Поняття перемінних ситуації. Внутрішні перемінні як ситуаційні фактори всередині організації: цілі, завдання, структура організації, технологія, люди та ресурси

Організація як соціотехнічна система відкритого типу складається з внутрішніх взаємопов’язаних частин – внутрішніх змінних, які мають власні характеристики та забезпечують ефективне функціонування організації, на які впливає зовнішнє оточення. Під впливом зовнішнього середовища, наприклад, науково-технічного прогресу, елементи системи зазнають змін, адже підприємство має впроваджувати більш прогресивні технології та підвищувати рівень своєї конкурентоспроможності. Тому фактори внутрішнього середовища організації називають внутрішніми змінними. Дію внутрішніх факторів, хоча вони з першого погляду не настільки помітні, як зовнішні, також не варто ігно­рувати. Відповідно при внутрішньоорганізаційному аналізі доцільно аналізувати кожну змінну для виявлення недоліків та резервів покращення діяльності організації.

Фактори впливу на організацію – це рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність організації та забезпечують певний рівень отриманих результатів [2].

Фактори визначають перебіг всіх організаційних процесів (виробництва, збуту, постачання, дослідницької діяльності, соціального розвитку тощо), їх класифікують за наступними ознаками:

· середовищем впливу (внутрішнє, зовнішнє);

· рівнем впливу (мікрорівень, макрорівень).

За рівнем впливу виділяють:

· мікроекономічні фактори (цілі, структура, завдання, технологія, працівники, ресурси, профспілки, постачальники, споживачі, конкуренти тощо), які діють на рівні підприємств;

· макроекономічні фактори (законодавчі акти, укази, постанови органів державної влади, система економічних відносин у державі, стан економіки, міжнародні події, міжнародне оточення, науково-технічний прогрес, політичні, соціально-культурні обставини, особливості міжнародних економічних відносин), вплив яких виявляється на рівні галузей та держав.

За середовищем впливу вирізняють:

· фактори внутрішнього середовища організації (формують організацію із середини);

· фактори зовнішнього середовища організації (впливають на організацію ззовні).

Залежно від особливостей та стану виробничо-господарської діяльності на підприємстві, фактори внутрішнього та зовнішнього середовища можуть виявляти як позитивний, так і негативний вплив [2].

Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори всередині організації [3].

Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні змінні, в основному, є результатом управлінських рішень. Так, в ході прийняття управлінських рішень визначаються структура організації, повноваження працівників тощо. Слід однак зазначити, що існує обмеженість впливу керівництва на внутрішні змінні. Так, наприклад, у науково-дослідній організації обов’язково повинен бути підрозділ, функцією якого є наукові дослідження, а працівники - мати освіту відповідно напрямків науково-дослідних робіт.

Основними факторами в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія, люди та ресурси.

Цілі. Щоб вважатися організацією певна група осіб повинна відповідати наступним обов'язковим вимогам:

1. Наявність принаймні двох людей, що вважають себе частиною цієї групи.

2. Наявність принаймні однієї мети (тобто бажаного кінцевого стануабо результату), що приймають як загальну всі члени даної групи.

3. Наявність визначеного наміру, який згуртовує членів групи задля досягнення значимої для всіх мети.

Отже, організація - це група людей з усвідомленими загальними цілями [3].

Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, що дозволяє людям виконати колективно те, чого вони не могли б виконати індивідуально. У процесі виробничо-господарської діяльності працівники об'єднуються з метою виконання місії, цілей та завдань організації.

Ціль – це конкретний кінцевий стан або бажаний результат на визначений період часу, якого прагне домогтися група, працюючи разом [3].

Зазвичай формальні організації складаються з декількох рівнів управління та підрозділів, що на основі спеціалізації праці підвищує ефективність роботи. Іншою назвою для підрозділів може бути термін функціональні області або функціональні зони, що не еквівалентне поняттю функції менеджменту. Поняття функціональна зона стосується специфічного виду робот, що виконує підрозділ для організації в цілому, наприклад, маркетинг, виробництво, навчання персоналу або планування фінансів. Цілі бізнесу і вибір напрямків його господарської діяльності значною мірою визначаються соціально-економічним середовищем його функціонування.

За кількістю цілей виділяють прості організації (мають одну ціль) і складні організації (ставлять перед собою комплекс взаємопов'язаних цілей), яких в економіці переважна більшість.

Цілі можуть бути класифіковані за змістом та тривалістю. За змістом цілі поділяються на технологічні, економічні, виробничі, адміністративні, маркетингові, науково-технологічні, соціальні.

За тривалістю – стратегічні (довгострокові, загальноорганізаційні), середньострокові та короткострокові.

Для правильної побудови цілей використовують методику SMART, за якою цілі мають бути:

Конкретні Specific S

Виміряні Measurable M

Територіально окреслені Area-specific A

Реалістичні Realistic R

Визначені у часі Time-bound T

Отже, при визначенні цілей необхідно дотримуватися ряду вимог:

По-перше, цілі повинні бути конкретними, по можливості містити не тільки якісні, але і кількісні показники. Такі цілі легше сприймаються людьми, їх простіше погоджувати; вони є основою для складання планів. Заклик просто підвищити ефективність виробництва, як правило, мало що пояснює виконавцеві, тоді як ціль зменшити собівартість продукції на 10% уже зрозуміла і спонукує виконавця вибирати реальні засоби і шляхи рішення поставленої задачі.

По-друге, цілі повинні бути реальними в даних умовах. Нереальні цілі можуть привести до небажаних результатів. Зрозуміло, не так уже багато людей свідомо висувають перед собою недосяжні цілі, однак оцінка власних можливостей зазвичай досить суб'єктивна і залежить від рівня знань, досвіду, особливостей психології, темпераменту.

По-третє, цілі повинні бути гнучкими, доступними для трансформації і коректування, відповідно до умов діяльності організації. У протилежному випадку організація може втратити здатність адаптуватися до умов, що змінюються, і виявитися в глухому куті, вийти з якого досить складно.

По-четверте, оскільки цілі досягаються в результаті спільної діяльності людей, ці люди повинні визнавати їх своїми власними, тобто цілі повинні бути відомі, зрозумілі, близькі більшості членів організації. Це викликає зацікавленість більшості в реалізації цілей і прагнення підвищити ефективність своєї праці.

По-п'яте, цілі повинні бути сумісні в часі і просторі. Вони повинні відбивати спільність інтересів. Цілі, не прийнятні хоча б для одного рівня господарювання, зазвичай не виконуються або ж виконання їх гальмується. Тому, визначаючи цілі, необхідно враховувати інтереси всіх сторін бізнесу.

По-шосте, цілі не повинні носити насильницький характер.

Алгоритм розробки цілей:

1. Конкретизуйте свою мету: "Бажаним результатом є...".

2. Визначте конкретний термін, до якого ціль повинна бути досягнута.

3. Розробіть план дій:

3.1. Наші міні-цілі або кроки: 1)..., 2)..., 3)...

3.2. Наші дії для виконання міні-цілей або кроків такі:

1) а..., б..., в... 2) а..., б..., в... 3) а..., б..., в...

3.3. Нашим першим кроком буде...

4. Закріпіть свої сильні сторони.

5. Ідентифікуйте перешкоди, що можуть виникнути на вашому шляху, а також методи їхнього подолання.

7. Систематично відслідковуйте ваш прогрес (раз у квартал, щомісяця, щотижня, щодня).

Цілі можуть випливати одна з одної, утворити так зване "дерево цілей", від "стовбура" якого (місії організації) відходить декілька великих "гілок", що символізують загальноорганізаційні цілі; останні надалі розгалужуються на менші цілі (специфічні цілі), а ті, у свою чергу, теж можуть конкретизуватися. "Дерево цілей" складається з цілей декількох ієрархічних рівнів. Досягнення головної мети заснована на реалізації декількох конкретних цілей нижчого рівня, тобто цілі мають враховувати структуру організації

Структура. В процесі виконання поставлених цілей працівники розподіляються або об’єднуються відповідно до видів робіт, виконуваних обов’язків, утворюючи так звану організаційну структуру управління.

Формування організаційної структури засноване на вертикальному та горизонтальному поділі праці, врахуванні норми керованості та необхідності координації робіт..

Організаційна структура управління - це логічні взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональних зон), які виконують служби або підрозділи, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Горизонтальний поділ праці в менеджменті – це розподіл роботи в організації на складові компоненти та об’єднання управлінців та працівників за спеціалізованими лініями в межах функціональних зон у підрозділи організації [мескон, хміль].

Вертикальний поділ праці передбачає розподіл обов’язків відповідно ієрархії управління (на інституційний, управлінський, технічний рівні), що забезпечує координацію робіт в організації.

Норма (масштаб) керованості або зона контролю - це чисельність працівників, які підпорядковуються безпосередньо одному керівникові. Якщо зона контролю широка і при цьому є невелика кількість рівнів управління, структуру називають плоскою, багаторівневі структури мають кілька рівнів управління й вузькі сфери контролю.

В організації кожний з керівників здатний ефективно працювати тільки з певною кількістю підлеглих. В 1933 р. Не існує ідеальних значень норми керованості, однак дослідники розробили рекомендації щодо визначення раціональної норми керованості для різних видів організацій. Ці значення не є обов’язковими для дотримання, однак значною мірою відповідають сучасному баченню процесу формування організаційних структур.

В. Грейкюнас визначив на основі проведених досліджень, що керівник у стані мати не більше 12 контактів з безпосередніми підлеглими. У ході обстеження ряду підприємств Д. Вудворд одержала наступні дані по масштабу керованості (табл.2.1) [1].

Таблиця 2.1

Масштаб керованості згідно досліджень Д. Вудворд

Рівень організації	Штучне виробництво	Масове виробництво	Дослідне виробництво
Вища ланка управління
Нижня ланка управління

 

Отже, у підпорядкуванні керівників нижньої ланки управління на великих промислових підприємствах з масовим виробництвом в підпорядкуванні має перебувати не більше 48 робітників, водночас директору рекомендується мати не більше 7 підлеглих.

Багато фахівців як орієнтир для визначення масштабу керованості рекомендують якісь усереднені величини. Вважається, що для вищої ланки управління число підлеглих в одного керівника повинне підкорятися «закону 7 плюс-мінус 2», тобто не менше п'яти і не більше 9 (у середньому 7). У цілому організації можуть мати вузький і широкий масштаби керованості (рис. 2.1 та 2.2).

Рис. 2.1. Організація з вузьким масштабом керованості (мінімальна кількість підлеглих та максимальна кількість рівнів управління

Рис. 2.2. Організація з широким масштабом керованості (максимальна кількість підлеглих та мінімальна кількість рівнів управління

 

Як правило масштаб керованості залежить від спеціалізації та поділу трудового (технологічного) процесу на окремі операції.

 

Завдання. При виконанні своїх функціональних обов’язків кожний працівник має виконувати певні завдання.

Завдання - це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін, застосовуючи предмети, знаряддя праці, інформацію, людей тощо [2, 3].

Завдання організації традиційно поділяються на три категорії - це робота з людьми, предметами (машинами, сировиною, інструментами) та інформацією. Наприклад, на будівництві завдання робітника складається з роботи з предметами, завдання майстра, виконроба полягає переважно у роботі з людьми, а завдання бухгалтера - це робота з інформацією.

Останнім часом збільшується кількість різноманітних завдань навіть для здавалося б простих операцій, адже спеціалізація завдань підвищує прибуток, тому що збільшення продуктивності знижує витрати на виробництво.

Технологія - четверта важлива внутрішня змінна.

Технологія - це спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини тощо) на вихідні (продукт, послугу).

Історично технологія формувалась у процесі трьох переворотів: промислової революції, стандартизації (використання стандартних взаємозамінних компонентів у виробництві), механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних ліній.

Класифікація технології по Вудворд. З усіх існуючих систем класифікації типів технологій найбільшою популярністю користується система Джоан Вудворд - британської дослідниці в галузі менеджменту. Вивчаючи виробничі фірми, вона виявила, що всі технології виробничих фірм можна поділити на три категорії.

1. Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляється тільки один або мала серія однакових виробів. Часто такий виріб виготовляється для визначеного покупця по його специфікаціях або є дослідним зразком. Це, наприклад, літаки, кораблі, одяг, меблі на замовлення.

2. Масове або крупносерійне виробництво застосовується при виготовленні великої кількості виробів, що ідентичні один одному або дуже схожі. Такий тип виробництва характеризується механізацією, використанням стандартних деталей і конвеєрним способом зборки. Майже всі споживчі товари виготовляються на базі технології масового виробництва.

3. Безперервне виробництво використовує автоматизоване устаткування, що працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового по характеристиках продукту у великих обсягах. Прикладами безперервного виробництва можуть служити переробка нафти, сталеливарне виробництво, робота електростанцій [3].

Класифікація технології по Томпсону. Соціолог і теоретики організацій Джеймс Томпсон розробив для класифікація технологій систему, що відрізняється, але не суперечить попередній. На його думку, технології можна розділити на три наступні категорії [3]:

1. Багатоланкові технології характеризуються серією взаємозалежних задач, що повинні виконуватися послідовно. Складальні лінії масового виробництва є типовим зразком такого виду технології. Кожна операція по зборці автомобіля повинна виконуватися у визначеній послідовності. Наприклад, не можна установити двигун до того, як буде зібрана рама.

2. Посередницькі технології характеризуються зустрічами груп людей, таких, наприклад, як клієнти або покупці, що є або хочуть бути взаємозалежними. Наприклад, банківська справа - це посередницька технологія, що пов'язує вкладників і тих, хто бере позики в банку.

3. Інтенсивні технології характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок або послуг, для того, щоб зробити визначені зміни в конкретному матеріалі, що надходить у виробництво. Прикладом такої технології можна вважати монтаж фільму.

Категорії, запропоновані Томпсоном, не сильно розходяться з категоріями Вудворд. Багатоланкові технології еквівалентні технологіям масового й деяких форм безперервного виробництва. Інтенсивні технології еквівалентні індивідуальним технологіям. Їхньою метою є досягнення максимальної гнучкості виробництва.

Посередницькі технології займають проміжне місце між індивідуальним виробництвом та технологіями масового виробництва. Ними, в основному, користуються, коли можлива й ефективна хоча б деяка стандартизація, але випуск продукції не може бути повністю стандартизований. Посередницькі технології дозволяють організаціям використовувати численні варіації потреб сторін, що вступають у тимчасовий контакт. Наприклад, деякі вкладники банків хочуть мати вільний і постійний доступ до своїх внесків, у той час як інші, бажаючи мати більш високий відсоток, готові чекати. Тому банк пропонує своїм клієнтам велику кількість рахунків, кожний зі специфічними характеристиками, що обслуговуються через кредитні картки, які можуть бути короткостроковими, або ж довгостроковими, надаваними через заставні.

Розходження в термінології пояснюються в основному областю спеціалізації авторів. Вудворд в основному займалася технологіями промислових підприємств.

Томпсона ж цікавила більш широка схема, що охоплює всі види організацій. У результаті, промислові підприємства найкраще описані категоріями Вудворд, а категорії Томпсона, як представляється, найкраще підходять для технології, що відносяться до інших галузей.

Люди - найважливіший внутрішній ситуаційний фактор організації.

Існує три основних аспекти людської змінної в ситуаційному підході до управління: поведінка окремих людей, поведінка людей у групах, характер поведінки керівника, функціонування менеджера в ролі лідера і його вплив на поведінку окремих людей і груп.