ступінь задоволення або вдоволення формують не тільки раціональну перевагу, але і емоційну прихильність до конкретної марки товару.

Однією із умов повного задоволення споживача є формування в компанії високої поведінкової культури, коли ціль кожного співробітника - задовольнити покупця.

Існують наступні методи виміру ступеню задоволення споживача:

· система збору скарг та пропозицій

· опитування про ступінь задоволення споживачів

· покупці – невидимки

· аналіз причин скорочення клієнтів

26. Конкурентна перевага як втілення конкурентної відмінності підприємства.

Конкурентні переваги – це концентрований прояв переваг над конкурентами в різних сферах діяльності підприємства. конкурентні переваги підприємства полягають у випередженні конкурентів за рахунок реалізації ринкових чинників успіху або ключових компетенцій.

Окремі дослідники визначають конкурентну перевагу як порівняльну перевагу фірми по відношенню до інших фірм даної галузі. Грант Р. лише конкретизує, що така перевага полягає у досягненні або наявності потенціалу досягнення більш високого рівня прибутковості [40]. За даним підходом конкурентна перевага фірми ототожнюється з її конкурентоспроможністю. Проте конкурентоспроможність є наслідком не однієї конкурентної переваги, а їх комплексу. Між цими поняттями є причинно-наслідковий зв’язок, який, однак, виключає можливість їх повного ототожнення.

Близьким до наведеного підходу є термін " конкурентна відмінність", який часто застосовується в сучасних публікаціях і виданнях промислово розвинених країн замість поняття "конкурентоспроможність". Під конкурентною відмінністю розуміють високу компетентність підприємства у певній галузі, яка дає йому найкращі можливості залучати й утримувати клієнтуру. Ця компетенція проявляється в тому, що фірма робить щось значно краще, ніж її конкуренти, і, завдяки цьому, краще задовольняє потреби своєї клієнтури.

27. Властивості конкурентних переваг. Життєвий цикл конкурентної переваги.

Сутність конкурентних переваг більш повно проявляється через їх властивості. Першою властивістю є їх порівняльний, відносний характер. Конкурентні переваги не є властивостями іманентними, невід’ємно притаманними конкретному об’єкту (підприємству, країні). Вони не витікають з його внутрішньої природи, а виявляються лише за умов порівняння цього об’єкта з іншими. Таким чином, можна стверджувати, що конкурентні переваги підприємств слід визначати шляхом порівняння найбільш суттєвих характеристик їх діяльності.

Другою важливою властивістю конкурентних переваг є їх прив’язаність до конкретних умов і причин (географічних, часових). Товар, який має перевагу за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому. З іншого боку, товар, що зазнає комерційної поразки, через деякий час може користатися успіхом внаслідок, наприклад, виходу з ринку головного конкурента, стрибка інфляції, влучної рекламної кампанії тощо. З цього випливає, що конкурентна перевага будь-якого економічного об’єкта не може мати універсального характеру. При її аналізі потрібно обов’язково враховувати фактор прив’язки до реальних ринкових умов.

Іншою властивістю конкурентних переваг є їх підкореність неоднозначному впливу множини різнорідних чинників. Для досягнення конкурентної переваги необхідні комплексні зусилля. Іноді й їх недостатньо внаслідок дії зовнішніх, неконтрольованих чинників. Більше того, одні й ті ж фактори можуть як посилювати, так і послаблювати конкурентні переваги. Так, сучасна технологія сприяє створенню переваг щодо якості, проте може погіршувати параметри собівартості виробів через високі витрати на її придбання.

Наслідком останніх двох властивостей конкурентної переваги є її динамічність, тобто зміна у часі, яка описується за допомогою концепції життєвого циклу, відповідно до якої процес розвитку і наступного занепаду конкурентних переваг поділяється на декілька етапів (рис.).

Розмір конку­рентної переваги
Час
Становлення
Здобуття вигоди
Зникнення

 

 


Рис.3. Життєвий цикл конкурентної переваги

По осі ординат звичайно відкладають “розмір конкурентної переваги”. Неконкретність цього показника пов’язана зі значними відмінностями різних конкурентних переваг. Конкретизація критерію, який характеризує розмір переваги, можлива при побудові кривих життєвих циклів конкретних конкурентних переваг: якості продукції або послуг, рівня витрат, іміджу підприємства тощо.

28. Конкурентна вада як прояв конкурентної відмінності.

Конкурентні переваги – це концентрований прояв переваг над конкурентами в різних сферах діяльності підприємства. конкурентні переваги підприємства полягають у випередженні конкурентів за рахунок реалізації ринкових чинників успіху або ключових компетенція.

Протилежним за значенням є поняття " конкурентна вада ", що характеризує слабкість підприємства в певній сфері (у певному виді) діяльності порівняно з безпосередніми конкурентами

 

29. Концепція „Ланцюгу створення вартості” та її застосування при формуванні конкурентних переваг.

Концепція «Ланцюга цінностей», або «Ланцюга створення вартості», запропонована М. Портером у 80-ті роки минулого століття.

Під вартістю в даному випадку розуміється та сума, яку покупці згідні сплатити за товар або послуги, що пропонує виробник. Ланцюг цінностей відображає процес створення вартості на підприємстві та складається з різних елементів основних і допоміжних (підтримуючих) процесів.

Аналіз «ланцюга цінностей» передбачає зіставлення витрат і результатів за кожним процесом із відповідними витратами та результатами найближчих конкурентів. На основі такого аналізу визначають, які важливі заходи вздовж усього ланцюга створення і вартості підприємству треба здійснити, щоб випередити конкурентів і досягти успіху.

 


Згідно з основними положеннями концепції «Ланцюга створення вартості» формування конкурентної переваги має передбачати вирішення триєдиного завдання. Це:

· оптимізація рівня виконання базисних функцій;

· ефективна міжфункціональна координація;

· урахування впливу зовнішніх чинників.

Таким чином загальне поліпшення функціонування ланцюга формування вартості передбачає одночасне посилення кожної його ланки та зв’язків між ними.

Оптимальна конкурентоспроможність може бути встановлена шляхом аналізу для кожної з основних функцій “ланцюга створення вартості” джерел конкурентних переваг, доступних для підприємства. Кожна базова функція повинна бути проаналізована згідно з її власною логікою стратегічного розвитку, оскільки кожна з них знаходиться у своїй специфічній конкурентній площині, зі своїми бар’єрами для вступу і своїми закономірностями динаміки основних показників (витрат і результатів).

30. Концепція „Стратегічних зон господарювання” та її застосування при реалізації конкурентних переваг.

Концепція „Стратегічних зон господарювання” наголошує на тому, що стратегічна зона господарювання (СЗГ) – це окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який прагне вийти. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби.

Крім того, стратегічна зона господарювання має певні кількісні та якісні характеристики:

· місткість СЗГ, що обмежується обсягами поточного попиту;

· динамічні характеристики ринку (стабільний, зростаючий тощо);

· конкурентна позиція підприємства в сегменті;

· очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

· особливості розподілу та продажу;

· фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності тощо.

Для виділення СЗГ застосовують такі параметри:

· перспективи зростання в даній СЗГ;

· перспективи рентабельності виробництва продукції в даній СЗГ;

· очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища.

Зазначені параметри визначають по кожній потенційній СЗГ на основі аналізу.

Шляхом аналізу зазначених чинників визначають, які з них можуть забезпечити успіх підприємства в даній СЗГ. В ході аналізу досліджують чинники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметру СЗГ. Ключовою задачею стратегічного аналізу є внесення до набору СЗГ нових зон, і відокремлення тих, які більше не відповідають завданням розвитку підприємства.

Далі за результатами аналізу для кожної обраної СЗГ формулюються стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. У тому числі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.

Таким чином, аналіз стратегічних зон господарювання дозволяє вирішити завдання:

· визначення набору СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі;

· визначення шляхів взаємодії між СЗГ, включених в перспективний набір;

· визначення засобів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;

· визначення напрямків діяльності по підготовці до використання перспективних технологічних нововведень тощо.

Проблема вибору СЗГ, в яких підприємство намагатиметься здійснювати свою діяльність, полягає в тому, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою і довгостроковою прибутковістю (рентабельністю), застрахуватись від ризиків шляхом диверсифікації інвестицій та зусиль компанії.

31. Види та джерела формування конкурентних переваг.

Існує велика кількість наукових підходів до класифікації конкурентних переваг, з практичної точки зору є класифікація конкурентних переваг фірми за шістьма критеріями:

· відношенням до системи (підприємства) – зовнішні та внутрішні

· сферою прояву - постачання, НДДКР, виробництва, реалізації, сервісу та експлуатації

джерелами створення та можливістю імітації - конкурентні переваги “низького рівня”, конкурентні переваги “високого рівня”, конкурентні переваги “найвищого рівня”;

· тривалістю дії - стратегічні переваги, тактичні переваги

· місцем формування - переваги, які формуються: на робочому місці, в окремому підрозділі, в організації в цілому

· видом ефекту, який отримує підприємство від реалізації переваги - конкурентні переваги, які дозволяють отримати: науково-технічний ефект

економічний ефект, соціальний ефект, екологічний ефект

Запропонована класифікація охоплює більшість конкурентних переваг, які можуть бути сформовані на конкретному підприємстві. Для конкретного підприємства суттєве практичне значення має поділ конкурентних переваг за джерелами створення та стійкістю до копіювання на переваги:

· “низького рівня”, які можуть бути легко досягнуті чи скопійовані конкурентами (використання дешевої робочої сили, забезпеченість широким спектром сировинних ресурсів тощо). Ці переваги базуються на вартості чи доступності факторів виробництва і не гарантують стабільного положення на ринку;

· “високого рівня”, які є наслідком цілеспрямованої діяльності підприємства, як правило, пов’язані зі значними витратами і важко піддаються копіюванню (сучасна патентована технологія; спеціалізовані програми відтворення робочої сили високої кваліфікації; висока репутація підприємства, заснована на активній маркетинговій діяльності; наявність розгалуженої збутової мережі та мережі технічного обслуговування);

· “найвищого рівня ”, до яких відноситься постійна модернізація виробництва і видів діяльності, що супроводжується виснаженням конкурента, якщо він їх і досягає.

Звичайно, коли керівництво підприємства зацікавлене в формуванні й підтримці конкурентного потенціалу власної фірми, воно повинне приділяти головну увагу другій і третій групі переваг. Переваги “низького рівня” не можуть створювати достатньо надійної та стабільної основи для довготривалого утримання стійких конкурентних позицій, оскільки джерела цих переваг, як правило, мають зовнішній стосовно підприємства характер, і будь-яка суттєва зміна оточуючого середовища може призвести до їх зникнення.

Значно більш стійкими є переваги другої й третьої груп, які дозволяють не лише підвищити конкурентний потенціал підприємства, а й забезпечити можливість тривалого збереження досягнутих конкурентних позицій. З точки зору підприємства пріоритетною є орієнтація на створення та розвиток саме цих переваг, проте процес їх формування в більшості випадків потребує суттєвих інвестицій і достатньо тривалого періоду часу.

Крім характеру джерела конкурентної переваги на її стійкість впливає також кількість таких джерел. Чим складнішим і численнішим є набір джерел певної переваги фірми над конкурентами, тим менша імовірність копіювання та тривалішим буде термін відставання конкурентів. Визначальну роль відіграє також постійна модернізація всіх сфер діяльності підприємства, від поповнення та вдосконалення інструментарію маркетингових досліджень попиту до рівня якості та комплексності післяпродажного обслуговування клієнтів. Тобто для збереження переваг потрібні зміни, вдосконалення, нововведення.

32. Продуктивність, якість, гнучкість та інновації як специфічні стадії еволюції джерел формування конкурентних переваг протягом ХХ ст.

Аналіз розвитку світової практики досягнення підприємствами комерційного успіху у період з кінця ХІХ до початку ХХІ сторіччя дозволяє виділити в еволюції ключових джерел формування конкурентних переваг декілька етапів. Кожний з цих етапів характеризується специфічними вимогами споживачів щодо товарів (послуг) фірм і, відповідно, фокусуванням підприємств на особливих аспектах стратегічного характеру для більш повного задоволення цих вимог (табл.).

Назва етапу Приблизні часові межі Ринкові вимоги Ключове джерело конкурентних переваг
1. “Факторний” до початку ХХ століття Товари за помірними цінами Наявність факторів виробництва
2. “Витратний” початок ХХ століття – 50ті роки Мінімальні ціни Неухильне зниження витрат
3. “Якісний” 60ті-70ті роки Покращені якісні характеристики Постійне підвищення якості
4. “Адаптивний” 70ті-80ті роки Постійні зміни вимог споживачів Гнучкість
5. “Інноваційний” 80ті-90ті роки Оригінальність, неповторність товарів Інновації

До початку ХХ сторіччя добробут окремих підприємств і цілих країн переважно базувався на наявності основних факторів виробництва. Споживачам були властиві невисокі вимоги до рівня якості та ціни товарів. Значна кількість національних економік розвивалася на основі багатства сировинних та енергоресурсів.

Протягом першої половини ХХ сторіччя підвищення конкурентоспроможності підприємств здійснювалося переважно за рахунок зниження витрат. У цей період проводилася розробка методологічних засад, обґрунтування доцільності створення та визначення сфер ефективного функціонування великих і надвеликих підприємств, що створило можливості використання переваг масового стандартизованого виробництва для задоволення потреб масових недиференційованих ринків того часу.

На третьому етапі, починаючи з 60х років, головна увага приділяється якості: спочатку – якості продукції та послуг (базова конкурентна стратегія “диференціації продукції” за класифікацією М.Портера відповідає цьому підходу), а пізніше – якості процесів та систем. У цей час почали розвиватися системні, комплексні принципи управління якістю, які отримали назву “тотального управління якістю” (Total Quality Control – TQC).

Характерною ознакою четвертої фази ( 70ті-80ті роки) в процесі розвитку ключових джерел формування конкурентних переваг було те, що головна увага приділялася гнучкості; при чому йшлося не просто про гнучкість та адаптивність як такі, а опрацьовувалися різноманітні взаємопов’язані аспекти продуктової гнучкості, техніко-технологічної гнучкості, організаційної гнучкості, ринкової гнучкості, стратегічної гнучкості фірми тощо з метою забезпечення можливостей негайного реагування фірми на зміни потреб ринку, а в окремих випадках – і ініціювання виникнення цих потреб.

І, нарешті, на п’ятому етапі еволюції конкурентних переваг (80ті-90ті роки ХХ століття) стратегічний акцент робиться на інноваціях, під якими зокрема розуміють сукупність технічних, виробничих та комерційних заходів, які призводять до появи на ринку нових або покращених продуктів і до комерційного використання нових чи поліпшених виробничих процесів й обладнання.

На цьому етапі споживачі вимагають, щоб товари відрізнялися від аналогів, відображали оригінальність й індивідуальні смаки покупців. Інновації охоплюють найрізноманітніші сфери діяльності організацій.

33. Сутність поняття “конкурентоспроможність підприємства”.

34. Чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності підприємства на внутрішніх та зовнішніх ринках.

35. Аспекти забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

36. Принципи та загальний порядок оцінки конкурентоспроможності підприємства.

37. Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності підприємства.

38. Базове визначення сутності поняття “управління конкурентоспроможністю підприємства”. Мета управління конкурентоспроможністю підприємства.

39. Система управління конкурентоспроможністю підприємства: основні елементи та їх взаємозв’язок, організаційна побудова.

40. Етапи процесу управління конкурентоспроможністю. Підвищення конкурентоспроможності підприємства на основі процесного підходу.

41. Конкурентоспроможність продукції та послуг як основа формування конкурентоспроможності підприємства.

42. Критерії конкурентоспроможності товарів. Чинники, що визначають конкурентоспроможність товару на ринку.

43. Принципи та загальний порядок оцінки конкурентоспроможності товарів.

44. Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності товарів.

45. Оптимізація співвідношення ціни, якості та обслуговування як основна мета управління конкурентоспроможністю товару.

46. Основні підходи до управління конкурентоспроможністю товару.

47. Структура та підсистеми управління конкурентоспроможністю продукції (послуг). Основні шляхи забезпечення конкурентоспроможності продукції.

48. Сутність поняття “конкурентна стратегія”. Співвідношення та взаємозв’язок конкурентної стратегії з іншими стратегіями організації.

49. Складові конкурентної стратегії підприємства.

50. Стратегія надбання конкурентної переваги (загальні стратегії конкуренції).

51. Стратегія забезпечення конкурентоспроможності як комплексна стратегія.

52. Стратегія конкурентної поведінки підприємства.

53. Принципи та основні етапи процесу розробки стратегії конкуренції.

54. Концепція розробки та основні елементи програми підвищення конкурентоспроможності.

55. Зовнішні та внутрішні передумови, що визначають необхідність розробки програм підвищення конкурентоспроможності.

56. Етапи розробки програми підвищення конкурентоспроможності. Реалізація програми підвищення конкурентоспроможності та моніторинг її ходу.

57. Програми підвищення продуктивності та якості як складові програм підвищення конкурентоспроможності підприємства.

58. Програми підвищення конкурентоспроможності галузі та країни.

59. Вітчизняний підхід до забезпечення конкурентоспроможності національної економіки.

60. Міжнародний досвід реалізації програм підвищення конкурентоспроможності.

 

 


 

33.Сутність поняття “конкурентоспроможність підприємства”.

Найбільш узагальнено конкурентоспроможність підприємства можна визначити як потенційну або реалізовану здатність економічного суб’єкта до ефективного довготривалого функціонування у релевантному зовнішньому середовищі. Конкурентоспроможність підприємства:

- ґрунтується на конкурентних перевагах підприємства;

- визначає здатність підприємства витримувати конкуренцію на певному ринку;

- відображає позицію даного підприємства відносно конкурентів.

Значною мірою конкурентоспроможність підприємства визначається його здатністю в умовах, що склалися, проектувати, виготовляти та збувати товари, які за ціновими та неціновими характеристиками є більш привабливими для споживачів, ніж товари їх конкурентів. З іншого боку, конкурентоспроможним, є те підприємство, що тривалий час може залишатися прибутковим в умовах ринкової економіки.

З точки зору системного підходу конкурентоспроможність -властивості виробничо-економічної системи (якою і є підприємство) змінювати траєкторію розвитку або визначений режим функціонування в процесі адаптації до впливів зовнішнього середовища з метою збереження і розвитку вже наявних, або створення нових конкурентних переваг.

Конкурентоспроможності підприємства притаманні такі ознаки:

- релевантність конкурентна позиція та конкурентні переваги даного економічного суб’єкта відносно інших суб’єктів можуть бути визначеними тільки в межах релевантного зовнішнього середовища;

- відносний порівняльний характер

- динамічніст ь - часовий характер критерію конкурентоспроможності характеризує положення суб’єкта у конкурентному полі в координатах часу як результат його конкурентної діяльності.

 

34.Чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності підприємства на внутрішніх та зовнішніх ринках.

35. Аспекти забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Головні аспекти забезпечення конкурентоспроможності підприємства:

- виробничий – ключове значення мають номенклатура й асортимент товарів, якість продукції, характер технології, масштаби виробництва, забезпеченість основними видами ресурсів, якість ресурсів, гнучкість виробництва;

- маркетинговий – ключове значення мають дослідження й прогнозування ринку, система просування та збуту товару, ціноутворення, рекламна діяльність, обслуговування споживача;

- фінансовий – ключове значення мають ступінь ліквідності, активність, доходність, платоспроможність підприємства, залучення зовнішніх фінансових ресурсів, інвестування наявних коштів, загальний фінансовий стан підприємства;

- інноваційний – ключове значення мають здійснення науково-дослідних та досвідно-конструкторських робіт (НДДКР) власними силами, використання запозичених результатів НДДКР, ступінь оновлюваності продукції, технології, ступінь використання інформаційних технологій;

- кадровий та організаційно-культурний – ключове значення мають кількісний та якісний склад персоналу, тип лідера, характер організаційних цінностей, комунікації та процедури;

- управлінський – ключове значення мають тип організаційної структури управління (ОСУ), гнучкість та раціональність ОСУ, стиль та методи управління, адаптаційні можливості, гнучкість та гомеостатичність підприємства

 

36. Принципи та загальний порядок оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Базовими принципами оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства є:

- комплексність – результати дослідження конкурентоспроможності підприємства повинні сполучати і оцінку ефективності процесу його адаптації до змінних умов функціонування, і ступінь реалізації стратегічного потенціалу, і конкурентні позиції підприємства відносно одного або декількох конкурентів, що розглядаються як база порівняння;

- системність – основою для оцінки рівня конкурентоспроможності і розробки відповідних рекомендацій можуть виступати лише результати системного аналізу впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства з урахуванням між факторних взаємозв’язків та обумовленого ними синергічного ефекту;

- об’єктивність – результати дослідження та оцінки конкурентоспроможності підприємства повинні базуватися на повній та достовірній інформації про зовнішні та внутрішні умови його функціонування і відображати реальні конкурентні позиції суб’єкта господарювання;

- динамічність – основним завданням дослідження конкурентоспроможності є не статична оцінка фактичних конкурентних позицій підприємства на конкретний момент часу, а прогнозування їх змін та розробка на цій основі ефективних управлінських рішень;

- безперервність –безперервний характер шляхом створення системи моніторингу ринку, чинників конкурентоспроможності, конкурентних позицій підприємства, - оптимальність –об’єктом дослідження є не лише сам рівень конкурентоспроможності, але і ступінь ефективності його досягнення, тому конче необхідною є комплексна оцінка шляхів досягнення певних конкурентних позицій з урахуванням як прямих витрат, пов’язаних з реалізацією заходів по регулюванню конкретного чинника, так і потенційних витрат на розвиток та підтримку конкурентної переваги в майбутньому.

Загальний порядок дослідження, оцінки управління конкурентоспроможністю підприємства охоплює такі етапи:

1. вияв чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства, та оцінка їх значимості;

2. групування чинників, аналіз їх внутрішньогрупових та міжгрупових взаємозв’язків;

3. оцінка впливу обраних для дослідження чинників (або груп чинників) на рівень конкурентоспроможності підприємства та кількісне визначення цього рівня;

4. прогнозування змін включених у модель чинників внаслідок можливих змін умов зовнішнього та внутрішнього середовища;

5. прогнозування рівня конкурентоспроможності підприємства;

6. з’ясування шляхів та методів підвищення конкурентоспроможності;

7. розробка комплексу заходів по підвищенню конкурентоспроможності;

8. оцінка прямих та опосередкованих витрат на реалізацію розроблених заходів;

9. вибір критерію ефективності заходів по підвищенню конкурентоспроможності підприємства;

10. визначення ефективності розроблених заходів та вибір оптимального комплексу регулюючих впливів;

11. прийняття відповідних управлінських рішень.

 

37. Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності підприємства передбачає їх поділ на окремі групи за певною ознакою. Найчастіше такою ознакою виступає форма представлення результатів оцінки, відповідно до якої виділяють графічні, матричні, розрахункові та комбіновані (розрахунково-матричні, розрахунково-графічні) методи.

Графічний метод оцінки конкурентоспроможності базується на побудові “Багатокутника” конкурентоспроможності”, що здійснюється наступним чином: коло було поділене радіальними оціночними шкалами на рівні сектори, кількість яких дорівнювала кількості обраних критеріїв; шкали на радіальних прямих було градуйовано так, щоб всі значення критеріїв знаходилися всередині оціночного кола; значення критеріїв збільшувалися по мірі віддалення від центра кола; на кожній вісі з використанням відповідного масштабу вимірювання було позначено точки, що відповідали значенням критеріїв; по точках відповідно для кожного з підприємств проведено ламану лінію, яка і сформувала багатокутник.

ПЕРЕВАГА:простота та наочність методу; НЕДОЛІК: не дає змоги встановити значення узагальненого критерію конкурентоспроможності підприємства.

Матричні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства базуються на використанні матриці БКГ, матриця “Привабливість ринку/конкурентоспроможність” (модель GE/Mc Kinsey);матриця “Привабливість галузі/ конкурентоспроможність” (модель Shell/DPM);

матриця “Стадія розвитку ринку/конкурентна позиція” (модель Hofer/Schendel);

матриця “Стадія життєвого циклу продукції/конкурентна позиція"”(модель ADL/LC) тощо.

ПЕРЕВАГИ: дає змогу дослідити розвиток процесів конкуренції в динаміці та при наявності достовірної інформації про обсяги реалізації дозволяє забезпечити високу репрезентативність оцінки

НЕДОЛІК: надмірна спрощеність методу та неможливість проведення аналізу причин того, що відбувається, внаслідок чого ускладнюється вироблення управлінських рішень

Табличний метод оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства фактично являє собою варіацію матричного

Розрахункові методи поділяються на:

- специфічні методи – методи, що дозволяють оцінити конкурентоспроможність підприємства по окремих аспектах його діяльності – виробничому, інноваційному, маркетинговому, фінансовому тощо;

- комплексні методи – методи, що базуються на комплексному підході до оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Серед комплексних методів оцінки визначальне місце посідають:

1. Метод, що базується на оцінці конкуренто-спроможності продукції підприємства -ґрунтується на міркуваннях щодо того, що конкурентоспроможність виробника є тим вищою, чим вищою є конкурентоспроможність його продукції.

П. Враховує найбільш важливий критерій, що впливає на конкурентоспроможність підприємства – конкурентоспроможність товару

Н. конкурентоспроможність підприємства ототожнюється виключно з конкурентоспроможністю товару, а тому метод дозволяє отримати лише обмежене уявлення щодо переваг і недоліків у роботі підприємства

В якості показника, що оцінює конкурентоспроможність товару або послуги, використовується співвідношення двох характеристик: якості і ціни;

2. метод, що базується на аналізі порівняльних переваг підприємств-конкурентів - передумовою для завоювання галуззю чи підприємством стійких конкурентних позицій є наявність порівняльних переваг, що дозволяють забезпечити відносно нижчі витрати виробництва у порівнянні з конкуруючою галуззю чи підприємством

П. простота використання

Н. Не дає змоги зробити цілісні висновки про рівень конкурентоспроможності, оскільки використання в якості оціночного критерію виключно виробничих витрат не відображає процеси взаємодії виробника продукції з ринком

3. метод, що ґрунтується на основі теорії ефективної конкуренції - найбільш конкурентоспроможними вважаються ті підприємства, де найкращим чином організована робота всіх підрозділів та служб.

П. Допомагає виявити сильні і слабкі сторони одного підприємства стосовно іншого, оцінити розмір відставання, розробити управлінські дії щодо посилення слабких місць

Н. Досить складно зібрати всю необхідну інформацію; для достовірної оцінки необхідно здійснювати дуже осяжні та трудомісткі розрахунки

 

4. інтегральний метод - Інтегральний показник рівня конкурентоспроможності підприємства включає в себе два елементи-сомножники: критерій, що відображає ступінь задоволення потреб споживача та критерій ефективності виробництва

П. Простота, наочність, дає змогу отримати однозначні оцінки конкурентних позицій виробника

Н. Може бути застосованим лише для оцінки конкурентоспроможності монопродуктових підприємств; знайти для порівняння два чи більше підприємства-конкуренти, абсолютно ідентичні по видах та структурі продукції нереально

5. метод самооцінки

включає ряд етапів: 1. експертна оцінка усіх показників діяльності фірми.2. Суму отриманих оцінок по кожному критерію множать на “вагу” критерію та сумують.3. виводиться загальна оцінка діяльності 4. Далі отримане значення має бути співставленим з попередньою оцінкою самого підприємства або з оцінкою діяльності підприємств-конкурентів.

П. регулярна оцінка діяльності будь-якої організаційної структури у вирішенні задач її безперервного вдосконалення; оцінка діяльністі на основі національно визнаних критеріїв; можливість отримувати просту, але разом з тим досить повну картину, на основі якої могли б розроблятися плани подальшого покращення діяльності

Н. Вимагає залучення до процесу оцінки діяльності представників всіх підрозділів підприємства. Отримані оцінки є досить суб’єктивними (оцінювання діяльності фірми за критеріями здійснюється експертами)

До методів оцінки конкурентоспроможності підприємства відносяться методи, в основі яких лежить: життєвий цикл товару (послуги); оцінка конкурентоспроможності одиниці продукції; частка ринку; теорія ефективної конкуренції; конкурентна перевага; метод бенчмаркинга; споживча вартість тощо.





Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2016-04-03; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1110 | Нарушение авторских прав


Поиск на сайте:

Лучшие изречения:

Бутерброд по-студенчески - кусок черного хлеба, а на него кусок белого. © Неизвестно
==> читать все изречения...

929 - | 971 -


© 2015-2024 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление

Ген: 0.009 с.