Ответственность за работу с резервом

Обычно разработкой типовых схем замещений ведают кадровые службы. Они также осуществляют конкретный учет должностей, накопление банка данных об управляющихпо резервистам, позволяющего перейти от типовых схем к конкретному персональному кадровому планированию.

Для достижения высоких результатов в работе с резервом, специалисты кадровых служб должны работать в тесном взаимодействии с линейными управленческим персоналомруководителями и руководителями среднего звена (для получения необходимой информации и рекомендаций) и с высшим руководством, которое принимает решения о продвижении и перемещениях. В полном объеме работа по планированию схем замещения обычно выполняется лишь по высшему звену управления по группе ключевых должностей.

Некоторые компании создают специальные подразделения, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования замещения, подготовки, продвижения кадров, и их согласования с высшим руководством. В «Дженерал электрик» такое подразделение существует с 1974 года. Оно выведено из подчинения вице-президента по кадрам, подчинено напрямую председателю совета директоров. Эта служба работает с группой высших руководителей примерно из 600 человек (общее число управляющих превышает 20 тыс.) По этим кандидатурам осуществляется самая тщательная проработка схем замещения и индивидуальных планов развития карьеры. Ежегодно схемы замещения обстоятельно и по существу рассматриваются тремя высшими руководителями - председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам. Служба управленческих ресурсов отвечает за контроль и помощь в организации работы с руководителями номенклатурной группы в тесном контакте с линейными руководителей соответствующих подразделений.

Практика работы с резервом в компании «Юниройал»

В компании «Юниройал» выделена номенклатура должностей, по которым ведут два списка кандидатов на замещение. Первый список ведет управляющий отделением, и он состоит из 5 человек. Трое из пяти должны представлять разные отделения или службы. Кадровая служба корпорации и управляющие отделениями предлагают на конкретную должность своих кандидатов (в большем числе, чем требуется отобрать), из которых управляющий зачисляет в список трех. Требуется их полное соответствие должностным спецификациям требованиям уже при включении в список. Двоих оставшихся управляющий отделением зачисляет в список на свое усмотрение, обычно руководителей нижестоящего по отношению к должности уровня (например, заместителя нынешнего руководителя) или ведущих специалистов (при условии, что они имеют опыт руководящей работы). Возрастные ограничения установлены более слабыенизкие, чем по группе резерва: претендент должен быть не старше, чем тот человека, который занимает даннуюющий должность в настоящее время.

Имеется также второй список, в него включены перспективные менеджеры в основном из резерва, которые, как ожидается, будут готовы к занятию должности ближайшие 1-3 года.

Назначение на должность в «Юниройал» происходит по представлению управляющего отделением. В специальном документе он проставляет пять фамилий в порядке предпочтения кандидатов. Два вышестоящих руководителя (в ранге вице-президентов и директор корпоративной службы "развития управляющих)" помечают свой порядокдают свою оценку приоритетов по указанным кандидатам, ранжируя их по степени соответствия должности. Окончательное решение принимает президент (по должностям начиная с верхней части среднего звена управления) или вице-президент.

Таким образом, при замещении ключевых должностей в обязательном порядке рассматриваются несколько кандидатов на каждую должность, выдвигаемых по схеме обычного продвижения (повышения в должности управляющего или специалиста), продвижения из резерва либо по схеме ротации (из других подразделений). Программы работы с резервом рассматриваются как один из источников подбора руководителей для замещения ключевых должностей в верхней части среднего звена управления. Но лишь небольшая часть первоначально отобранных кандидатов в период пребывания в резерве добивается назначения на одну из них. Программа рассчитана на то, чтобы поддерживать очень высокий уровень конкуренции среди управляющих.

Для обеспечения жизнеспособности и эффективности системы работы с кадровым резервом каждая организация должна «выращивать» эту систему с учетом своих особенностей. При этом необходимо учитывать направление деятельности организации, возрастной состав руководителей, то, сколько существует сама организация, и др.

Причиной ухода молодых специалистов (руководителей) часто является то, что они не видят для себя привлекательных перспектив развития профессиональной карьеры, реальных возможностей повышения должностного статуса и уровня оплаты в рамках данной компании. Для того чтобы сохранить для компании перспективных, обладающих высоким потенциалом работников, на ряде фирм «планирование замещения» дополняется «планированием карьеры» снизу  самими работниками и их непосредственными руководителями.

Один из подходов по совмещению двух форм планирования кадрового замещения (сверху и снизу) заключается в том, что фирма сообщает некоторые сведения по должностным позициям в корпорации  наименование, требования к должности (образование, квалификация, навыки, опыт работы), оплата и др. Часто это делается в форме специальных справочников. Обычно они рассчитаны на руководителей, планирующих карьеру для своих подчиненных, но иногда, как, например в «Контрол дейта», предназначены для самих работников фирмы. Это помогает работнику лучше сориентироваться с учетом его профессиональных интересов, и сузить круг поиска, учитывая характер ясно сформулированных часто очень высоких требований к кандидатам.

Практика работы с резервом в компании «Дженерал телефон»

Важной организационной частью кадрового планирования в компании «Дженерал телефон» являются специальные комиссии на уровне руководителей функциональных подразделений корпорации. Они решают полный круг вопросов, связанных с обеспечением подготовки резерва управляющих по перечню ключевых должностей своего подразделения. Комиссия дает заключение по всем представленным личным планам, рассматривая их только с точки зрения соответствия структуре потребностей компании и не анализируя с точки зрения возможностей работника (это решается его прямым начальством). Утвержденные планы ставят на контроль.

Комиссия прежде всего интересуется общим соответствием индивидуального карьерного плана, составленного работником совместно с руководителем, потребностям компании (с учетом будущих изменений в номенклатуре должностей). Обсуждение индивидуальных планов кандидатов предваряется докладом члена комиссии, в ряде случаев на заседание комиссии приглашают для краткого сообщения непосредственного руководителя рассматриваемого кандидата. В первую очередь рассматривают кандидатов, обладающих, по мнению членов комиссии, самым высоким потенциалом.

Решением комиссии представленный план может быть принят полностью или в частично измененном виде. Иначе его отправляют на доработку, сопровождая замечаниями и информацией о потребностях фирмы. Пересмотренные планы проходят ту же последовательность этапов обсуждения, сначала с непосредственным, а затем с вышестоящим руководителем, и подлежат утверждению комиссией, после чего они приобретают законную силу. Комиссия включает в повестку дня анализ хода выполнения ранее утвержденных планов.

В «Дженерал телефон», как и в других компаниях, проводится принцип разделения процедур назначения на должность, с одной стороны, и управления карьерой с другой. Их связь обнаруживается лишь в том, что при составлении списка кандидатур на управленческую должность в него в обязательном порядке включают работников, планирующих этот пост в качестве очередной ступеньки своей карьеры. Как правило, подготовка ведется таким образом, чтобы иметь определенный запас кандидатов, способности и подготовка которых отвечают всем необходимым требованиям.

Работа с резервом является одним из самых перспективных направлений в сфере внутреннего рекрутинга. Организация при этом выступает в роли, образно говоря, хорошего огородника. Для того чтобы осенью собрать хороший урожай, надо все лето работать – поливать, пропалывать, удобрять. Чтобы завтра в организации были компетентные, грамотные, умелые руководители, сегодня надо их отбирать, оценивать, учить, стимулировать. Без такой работы хорошо растут лишь сорняки.