Організаційно-правове забезпечення фінансового менеджменту

Процес управління фінансами базується на використанні ме­ханізмів фінансового менеджменту, складовою яких є правове і нормативне забезпечення управлінських рішень. Через розробку системи законів та інших нормативних актів держава проводить відповідну фінансову політику і здійснює регулювання фінансово-господарської діяльності підприємств економічними методами.

Правові основи фінансів окремих суб'єктів господарювання базуються на конституційних нормах. Конституція України формує правовий простір для розвитку вільного підприємництва в країні й водночас створює передумови для використання фінансового ме­неджменту як системи управління фінансами суб'єктів господарювання в економіці ринкового типу.

Правовим забезпеченням фінансового менеджменту є чинні закони України, укази Президента, постанови Ка­бінету Міністрів України, накази та положення мініс­терств та відомств, установчі договори та статути підприємств. В тому числі дивись рисунок 2.1.

Рис. 2.1 Правове забезпеченням фінансового менеджменту

Організаційна структура системи управління фінансами під­приємств може бути побудована різними способами. Значною мірою суб'єкт фінансового менеджменту і безпосередньо кадро­вий склад фінансових служб залежить від виду та обсягів діяль­ності суб'єктів господарювання. Порядок організації фінансової служби підприємства регламентується його основним внутрішнім правовим документом — статутом. Саме статут визначає фінансові особливості конкретної комерційної структури, які форму­ються під впливом таких чинників:

• масштаби та особливості статутної діяльності підприємства;

• фінансові взаємовідносини підприємства з бюджетом з при­воду сплати податків та обов'язкових відрахувань;

• умови та методи формування капіталу;

• інтенсивність інвестиційних процесів на підприємстві;

• характер розподільчих відносин;

• міра фінансової відповідальності підприємства перед акціо­нерами (пайовиками) та вищими організаціями;

• наявність відокремлених структурних підрозділів, філій, дочірніх підприємств;

• належність підприємства до складу вертикальних фінансово-організа-ційних утворень (асоціацій, холдингів, мереж франчайзингу, фінансово-промислових груп тощо).

Методи формування капіталу, розподілу прибутку і створення фондів грошових коштів мають особливе значення при реєстрації підприємств, їх ліквідації, реорганізації (злитті, приєднанні, поділі, виділенні, перетворенні). Масштаби діяльності й фінансові особ­ливості підприємств значною мірою впливають на їх віднесення до категорій великого, середнього і малого бізнесу, а також до підпри­ємств, сформованих з участю іноземного капіталу.

Організаційна модель фінансової служби малих підприємств є досить спрощеною. Роль фінансового директора на малих під­приємствах, як правило, виконує головний бухгалтер. Водночас, при достатньому рівні компетенції у фінансових питаннях фінан­сово-кредитне планування діяльності та оперативне управління фінансами невеликого підприємства може частково або повністю здійснювати сам керівник (топ-менеджер) або його заступник. У випадку входження малих підприємств у вертикальні організа­ційно-правові форми (холдинги, консорціуми, асоціації, мережі франчайзингу тощо) організаційна структура управління їх фі­нансами ускладнюється за рахунок додаткових суб'єктно-об'єкт­них взаємовідносин і більшого ступеня залежності від вищих фі­нансових підрозділів.

Для великих підприємств найбільш характерним є виділення спеціальних служб фінансового менеджменту та значна структу­рованість апарату управління фінансами (віце-президент з фінансів — фінансовий директор — керівники спеціалізованих фінансо­вих підрозділів — фінансові менеджери різного рівня і різної спе­ціалізації).

На кожному конкретному підприємстві діє своя особлива фінан­сово-організаційна структура залежно від масштабів і завдань ста­тутної діяльності та затвердженого штатного розкладу. Як правило, служба фінансового менеджменту не обмежуєть­ся лише фінансовим відділом.

Для вирішення окремих завдань фінансового управління мо­жуть залучатися спеціалісти планово-економічного відділу, від­ділу праці й заробітної плати, виробничого, маркетингового, юри­дичного, аналітичного відділів (якщо такі підрозділи окремо ви­ділені в організаційній моделі підприємства).

За великого обсягу оперативної фінансової роботи і значній інтенсивності інвестиційних процесів на підприємстві можуть відокремлюватися відділ організації поточної фінансової діяль­ності та відділ інвестицій. Взагалі ж у кожному конкретному ви­падку інфраструктура фінансового менеджменту на підприємстві тісно пов'язана з його функціональною структурою. Виділені на схемі функціональні напрямки фінансової роботи є основою для розподілу функцій між окремими працівниками фінансової служби. Залежно від масштабів певного виду фінансо­вої роботи деякі з перелічених функцій можуть об'єднуватися і виконуватися одним працівником або, навпаки, деталізуватися і розподілятися між кількома спеціалістами окремого відділу, бюро або дільниці фінансової служби.

На великих підприємствах, як правило, в процесі фінансового управління відособлюються центри відповідальності між фінан­совим директором і головним бухгалтером. Так, до компетенції фінансового топ-менеджера можуть належати такі питання: фі­нансовий аналіз і планування, управління реальними та фінансо­вими інвестиціями, управління рухом грошових коштів, емісій­на, амортизаційна, кредитна та податкова політики. У свою чер­гу головний бухгалтер повинен відповідати за інформаційне за­безпечення фінансового менеджменту, організацію фінансового та управлінського обліку, складання звітності, організацію внут­рішнього аудиту. На малих підприємствах всі перелічені функції фінансового топ-менеджера може одночасно виконувати головний бухгалтер.

Таким чином, організаційне забезпечення фінансового менедж­менту інтегрується у загальну структуру управління підприєм­ством. При цьому організаційна система управління може мати ієрархічну і функціональну структуру.

За ієрархічної побудови центрів управління підприємством виділяються різні рівні й управління (апарат управління підприємством — управлінські служби окремих структурних одиниць і підрозділів).

За функціональної побудови центрів управління підприємством відбувається їх розмежування за функціями управління або ви­дами діяльності згідно з двома основними принципами: а) неза­лежна діяльність функціональних центрів управління; б) взаємо­пов'язана діяльність функціональних центрів управління підприєм­ством.

Прогресивною формою інтеграції системи фінансового управ­ління є управління окремими напрямками фінансової діяльності підприємства шляхом виокремлення основних центрів відпові­дальності. Центр відповідальності є структурним підрозділом підприємства, який повністю контролює певний напрям фінансо­вої діяльності. І.А. Бланк виділяє чотири можливі центри відпо­відальності на підприємстві: 1) центр затрат; 2) центр доходу; 3) центр прибутку; 4) центр інвестицій. У рамках зазначених на­прямків керівники центрів відповідальності самостійно прийма­ють управлінські рішення і несуть повну відповідальність за ви­конання нормативних (планових) фінансових показників.