Конкуренция с другими сетями

Конечно, ваши партнеры (так же, как и вы сами) будут испытывать давление конкурентов в своей работе, но данный раздел посвящен дру­гой проблеме — проблеме конкуренции с другой сетью за конкретного партнера.

Так же, как и вы, при поиске партнера, они будут искать лучших партнеров конкурирующих сетей и предлагать им перейти «на свою сторону». Что можно сделать, чтобы таких случаев было как можно меньше?

1. Хорошие условия партнерства. Постоянный мониторинг усло­
вий, которые предлагают конкурирующие сети, позволит вам все­
гда предлагать как минимум не худшие условия, что гарантирует
относительную стабильность, ведь в партнерских отношениях, как
и во многих других случаях, «лучшее — враг хорошего».

2. Хорошие личные контакты с сотрудниками партнера не менее
важны, чем взаимовыгодность бизнеса для сторон, так как успеш­
ность и карьерные результаты этих сотрудников также зависят
и от вашей работы.

188_______________________________________________ Управление продажами

3. Актуальные материалы по позиционированию ваших продук­
тов относительно конкурирующих позволят всегда понимать,
чем ваши продукты, а значит, и бизнес в целом лучше конкури­
рующих предложений. Да и вообще, создание образа «общего
врага» позволяет повысить лояльность.

4. Поддержка партнеров в «трудных ситуациях». К трудным си­
туациям относятся и период становления бизнеса партнера, и
сложности в работе с определенными клиентами, и работа с кон­
курирующими продуктами на рынке. Партнер должен быть уве­
рен, что ему всегда готова прийти на помощь головная компания.

Соответственно, любой случай перехода вашего партнера в конку­рирующую сеть должен быть предметом пристального разбиратель­ства внутри компании, а приведенный список вы можете использовать для привлечения партнеров-конкурентов.

Эволюция партнерской сети

Как уже упоминалось, «лучшее — враг хорошего», но зачастую воз­никают такие ситуации, в которых необходимо срочно «резать по жи­вому», чтобы не усугубить ситуацию:

♦ один из партнеров стал плохо работать и не планирует или не
может улучшить ситуацию. Если эта проблема не временная, то
вы должны незамедлительно в рамках заключенного с партнером
договора понизить его статус или лишить его статуса партнера.
Конечно, вам необходимо будет продумать возможные PR-дей­
ствия на случай возникновения непредвиденных последствий и
срочно начать искать замену данному партнеру. Иначе вы риску­
ете потерять управляемость сети, так как, не решая проблему, вы
показываете, что установленные для всех партнеров правила мо­
гут быть легко изменены для конкретного партнера;

♦ необходимо изменить условия работы с партнерами. Ваша за­
дача-максимум — не потерять ни одного хорошего партнера. Со­
ответственно, необходимо заранее объявить о возможности та­
ких изменений, провести разъяснительную работу с ключевыми
партнерами и, заручившись их поддержкой, вынести это реше­
ние на обсуждение среди всех партнеров. При правильном управ­
лении обсуждением под давлением большинства партнеров та­
кие условия будут приняты;

♦ есть историческая проблема — надо ее решить. Например, ког­
да-то давно первому партнеру установили более высокую скид-

Глава 11, Продажи через партнеров___________________________________ 1jJ9

ку, чем остальным, что привело к чувствительным потерям для вашей компании. Необходимо провести разъяснительную беседу с партнером и определить состав разовых компенсационных ме­роприятий, на которые вы готовы пойти, если партнер перейдет под действие общих правил. Если данный вариант не проходит, то дальше необходимо действовать по обстоятельствам, учиты­вая, что остальная масса партнеров будет на вашей стороне; ♦ есть новый товар, и надо убедить партнеров начать активно его продавать. Не все партнеры с удвоенной силой готовы принять­ся за продажу нового продукта вашей компании, так как для них это связано с дополнительными затратами на обучение, марке­тинг и т. п. и очевидным риском. Здесь логично действовать обычными экономическими рычагами, устанавливая повышен­ные скидки на новый товар на определенный срок или стимули­руя напрямую сотрудников партнера через «призы лучшему про­давцу» и т. п.

Честно говоря, тема организации продаж через партнеров намного шире, чем было описано в этой главе, и заслуживает отдельной книги. Надеюсь, что скоро такая книга выйдет в издательстве «Питер».

Глава 12