Глава 20. Управління підприємством ринкового типу

§ 1. ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВАХ В УМОВАХ РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ

Необхідність планування

Планування являє собою управлінський процес визначення цілей підприємства і засобів їх досягнення, забезпечення і підтримки відповідності між ними.

Дехто вважає, що планувати діяльність підприємства в умовах мінливої ринкової ситуації - це марно витрачати сили та час. Проте, як свідчить досвід ефективно працюючих підприємств, існує прямий зв'язок між успіхом підприємств і плануванням їхньої діяльності. Вказуючи на цю закономірність, фахівці ринкової економіки виділяють такі позитивні результати формального планування: воно примушує керівників перспективно мислити; сприяє чіткішій координації зусиль; змушує чітко визначити свої завдання та пріоритети; робить підприємство більш підготовленим до ринкових змін; дає можливість застосовувати контроль; наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків посадових осіб.

Система планування на підприємстві складається з розробки (й застосування як перспективних, так і оперативних (поточних) планів.

Перспективне планування

Перспективні плани є носіями й виразниками стратегії підприємства. Тому в них формулюються основна мета підприємства, провідні ідеї, визначаються пріоритети, напрями та сфери його діяльності, існуючі можливості й ресурси.

Обрії перспективного планування залежать від можливостей передбачення майбутнього. Якщо зовнішнє середовище більш стабільне і менш конкурентне, то плановий період може становити п'ять і більше років, якщо ж ринкові умови характеризуються невизначеністю, то цей період охоплює два-три роки.

Перспективне планування, як правило, доповнюється оперативним, яке передбачає розробку конкретних завдань на найближчий період у різних сферах діяльності підприємства (виробничій, комерційній, фінансовій тощо).

Система безперервного планування

Результативність планування значною мірою обумовлюється його безперервністю. Деякі підприємства успішно застосовують таку систему. Розробляються два плани - перспективний і річний. Спочатку готується п'ятирічний план. Кожен рік він переглядається і коригується, з тим щоб підприємство завжди мало діючий план на наступні п'ять років.

Потім складається річний план - розгорнутий варіант наміток перспективного плану на перший рік його здійснювання. В ньому дається оцінка ринкової ситуації перераховуються існуючі загрози й можливості, цілі й проблеми, викладається програма дій на рік, вказується сума асигнувань, визначається порядок контролю. Цей план виступає основою для взаємодії усіх підрозділів підприємства, координації виробничої, маркетингової та фінансової діяльності.

Розглянута вище система планування, як правило, застосовується великими підприємствами. Відносно невеликі фірми, особливо ті, що тільки розпочинають свою діяльність, будують її на основі так званих бізнес-планів.

Бізнес-план

Бізнес-план являє собою аналітичний документ прогнозного типу, змістом якого є всебічне обґрунтування цілей, шляхів, засобів та результатів підприємницької діяльності. Тобто він повинен характеризувати існуючий потенціал фірми та перспективи її розвитку. Форма й обсяги цього документа залежать від мети його розробки та використання. Але обов'язково він містить розділи, присвячені товару фірми, її ринку, конкурентам, маркетингу, виробництву, управлінню та фінансам.

Розпочинається бізнес-план звичайно з розділу, в якому дається характеристика продукції або послуг, заради яких створюється підприємство. Він містить відповіді на такі запитання: Які потреби буде задовольняти продукція підприємства? Які переваги має ця продукція відносно товарів конкурентів? Якими патентами та авторськими свідоцтвами захищені особливості продукції? У цьому ж розділі дається приблизна оцінка вартості товару і тих затрат, що потребує його виробництво. Описується й організація сервісу - якщо це технічний виріб.

Другий розділ бізнес-плану присвячений аналізу майбутнього ринку підприємства, визначенню його ємності. Тут мають бути відповіді на питання: хто, чому, скільки і коли буде готовий купити продукцію підприємства.

У третьому розділі йдеться про конкуренцію. Даються відповіді на такі запитання: Хто є найбільшим виробником аналогічного товару? Що являє собою їхня продукція (характеристика, рівень якості, дизайн, реакція покупців)? Який обсяг продажу, доходів, які нові моделі, сервіс? Який рівень цін і яка цінова політика?

Четвертий розділ містить у собі план маркетингу. Його головними елементами є: схема розповсюдження товарів, ціноутворення, реклама, методи стимулювання збуту, організація післяпродажного обслуговування (для технічних товарів), формування суспільної думки про підприємство і його продукцію ("паблік рілейшнз").

Тут на трьох-чотирьох сторінках розміщується інформація про те, як продаватиметься товар (через фірмові магазини або оптові торговельні організації), як відзначатимуться ціни, як організовуватиметься реклама, як зростатимуть обсяги продажу тощо.

П'ятий розділ являє собою план виробництва. Він готується.тими підприємствами, котрі ним займаються. Тут даються відповіді на такі запитання: Де вироблятимуться товари - на діючих чи на нових виробництвах? Які для цього потрібні виробничі потужності, як вони зростатимуть? Де купуватиметься сировина і необхідні матеріали? Чи передбачається виробнича кооперація і з ким? Яке обладнання потрібне і де його брати?

В цьому розділі бажано представити схему виробничих потоків: Звідки і як надходитиме сировина і комплектуючі? В яких цехах вона буде перероблятися? Куди і як надходитиме продукція підприємства? Завершує розділ оцінка можливих витрат виробництва та її динаміка на перспективу.

В шостому, розділі (організаційний план) йдеться про управління, кадровий склад підприємства й організацію його праці.Зокрема вказується: Які фахівці (профіль, освіта, досвід, заробітна плата) потрібні? Де їх брати і на яких умовах (постійна робота чи за сумісництвом)?

Тут також представлена організаційна схема, яка показує, хто, і чим буде займатися, взаємодію відділів, координуючі й контролюючі органи. Містяться також дані про оплату праці керівників та їх стимулювання.

Сьомий розділ являє собою фінансовий план, який у вартісному виразі узагальнює матеріали попередніх розділів. Він складається з таких документів: прогноз обсягів реалізації (продажу); баланс грошових витрат і надходжень; таблиця доходів і витрат; зведений баланс активів та пасивів підприємства; графік досягнення беззбитковості.

Прогноз обсягів збуту (продаж) повинен дати інформацію. про ту частку ринку, яку підприємство хоче завоювати. Складається цей прогноз звичайно на три роки. При його розробці можуть застосовуватися різні методи: опитування керівників різних служб та відділів, екстраполяція результатів попереднього обігу, пробний маркетинг, кореляційний аналіз (визначення головних факторів впливу на збут) та ін. Вважається, що прогноз розроблено правильно, якщо різниця між передбаченим і фактичним збутом не перевищує 5%.

Баланс, грошових надходжень і витрат дає оцінку кількості грошей, які потребує проект, ліквідність останнього. Головне його завдання - перевірити синхронність надходження грошей та їх витрат.

Таблиця доходів і витрат містить такі показники:

1) доходи від продажу товару;

2) витрати на виробництво товарів;

3) сума прибутку від продажу (1-2);

4) загальновиробничі витрати (за видами);

5) чистий прибуток (3-4).

Завдання цього документа - показати, як формуватиметься та змінюватиметься прибуток.

Зведений баланс активів та пасивів рекомендується складати на початок і кінець першого року реалізації проекту.

Фінансовий план повинен також відповісти на такі стратегічні запитання: Скільки грошей взагалі потрібно для реалізації проекту? Де взяти ці гроші і в якій формі? Коли можна чекати повного повернення вкладених грошей і одержання доходу на них?

Заключний восьмий розділ бізнес-плану присвячується оцінці ризику і засобам страхування. Тут міститься інформація про те, які ризики (пожежі, землетруси, страйки, зміни в податках, коливання валютних курсів) найвірогідіші і до яких збитків можуть призвести.

Вказуються засоби профілактики ризиків і наводиться програма страхування від них.

 

§ 2. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ, ОРІЄНТОВАНИМ НА РИНОК

Види організаційних структур управління

Організаційна структура управління представляє собою сукупність певним чином пов'язаних між собою управлінських ланок, Вона характеризується кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони виконують.

Головне призначення організаційної структури - забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До його складу на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний). На промисловому підприємстві питома вага кадрів управління дорівнює 20-25% усієї кількості працюючих.

На більшості підприємств традиційно застосовується лінійно-функціональна структура управління. В її основу покладена ієрархічна організація процесу управління за функціями (виробництво, постачання і збут, бухгалтерський облік, фінансування тощо). За кожною з цих функцій формується лінійна система служб, Що пронизує все підприємство зверху донизу: від директора через відділи і цехи з їхніми начальниками до майстрів та бригадирів.

Лінійно-функціональна структура управління має певні переваги: простота керівництва, відсутність дублювання функцій та ін., які особливо помітні за умов серійного виробництва.

Однак забезпечити необхідну пристосованість підприємства До мінливого ринкового середовища цей вид організаційної структури управління неспроможний. У ньому надто складна передача інформації між функціональними підрозділами, як і процес прийняття рішень загалом. Це обумовлено тим, що проблеми обговорюються по всьому ієрархічному ланцюжку знизу вверх і в кожному підрозділі. При цьому багато інформації перекручується або втрачається при переході від одного рівня управління до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого. Середнє підприємство, як правило, має п'ять і більше рівнів управління. На кожному з них втрачається або перекручується від 8 до 15% управлінської інформації.

Окрім того, ця структура є сильним джерелом виробничого бюрократизму. Будь-яка новація, яка з певних причин не влаштовує ту чи іншу службу, може бути знищена численними узгодженнями.

Частково подолати ці вади можна шляхом розукрупнення підприємств, створення так званих "дивізіональних" структур управління. Вони виникають у результаті виділення з підприємств самостійних спеціалізованих підрозділів, орієнтованих на виготовлення готового товару і його просування на ринок.

Як правило, такі продуктові відділи, які інколи називають центрами прибутку, або господарськими центрами, мають лінійно-функціональну структуру управління. З цієї причини в умовах гострої конкуренції їх гнучкість також є недостатньою.

Командна структура управління

Існує також командна структура управління. Забезпечити її можна шляхом радикальної реорганізації існуючої системи управління, формування замість лінійно-функціональних - командних структур. Останні з'являються, коли підприємство розділяють на невеликі господарські одиниці, які являють собою "команди" робітників і інженерів або службовців, що самостійно вирішують питання, пов'язані з виробництвом та реалізацією певного продукту.

Таку організаційну перебудову можна здійснити на будь-якому підприємстві будь-якої галузі. Вона дає змогу одержати необхідний ефект. Наприклад, на заводі американської компанії "Гуд'їр", яка виробляє автомобільні шини, створено 164 команди чисельністю від 5 до 27 чоловік кожна. До складу цих команд, які тут називаються робочими центрами, увійшли як робітники, так і фахівці. Координують їхню діяльність чотири команди службовців. Центри відповідають за все: витрати на виробництво, виготовлення продукту, його якість, просування до споживача. Керівник заводу стверджує, що за рівнем цін на шини його підприємство здатне подолати будь-якого конкурента, навіть корейців, які поставляють найдешевші шини на американський ринок і вважають японців занадто ледачими. Досвід передових компаній свідчить, що командні структури значно підвищують здатність підприємства створювати нові вироби й швидко просувати їх на ринок. При цьому істотно зменшується управлінський персонал середньої ланки. І це зрозуміло. Фахівцям, об'єднаним у команди, знаючим свої завдання й можливості їх вирішення, зайві керівники тільки заважають.

Створенню командної системи управління повинна передувати робота по раціоналізації розміщення технологічного обладнання. Традиційне розміщення устаткування за принципом його однотипності (механічна дільниця, штампувальна, лакофарбова тощо) необхідно замінити на компонування машин та верстатів під випуск готового виробу.

У цьому випадку в одному місці групується обладнання, яке необхідне для виготовлення технологічно завершеного вузла. При такому розміщенні значно підвищується швидкість та якість виконуваних операцій. Досягається це за рахунок скорочення часу транспортування, внутрізмінних простоїв, запасів матеріальних ресурсів. Таке компонування обладнання об'єднує робітників, які його обслуговують. При цьому забезпечується такий ступінь технологічної завершеності виробництва, котрий дає змогу реально виміряти і результати праці, оцінити внесок кожного.

Закономірності розвитку організаційних структур управління

В умовах гострої конкуренції підприємства, які мають ієрархічні (бюрократичні) структури, виступають першими претендентами у банкроти. З цієї причини на зміну їм сьогодні приходять більш гнучкі організації, в яких кількість управлінських ланок зменшується. Це приводить до децентралізації управління, скорочення вертикальних зв'язків на користь горизонтальних. Останнє означає, що дедалі більше робітників поряд зі своєю спеціалізованою діяльністю починають виконувати управлінські функції. Управління стає демократичнішим і переміщується на низовий рівень. Можна виділити такі закономірності розвитку організаційних структур управління підприємством:

1. Надання більшої автономії підрозділам шляхом формування структур, орієнтованих на готовий продукт (створення "центрів прибутку", "робочих центрів").

2. Розвиток дублюючих підрозділів всередині підприємства з метою появи елементів ринкової конкуренції.

3. Руйнування традиційних бар'єрів між підрозділами за рахунок створення командних структур управління.

4. Створення різного виду неформальних об'єднань фахівців для здійснення новацій ("групи якості", тимчасові творчі колективи тощо).

5. Запровадження структур, які забезпечують соціальне партнерство на рівні підприємства (системи участі робітників у групах з прийняття рішень, радах правління компанією тощо).

Зміни в організаційній структурі обумовлюють нові вимоги до форм та методів управління персоналом підприємства.

Важливим мотивуючим фактором виступають зміст та умови праці. Одноманітна, рутинна й легка робота не спонукає до активної діяльності. Нормальна людина в міру свого розвитку бажає виконувати більш творчі завдання. Тому треба дбати про те, щоб зміст праці оновлювався достатньо швидко, а її умови відповідали фізіологічним, соціальним і духовним потребам персоналу. Для цього підприємства проводять реорганізацію виробництва у формі ліквідації або модифікації конвеєрної системи, впроваджують новий режим праці. Ці заходи спрямовані на примноження трудових функцій робітників, збільшення міри їх відповідальності, створення можливостей для прояву ініціативи та самостійності тощо.

Фактором мотивації є також своєчасне просування за службою, професійне зростання персоналу. Фірми ФРН, наприклад, на підвищення кваліфікації своїх робітників щорічно витрачають близько 27 млрд. марок, що перевищує відповідні витрати держави. На підготовку персоналу підприємств щорічно виділяється чотири тижні та витрачається в розрахунку на одну особу 25 тис. марок. На японських підприємствах, окрім навчання на робочому місці, самопідготовки й навчання в навчальних установах, діє ще система ротації робітників між підрозділами. Американські корпорації заохочують навчання своїх робітників поза підприємством, а деякі навіть фінансують його. Важливим мотиватором, який у сучасних умовах набуває особливого значення, є демократизація процесу управління підприємством.

 

§ 3. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ РИНКОВОГО ТИПУ

Принципи управління персоналом

Під управлінням персоналом розуміють усі ті практичні заходи, за допомогою яких менеджер спонукає робітників до дій, що забезпечують досягнення кінцевих цілей підприємства.

Ефективне управління персоналом, як правило, будується на основі певних принципів. Ось деякі з них:

1. Взаємна довіра керівника і колективу, добрі стосунки між співробітниками.

2. Правильне співвідношення поставлених завдань і здібностей людини.

3. Матеріальне й моральне заохочення персоналу ("позитивне підкріплення").

4. Самостійність підлеглих, делегування їм відповідальності за досягнення результатів.

5. Турбота за психічний та фізичний стан підлеглих, їх професійне зростання.

6. Поступове досягнення кінцевих цілей через виділення проміжкових результатів.

7. Контроль за досягненням результатів.

Успішна діяльність підприємства за умов жорсткої ринкової конкуренції залежить від творчої активності робітників. Тому головним завданням менеджера є мотивація персоналу.

Мотивація - процес заохочення людей до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації шляхом формування мотивів. Мотив - внутрішнє бажання людини діяти певним чином. Мотиви виникають тоді, коли люди мають конкретні потреби, усвідомлюють свої інтереси і бачать можливість їх задовольнити.

Відомий американський учений Абрахам Маслоу довів, що потреби людей мають певну ієрархію. За ступенем значимості вони розміщуються в такому порядку: 1) фізіологічні (спрага, голод, сон, секс); 2) потреба в безпеці; 3) соціальні потреби (любов, належність до певної соціальної групи); 4) потреба в повазі (самоповага, успіх); 5) потреба в самовираженні. Маслоу стверджує, що найсильніша потреба визначає поведінку до тих пір, поки вона не задоволена. Задоволена потреба вже не діє як фактор мотивації.

Таким чином, поведінкою людини керують незадоволені потреби. У міру реалізації матеріальних інтересів підвищується значення соціальних і духовних потреб. Які потреби є домінуючими, залежить від реальної ситуації, а також особливості індивідуума. Отже, система мотивації персоналу повинна будуватися на всебічному вивченні та врахуванні потреб робітників. Метою мотивації є забезпечення певної активності та спрямованості дії персоналу.

Експериментальним шляхом встановлено, що для досягнення певного результату необхідна не будь-яка, а певна активність діяльності. Треба також брати до уваги те, що людина може бути активною, але свою діяльність спрямувати не в тому напрямі, який потрібен організації. Така ситуація має місце, коли існує суперечність між інтересами особи та цілями організації або коли останні невідомі персоналу.

Отже, здійснення ефективної мотивації передбачає вивчення потреб персоналу, створення умов для їх задоволення, встановлення конкретних завдань, забезпечення контролю за рівнем активності персоналу.

Це - загальна схема. Треба розуміти, що побудова ефективного механізму мотивації - надзвичайно складна справа. Адже існує величезна кількість людських потреб та засобів їх задоволення. Ті мотиватори, що дають ефект у даних умовах стосовно одних людей, можуть зовсім не підходити для інших. Саме тому не існує якоїсь універсальної системи мотивації. Водночас узагальнення практики управління персоналом успішно діючих фірм дає змогу виділити найефективніші фактори мотивації.

Загальні фактори мотивації

Одним із найдієвіших мотиваторів виступає винагорода за досягнуті результати. Це може бути правильно організована оплата праці, грошові премії за ініціативу, подарунки, пам'ятні знаки тощо. Застосовуючи цей фактор мотивації, треба пам'ятати: 1) більший стимулюючий вплив справляють спосіб і форма заохочення, ніж його розмір; 2) людина повинна знати, за що конкретно її винагородили. Суть розвитку демократії на виробництві полягає у переході від авторитарних форм управління до більш гнучких, у розширенні прав рядових робітників висловлювати свої думки, давати оцінки, впливати на стан справ. На практиці це забезпечується шляхом створення автономних бригад, представництва робітників у колективних органах управління підприємством, продажу їм акцій компанії, через участь у прибутках, гуртках якості різного типу та раціоналізаторських групах.

Залучення робітників до процесу управління підприємством сприяє:

зростанню прибутків. Менш ніж за три роки компанія "Бертон стіл", співвласниками якої є робітники, стала однією з самих прибуткових компаній США;

підвищенню якості. У компанії "Моторолла" дефекти в комп'ютерних чіпах зменшилися в 10 разів;

зростанню продуктивності. Обстежування фірм, які запровадили систему нового робочого місця (економічної демократії), виявило, що протягом року продуктивність праці виросла в середньому на 20%;

зниженню собівартості. За оцінками компанії "Полароїд" економія дорівнює 10 тис. дол. на кожного співробітника, який бере участь у групах з вирішення проблем;

збільшенню віддачі капіталовкладень. У компанії "Форд" вона становить 8 дол. на 1 дол. капіталу вкладеного у справу залучення персоналу до процесу управління;

зменшенню кількості скарг і прогулів. На 90% скоротилося число невдоволених серед персоналу, на 25% зменшилася кількість прогулів на заводах компанії "Дженерал моторз", де робітники беруть участь в управлінні.

Нещодавнє опитування показало, що 60% американців бажали б працювати у фірмах, де робітники є їх співвласниками. 80% опитуваних хотіли б брати активнішу участь у прийнятті рішень.

Однією з форм демократизації виробництва є встановлення особистих контактів та подолання офіційності у відносинах між персоналом і адміністрацією. Для цього використовуються нашивки з іменами робітників, неформальне спілкування на спортивних майданчиках, у кафе тощо.

На деяких підприємствах для всіх співробітників установлюються однакові додаткові пільги (при різній зарплаті) на відпустку, розподіл прибутку, умови соціального страхування. Відзначаючи важливість цього, управляючий однією з найуспішніших компаній США Томас Тирралл говорить: "Усі ми розуміємо, що досягти чого-небудь можна тільки спільними зусиллями. В інших компаніях є досить багато управлінців, які не бажають відмовлятися від своїх пільг. Я. можу порівняти їх з людиною, яка розповідає своїм дітям про шкідливість куріння з цигаркою у роті".

В арсеналі засобів ефективного управління персоналом важливе місце займає система заходів щодо створення привабливого образу підприємства, виховання у людей почуття гордості за належність до престижного підприємства. Серед них: пенсії та допомоги від підприємства, оплата медичного обслуговування, харчування, організація відпочинку та розваг, пільговий продаж товарів, послуг, акцій тощо.

Набір додаткових виплат та пільг може бути досить різноманітним і передбачає можливість вибору. Деякі підприємства забезпечують для своїх робітників пільговий продаж акцій, організовують щотижневий вечірній відпочинок, надають один раз у чотири-п'ять років річну відпустку. Інші, крім цього, надають допомогу в усиновленні дітей, сплачують частку витрат на їхнє утримання, лікування тощо. Такі заходи не можуть не прив'язати людину до підприємства, посилюють мотивацію праці і тим самим сприяють ефективній діяльності всього персоналу.