Модели ситуационного лидерства

Эволюция теории лидерства не остановилась на изучении лидерского поведения. Следующий этап характеризовался тем, что ученые осознали однобокость, односторонность в исследовании лидерства. И действительно, исследователи уделяли основное внимание либо личностным характеристикам руководителя, либо его поведению. Стало очевидно, что в теориях

лидерства откровенно проявилась фундаментальная атрибутивная склонность (т.е. доминирование диспозиционизма). И тогда исследователи переключились на изучение ситуационных факторов.

Современный социально-психологический взгляд на проблему состоит в том, что необходимо изучать как поведение руководителя, так и ту ситуацию, в которой он находится. Новые теории лидерства исходят из того, что эффективность любого стиля руководства зависит от ряда обстоятельств, или условий, в которых возникла, развивалась и функционирует группа. Поэтому созданные на этих теоретических основаниях модели получили название ситуационных моделей. Наиболее известная из них – ситуационная модель лидерства Фреда Фидлера (Fiedler F., 1978). Она к тому же лучше других подтверждена эмпирическими данными.

Указанная модель состоит из 4 компонентов. Один из них можно назвать диспозиционным, а три остальные – ситуационными факторами. Другими словами, один компонент характеризует личность руководителя, а все другие – сложившуюся ситуацию.

Личностный фактор – это стиль поведения руководителя. Мы уже отмечали, что их может быть два: инициативный и заботливый. Стиль лидерства определяется по тому, как руководитель относится к самому неопытному, неумелому, безответственному, а потому и непривилегированному своему сотруднику. Это отношение, разумеется, зависит от того, в чем заинтересован лидер, к чему он стремится. Если он во что бы то ни стало стремится к успеху, то его отношение к непривилегированному сотруднику будет плохим, поскольку руководитель будет опасаться, что неопытный работник помешает достижению желаемого успеха.

И наоборот, если руководитель старается прежде всего установить теплые, доверительные взаимоотношения в коллективе, то он станет хорошо относиться ко всем сотрудникам, в том числе и к самому непривилегированному.

Остальные компоненты ситуационной модели Ф. Фидлера характеризуют ситуацию. И прежде всего то, в какой мере руководитель может ее контролировать. Контроль зависит от трех следующих факторов:

1. Отношение «лидер – группа»;

2. Сложность задачи, которую решает группа;

3. Характер и сила власти, которой обладает лидер.

Коротко охарактеризуем перечисленные факторы.

1. Лидер – группа. Ситуация может характеризоваться как очень хорошими, так и очень плохими отношениями, сложившимися между руководителем и подчиненными. Одних лидеров группа любит и уважает, других не любит и не признает. Сам Фидлер полагает, что атмосфера, царящая в группе, является наиболее важным фактором, который либо помогает, либо мешает руководителю контролировать ситуацию и влиять на группу.

2. Сложность задачи определятся степенью ее структурированности. Понятно, что в различных ситуациях сложность задач широко варьируется. Некоторые из них решать несложно, поскольку они ясны и легко выполнимы. Когда известно, что необходимо делать и когда все заранее спланировано, тогда решение задачи не вызывает затруднения. Так, скажем, если бригада землекопов делает траншею под укладку фундамента дома, то каждый рабочий и бригада в целом отлично знают, что им надо делать.

Другое дело, задача, связанная с развитием производства, с научной деятельностью, художественным или интеллектуальным творчеством. Здесь зачастую отсутствует как ясное видение путей решения, так и конечной цели.

Еще один аспект сложности задачи обусловлен тем фактом, что перед группой может стоять вопрос – сколько существует способов решения данной проблемы? Эта проблема вызывает другую, а именно: какой из существующих способов наиболее эффективен? Иначе говоря, группе необходима уверенность, что она идет по правильному пути.

3. Характер и сила власти лидера. Третий фактор ситуации – это сила власти и авторитета, которыми в данном случае обладает руководитель. Он может иметь право принимать и увольнять, вознаграждать или наказывать и т.д. Но в других ситуациях власть руководителя может быть лишь номинальной. Типичным примером в этом отношении является роль старосты студенческой группы. Он не обладает почти никакой реальной властью, хотя и вынужден выступать посредником между группой и администрацией факультета.

Различное сочетание названных ситуационных факторов может создавать 8 типов ситуаций, в которых степень контроля руководителя изменяется от очень высокой до минимальной. Согласно модели Фидлера инициативное руководство наиболее эффективным будет в тех ситуациях, где у него либо очень высокий, либо, наоборот, очень низкий уровень контроля. Заботливый руководитель оказывается эффективным при средних уровнях ситуационного контроля. Если же ситуация характеризуется плохими отношениями руководителя с подчиненными, сложной задачей и наличием сильной власти у лидера, то ни один стиль руководства не будет в ней эффективным.

Таким образом, в некоторых ситуациях наиболее эффективен стиль руководства, основанный на инициативности, а в некоторых – на заботливости. Но возможно и такое стечение обстоятельств, когда возникает тупиковая ситуация, где никакой стиль руководства не будет эффективным. Если это действительно так, то тогда становится понятным, почему ранние исследования лидерства, в которых определялись «особые» черты эффективных лидеров либо изучалось их поведение, не дали каких-либо внятных результатов.

Групповые нормы

По мере становления группы наряду с процессом формирования ролей и возникновения статусов идет и другой процесс – нормообразование. О социальных нормах мы уже говорили в разделе 6 в связи с социальным влиянием. Групповые нормы играют в жизни ту же роль, что и всеобщие социальные нормы в жизни общества. Причем первые в значительной мере являются отражением вторых.

Нормы группы выступают, с одной стороны, правилами поведения для членов группы, а с другой – выражают их коллективное мировоззрение. Один из механизмов нормообразования в группе, обусловленный информационным влиянием, мы обсуждали раньше, когда знакомились с экспериментом М. Шерифа (1935), в котором изучался аутокинетический эффект. Благодаря этому исследованию стало понятно, как в группах возникают представления о том, что «правильно», а что «неправильно». На столь же зыбкой основе в группе могут развиваться и взгляды на то, что «хорошо», и что «плохо». Хотя, конечно, в масштабах общества эти нормы более выверенные и точные – ведь от них в значительной мере зависит здоровье, жизнеспособность, самосохранение любого человеческого сообщества.

Отсутствие или несоблюдение норм, регулирующих взаимоотношения и взаимодействия, т.е. состояние безнормности, приводит к хаосу и распаду. Раньше мы неоднократно подчеркивали, насколько важно для человека быть уверенным в предсказуемости всего происходящего вокруг. Ведь это дает каждому ощущение стабильности и надежности мира. Цель нормообразования как раз в том и состоит, чтобы закрепить, стабилизировать состояние как группы в целом, так и каждого ее члена. Ведь социальная реальность, в которой не соблюдаются правила, сама себя уничтожает, в ней невозможно жить.

Не удивительно поэтому, что группы, как и общество в целом, сопротивляются любой попытке нарушения или изменения норм. Этим в основном объясняются те трудности, которые сопровождают любые общественные реформы и преобразования.

Раньше, в Разделе 6 («Социальное влияние»), обсуждая конформизм, мы познакомились с исследованием Стенли Шехтера (1951), в котором изучалось отношение к нарушителю групповых норм – диссиденту. Его положение оказалось незавидным: нарушитель подвергся обструкции и стал отверженным. Впрочем, многим, думается, и без специальных исследований известно из собственного жизненного опыта или, по крайней мере, из литературы, чем грозит нарушение хоть общественных, хоть групповых норм.

Д. Картрайт и А. Зандер (1968) выделяют 4 основные функции групповых норм, полагая, что в целом они способствуют самосохранению группы (Уилк X. и Книппенберг Э., 2001).

Итак, нормы:

1. Помогают группе достичь стоящей перед ней цели.

2. Поддерживают жизнедеятельность группы, служат ее сохранению. Но не всегда, т.к.

существующие нормы могут устареть и прийти в противоречие с изменившейся обстановкой. Тогда нормы станут объективно способствовать не сохранению, а разрушению группы. Но поскольку группа неохотно идет на изменение норм, будучи

ригидной к любым новшествам, то опасность ее распада, как возможность, всегда сохраняется.

3. Создают свою социальную реальность. Мы видели, как это происходит на примере

исследований М. Шерифа аутокинетического эффекта. Другой, более близкий и знакомый пример – нормы молодежных, подростковых или субкультурных групп, которые определяют стиль поведения, манеру разговора, фасон одежды, тип внешности и т.д. Отметим, что функция создания особой групповой социальной реальности, с одной стороны, способствует сплочению группы, а с другой – создает предпосылки для ее распада. Так, скажем, если в молодежной группировке как «нормальное» принято ношение кольца в носу или зеленого гребня из волос на голове, а «ненормальным» будет считаться отсутствие этих атрибутов, то понятно, что такая группа недолговечна. Срок ее существования ограничивается периодом взросления ее членов. Став взрослыми людьми, они навряд ли захотят подчиняться и следовать столь экзотической норме.

4. Определяют способы взаимоотношений с социальным окружением. Здесь могут быть нормы, запрещающие членам группы как-либо взаимодействовать с представителями других групп или организаций. Пример – некоторые религиозные секты. В преступных группировках также может существовать запрет на любые контакты с представителями правоохранительных органов и т.д.

Кроме того, могут существовать такие регламентные нормы, которые определяют, как допустимо и как недопустимо взаимодействовать с окружающим социальным миром. Например, у школьников, да и у студентов тоже могут существовать правила, согласно которым нельзя ябедничать, доносить, «выдавать своих» или признаваться в чем-то, скажем, в использовании шпаргалок и т.д. В целом же Уилк и Миртенс (1994) считают, что самосохранение группы посредством норм происходит благодаря тому, что нормы устраняют, предотвращают два типа конфликтов в группе: когнитивные конфликты и конфликты интересов.

Коммуникация в группе

Взаимоотношения в группе могут предопределяться либо личными симпатиями и антипатиями членов группы, либо предписаниями и правилами. Второй вариант, конечно, более характерен для формальных групп. Так, например, в армии не разрешается нижестоящим военнослужащим напрямую обращаться к вышестоящим, минуя своих непосредственных начальников. Если же это случится, то такое поведение рассматривается как нарушение субординации, оно даже получило свое название – «прыгать через голову». Чтобы такого не происходило, любое обращение должно проходить всю иерархию должностных лиц.

Предписанные схемы взаимодействия в группах Марджори Шоу называет системой коммуникации (1964). По существу, речь идет о том, как, по каким принципам распространяется в группе информация, какую направленность имеют информационные потоки. От этого зависит успешность или неуспешность группы. Исследовавший эту проблему X. Левитт (1951) выделил 5 наиболее типичных внутригрупповых систем коммуникации (Collins В. & Raven В., 1969).

О О -т-*" "'■■>--. У "V-. \ / .S / \ "'>-

v...' v < I V VV М—7—^—V

'', / '',,'' Y \~~--! \^7

О' 'i у \! I \ г--.. -Л I

О '■--■> ----------------------'■-v' О '■-.■>

/..-'

^

Колесо Круг Цепь Игрек Перекрестна

Рис.1

Приведенные схемы коммуникации делятся на два вида: централизованные и децентрализованные. Так, например, «колесо» является наиболее централизованной системой

коммуникации. Как следует из рисунка (Рис. 1), периферийные члены группы здесь имеют возможность взаимодействовать только с человеком, находящимся в центре. Таким образом, они лишены возможности общаться напрямую.

Понятно, что индивид, находящийся в центре «колеса» обладает всей полнотой контроля – ведь к нему стекается вся информация. Он может делиться ею с периферийными членами, а может и не делиться. Именно такую систему коммуникации пытаются сформировать различные посреднические фирмы в торговле, в сфере услуг и т.д. Из литературы и кинофильмов известно также, что по принципу «колеса» или лучше сказать, «паука» могут создаваться шпионские или преступные группировки. Во всех этих случаях контроль над информацией наделяет властью.

Система «игрек» также жестко централизованная, да еще к тому же иерархическая, т.е. более сложная. В нее могут быть включены сотни, а то и тысячи человек. Такая система коммуникационной сети типична для многих государственных, например силовых, структур. Существует она также и в крупных высших учебных заведениях, где преподаватель имеет дело с кафедрами, кафедры – с факультетами и т.д. Как и в «колесе», лидирующее положение в «игреке» обеспечивается местоположением человека (или организационного звена) в иерархии. Чем ближе он находится к вершине, тем большей информацией, а значит и властью, обладает.

Более простая система – «цепь», так же относится к разряду централизованных. Главное положение здесь будет занимать человек, замыкающий цепочку.

А вот система «круг», напротив, не способствует, а препятствует появлению доминирующего лица или организационного звена. В группах, где существуют коммуникационные системы «круг» или «перекрестная», которые дают возможность любому члену группы взаимодействовать с любым другим, положение в системе коммуникации не обеспечивает индивиду возможности для доминирования. Здесь все имеют в равной мере доступ к информации. Поэтому в таких системах лидирующие позиции предопределяются не местом в системе, а личностными качествами, умениями, профессионализмом людей, входящих в группу. Другими словами, в децентрализованных системах существует власть авторитета, в то время как в централизованных – авторитет власти.

X. Левитт, говоря о том, какая система взаимодействия дает большее удовлетворение членам группы, отмечал, что центральные позиции в «колесе», «цепи», «игреке» приносят удовлетворение тем людям, которые их занимают. В то же время периферийные позиции людей не удовлетворяют. Ведь они не могут высказать свои взгляды, мнения, не могут влиять на события, принимать решения. Они не хотят оставаться безмолвными, поэтому в централизованных системах, как правило, идет борьба за лидирующие позиции, за более высокое место в иерархии.

Децентрализованные системы дают всем членам группы одинаковые возможности для участия в совместных делах и для контроля. Поэтому членство в таких группах приносит людям больше удовлетворения.

Возвращаясь к вопросу об эффективности коммуникационных сетей, подчеркнем, что здесь все зависит от тех задач, которые выполняет группа. Централизованные системы («колесо», «цепь», «игрек») будут более эффективными, если группа выполняет относительно простые задачи. В этом случае централизация позволяет сделать меньше ошибок и быстрее достичь цели.

Однако когда задача усложняется, тогда централизованная система теряет свои преимущества. Направление всей информации через одного человека, занимающего центральную позицию, отнимает много времени и не дает проявлять инициативу остальным членам группы. При решении сложных задач централизованное взаимодействие становится громоздким и неповоротливым.

Американские исследователи полагают, что для решения сложных задач лучше подходит системы «круг» или «перекрестная». Их преимущество в том, что они снижают отрицательные последствия в том случае, если группа лишится некоторых своих членов. Б. Ронзен и М. Дубник (1987) установили, например, что одним из факторов, приведших к взрыву американского челнока «Челленджер» был уход из команды обслуживания двух штатных сотрудников, которые отвечали за расчет соединения злополучных топливных баков, которые и взорвались. Без этих ключевых членов штата обслуживания внимание к изоляции соединения баков было ослаблено, а необходимая информация не передана соответствующим людям из команды обеспечения полета (Уилк X. и Книппенберг Э., 2001).

Как видим, в некоторых ситуациях, когда решаются сложные задачи жестко регламентированное прохождение информации в организациях приводит иногда к

драматическим последствиям. Вместе с тем, централизованные системы, конечно, имеют и свои преимущества. Они состоят прежде всего в том, что позволяют лучше осуществлять контроль, делают группу более «управляемой». Но, выигрывая в одном, всегда проигрываешь в другом. Сильный контроль над группой приводит к его ослаблению над теми задачами, которые группа решает.

Таким образом, для решения сложных (структурированных, имеющих несколько вариантов решения, многоступенчатых, беспрецедентных и т.д.) задач лучше подходят группы с децентрализованными системами коммуникации. Видимо именно поэтому предложенная в 50-е гг. Алексом Осборном техника «мозговой атаки», осуществляемая группами экспертов с «перекрестной» системой коммуникации, получила впоследствии широкое распространение при решении сложных проблем в экономике, политике, социальной сфере.

О методе «мозговой атаки», а также вообще о деятельности групп мы поговорим в следующей главе.