Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и которая, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и все силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Ответственность за формулирование кадровой политики, контроль за ее реализацией ложится на высшее руководство. Стратегия в сфере обучения и развития работников, сложившаяся в организации практика стимулирования труда персонала; усилия, направленные на поддержание хорошего морального климата, и другие направления работы с кадрами оказывают значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала. Те ценности, моральные нормы и приоритеты, которые руководство культивирует в работе с подчиненными (например, внимание к людям, честность и готовность держать слово) неизбежно проявляются и при отборе новых работников.

Поиск и отбор кадров, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно увязаны практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом организации. Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Кадровое планирование. Определение количественной и качественной потребности организации в персонале с учетом внутренних и внешних условий.

2. Поиск и отбор кадров. Поиск, привлечение и отбор новых работников в соответствии с установленными требованиями для удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале.

3. Адаптация новых работников. Реализация программ, направленных на создание условий для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения установленных нормативов.

4. Анализ работы и нормирование труда. Определение требований должности и функциональных обязанностей работников в рамках конкретных должностей. Установление нормативов, определяющих требования к производительности и качеству труда различных категорий персонала.

5. Система стимулирования труда. Реализуемый руководством широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от денежных стимулов до расширения и обогащения труда, с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и к организации и повышения заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

6. Обучение и развитие персонала. Подготовка и реализация программ, направленных на повышение уровня профессиональных знаний и развитие навыков работников, с целью повышения их потенциала и увеличения вклада в достижение целей организации.

7. Оценка работы персонала. Определение уровня рабочих достижений персонала. Сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные назначения работников. Административные решения относительно повышений, понижений в должности или переводов внутри организации, отражающие ценность работников в глазах руководства и стремление к наиболее полному использования их потенциала.

9. Формирование и поддержание организационной культуры. Работа, направленная на создание, укрепление и развитие традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Независимо от тех принципов, которых организация придерживается при поиске и отборе кадров, эта работа будет успешной лишь при условии полной ее интеграции в общую систему управления персоналом. На рис. 1 схематически представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы в организации.

 

 

 

Рис. 1. Место процессов поиска и отбора в общей системе работы с персоналом

 

Работе по поиску и отбору персонала всегда предшествует определение количественной и качественной потребности организации в кадрах в рамках планового периода.

Кадровое планирование

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. На рис. 2 представлены основные компоненты кадрового планирования.

 

 

Рис. 2. Кадровое планирование в контексте организационной стратегии

Этапы кадрового планирования

В процессе кадрового планированиямогут быть выделены четыре этапа.

Первый этап, с которого начинается и на котором основывается процесс кадрового планирования, – это анализ стратегического плана организации. Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап – это прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале?

На этом этапе необходимо сопоставить потребностеи организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных стратегических целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы.

Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявлять ключевые факторы, вызывающие это движение.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:

· метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (где численность работников определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного работника);

· расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

· метод расчета по нормам обслуживания;

· метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);

· статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.

· методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации.Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы. Среди них основными являются следующие:

· профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

· анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

· штатное расписание;

· анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнение конкретных видов работ.

· при определении потребности в кадрах часто решающее значение придается мнениям экспертов, позволяющий лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек. При этом ошибки в планировании кадрового состава часто приводят к значительным потерям для организации.

Третий этап. Важнейшее направление работы в рамках кадрового планирования связано с оценкой состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? При ответе на эти вопросы необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое.

Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?

Четвертый этап. Подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Смысл кадрового планирования состоит в своевременном определении мер по удовлетворению потребности организации в дополнительной рабочей силе с учетом временного графика развития компании, ее подразделений или отдельных направлений ее деятельности. Подготовленные планы должны ответить на вопрос о том, как будет удовлетворена потребность в подборе необходимой численности работников для поддержки запланированного ввода в эксплуатацию новых производственных мощностей или выпуска новой номенклатуры изделий. Запланированные мероприятия призваны указать, что следует сделать, чтобы восполнить имеющийся или предполагаемый дефицит рабочей силы с требуемым уровнем знаний, умений и опыта.

Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

 

Ошибки, допускаемые при кадровом планировании

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала не планируются заблаговременно, и руководство спохватывается лишь в тот момент, когда в организации возникает необходимость заполнения тех или иных вакансий. Однако при этом трудно избежать ошибок, связанных с отсутствием системы в определении будущей потребности в пополнении кадрового состава. Среди них наиболее распространенными являются следующие:

N Набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности из-за отсутствия обоснованных данных о количественной потребности в кадрах. Мне в свое время довелось столкнуться с ситуацией, когда при наборе продавщиц для работы в открывающемся супермаркете руководство торговой компании приняло решение о необходимой численности персонала не на основе внимательного анализа потребности в персонале, а опираясь на совет знакомых, которым уже решали аналогичную проблему. В итоге число продавщиц, отобранных для работы в магазине при помощи сложных и достаточно дорогих процедур отбора, почти в два раза превысило реальную потребность магазина в кадрах.

N Запаздывание в обеспечении важных направлений работы необходимыми кадрами;

N Снижение требований к кандидатам из-за необходимости в самые короткие сроки хотя бы кем-то “закрыть” имеющиеся вакансии, чтобы обеспечить работу по важным направлениям.

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).