Технології антикризового управління

Технологію управління визначають як систему операцій і процедур, виконаних керівниками, фахівцями та технічними виконавцями в певній послідовності з використанням необхідних для цього методів і технічних засобів. Основне призначення технології управління - встановлення раціональної схеми взаємодії структурних підрозділів та окремих виконавців у процесі управління.

Антикризове управління характеризується певними технологічними та специфічними схемами управління. Тут істотний вплив можуть чинити фактори дефіциту часу, зниження керованості, конфліктність, високий ступень невизначеності і ризику, складне переплетення проблем, тиск зовнішнього середовища, зниження конкурентоспроможності, порушення необхідного балансу економічних інтересів.

Технологія антикризового управління — це комплекс послідовних заходів попередження, профілактики, подолання кризи, зниження рівня його негативних наслідків. Вона припускає як велику дослідницько- аналітичну роботу, так і соціально-організаційну практичну діяльність. Не можна технологію антикризового управління зводити тільки до пошуку варіантів поведінки. Це - активна управлінська діяльність в повному комплексі всіх її функцій, ролей і повноважень.

Метою технології управління є оптимізація управлінського процесу, раціоналізація його шляхом виключення таких видів діяльності та операцій, які не є необхідними для досягнення результату.

Основна функція технології антикризового управління полягає в забезпеченні наукового та функціонального взаємозв'язку процесів управління з конкретними управлінськими технологіями, які сприяють реалізації управлінської діяльності на попереджуючий аналітичний та інноваційний розвиток.

Розробка технології управління передбачає визначення кількості, послідовності і характеру операцій, які становлять процес управління, розробку або підбір для кожної операції відповідних способів, прийомів і технічних засобів, виявлення оптимальних умов протікання процесу переведення об'єкта з вихідного стану в бажаний або запланований.

Спираючись на аналіз наявних теорій та практичний досвід, можна зробити висновок, що діагностика в антикризовому управлінні повинна бути доповнена методологією інституціонального підходу, завдяки чому оцінка здатності підприємств «витримувати» напругу кризової ситуації

виводиться з розпізнавання норми і патології рівня їх корпоративності, інститутів організації і технологій.

Проблема специфічних властивостей економічної діагностики, які проявляються в антикризовому управлінні залишається актуальною і включає:

- вивчення нових якостей об'єкта управління в результаті розвитку соціально-економічних систем;

- виявлення причинно-наслідкових зв'язків у розвитку об'єкта і суб'єкта управління;

- визначення меж експертного знання та досвіду менеджера і використаних експертних систем у діагностуванні кризи, його попередженні і після нього;

- моніторинг за зміною станів ситуації в умовах високої ентропії ринкового макросередовища підприємств, істотно знижує керованість і ступінь інформаційного контролю та ймовірність прогнозування;

- необхідність підвищення ефективності антикризових і прогностичних функцій діагностики.

Різке підвищення рівня складності функціонуючих соціально- економічних систем відбивається на вимогах до якості та ефективності їхнього менеджменту. Це тягне концептуальне переосмислення деяких напрямів і завдань діагностики в управлінні.

Поряд з цим потрібно відоме узагальнення теорії діагностики, щоб синтезувати різноманіття підходів до діагнозу фінансово-економічного стану підприємства, його організаційної будови і системи управління.

Узагальнюючи підходи до поняття діагностики як елементу розпізнавання причин «хвороб» підприємства, їх попередження та профілактики в майбутньому, є необхідність підкреслити, що в діагностиці присутні інструментальні ознаки антикризової технології. Це вимагає введення в науковий обіг ідеї інетитуціоиального і корпоративного змісту діагностики.

Діагностика в антикризовому управлінні покликана розпізнавати інституціонально-нормативну «середу» підприємства і доповнювати тим самим профілактику банкрутства і заходи попереджувального оздоровлення.

Згідно сучасним загальнонаукових уявленням, управління є аспектом самоврядування системи й у загальному вигляді являє впорядкування системи та вирішення проблемних ситуацій. Управління та самоврядування в межах однієї фірми чи підприємства взаємозалежні загальним ситуативно-цільовим полем виникнення проблем та їх

Методи аналізу кризових явищ можливими рішеннями, які сприяють впорядкуванню в них різних процесів.

Найбільш відповідальний етап у технології антикризового управління - розробка управлінських рішень. Якість управлінських рішень залежить від безлічі факторів, найбільш значущими з яких категорія проблеми, умови розробки рішень, достатність вихідної інформації, достовірність вихідної інформації, масштаб проблеми, технічне оснащення. Перераховані фактори природно можуть бути доповнені іншими, залежно від специфіки поставленої мети, виникаючих проблем, умов їх вирішення в процесах антикризового управління.

Технологічна схема розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні складається з наступних етапів (рис. 4.3).

Рисунок 4.3 - Технологічна схема розробки управлінських рішень в

антикризовому управлінні

Технологія антикризового управління характеризується не тільки послідовністю етапів розробки управлінських рішень, а й використанням певних прийомів аналізу і оцінок, організації роботи, вибору варіантів антикризових рішень.

Діагностика конкурентного успіху є підставою для коригування ринкової стратегії фірми, обгрунтування конкретних дій в області освоєння нових ринкових позицій. Для виявлення конкурентних переваг продукту, що випускається, можна, наприклад, провести порівняльний аналіз.

Продукт або послуга, що надається підприємством, завжди займає певне місце на відповідному ринку. Конкурентну ситуацію на ринку визначають такі показники, як частка продукту на ринку, якість продукту, відносна ціна та витрати в порівнянні з головними конкурентами, а успіх підприємства на ринку - такі фінансові показники, як рентабельність інвестицій, оборот коштів та ін.

Найважливішим показником, що впливає на рентабельність, є частка продукту на ринку. Кількісний зв'язок цих величин виражається в тому, що кожне збільшення на 10% частки продукту на рннку збільшує рентабельність на 3,5%. Інший істотний фактор, що впливає на прибуток - якість продукту. Дослідження показують, що якість - надійна гарантія підтримки високої частки продукту на ринку. Оптимальний варіант - поєднання високої частки продукту на ринку з високою якістю при розумній диференціації продуктів. Обидва показники - частка продукту на ринку і якість продукту - можуть взаємно заміщати або доповнювати один одного. Важливо мати на увазі, що оптимальне поєднання високої якості з великою часткою на ринку досягається в основному в довгостроковому періоді. У виграшному становищі тут виявляються підприємці, які виступають лідерами в цінах і низьких витратах.

Існує певна залежність між якістю продукту і засобами, витраченими на маркетинг: при низькій якості продукту недоцільно витрачати кошти на маркетинг. Рентабельність залежить від взаємодії якості продукту і частки витрат на маркетинг в загальному обсязі витрат і продажів. Висока якість продукту гарантує високий прибуток навіть при мінімальних витратах на маркетинг (близько 6% обороту). Більш того, зростання цих витрат лише незначно впливає на прибуток. Не має сенсу вкладати в маркетинг більше 11% коштів від загального обсягу продажів, оскільки цс призводить до зменшення прибутку підприємства.

Прибуток перебуває в певній залежності від розмірів підприємства: великий прибуток мають великі підприємства, що займають стратегічні зони господарювання; в гіршому становищі перебувають, як правило, середні підприємства. Малі ж підприємства, навпаки, показують зазвичай хороші результати, їх перевага заснована на можливості забезпечувати спеціалізований ринок товарами та послугами порівняно вузькі ніші.

Дорога технологія може привести до падіння прибутку на великих підприємствах, якщо не забезпечено повне завантаження нових виробничих потужностей.

Аналогічним чином йдуть справи і з капіталовкладеннями - їх висока інтенсивність зазвичай веде до агресивної і руйнівної конкуренції. Це стає перепоною для вступу малоприбуткових підприємств у галузь. У такій ситуації доцільно розвивати гнучку технологію замість капіталомісткого виробництва, щоб уникнути негативного впливу фактора високої капіталомісткості. Іншим виходом з ситуації може бути оренда сучасної технології (лізинг), що поряд з економією власних коштів дозволяє гарантувати високу якість продукції, а це, у свою чергу, призводить до зростання частки продукту на ринку.

Аналіз діяльності організації в технології антикризового управління може вестися в різних напрямках, по різних методиках з урахуванням специфіки конкретної ситуації. Аналіз стану та динаміки показників рекомендується проводити оцінкою:

- економічної ситуації і тенденцій рннку;

- фінансового стану організації;

- виробничих технологій;

- організації управління;

- персоналу;

- інформаційного забезпечення;

- безпеки та ризику;

- положення організації в суспільних відносинах;

- правового поля.

З усього різноманіття напрямків аналізу необхідно виділити аналіз фінансово-господарської діяльності. Фінансовий стан виявляється за допомогою системи показників, що відображають наявність, розміщення, використання, рух грошових ресурсів підприємства і формується під впливом безлічі факторів. Основні напрямки аналізу фінансового стану організації:

- аналіз динаміки складу і структури майна;

- оцінка руху джерел фінансування;

- характеристика стану запасів і витрат;

- аналіз фінансових коефіцієнтів.

Фінансові результати діяльності підприємства оцінюються цілою системою індикаторів, серед яких основним є прибуток. Інформація про реальні розміри і місцезнаходження коштів організації, як правило, зосереджена в балансі, головній книзі, договорах.

Аналіз інформаційного забезпечення дозволяє визначити об’єктивність, достатність і цінність інформації для прийняття ефективних рішень в антикризовому управлінні. Для цього потрібно з'ясувати, яким чином організовано надходження управлінської інформації керівництву організації. Необхідно уявити, чи влаштовує ця система фахівців з антикризового управління, чи забезпечує вона керівництво інформацією, достатньою для оперативного управління. Якщо не влаштовує, то визначити інформацію, яка необхідна для здійснення ефективного оперативного управління та внести до положення про підрозділи і посадові інструкції пункти, що забезпечують надходження керівництву необхідної інформації. Важливим є також питання вирішення про своєчасне надання якісної й достовірної інформації.

Технологія антикризового управління - вирішальний фактор його успіху. Вона повинна розроблятися з урахуванням конкретних обставин і певною мірою є продуктом мистецтва управління.