Показники ефективності використання основних засобів 2 страница

Але виявилося, що це не єдині проблеми... Практично кожен керівник, який впроваджує зміни, на самому початку стикається з опором до них з боку працівників. На АТ «Промінь» найважчим виявилося питання не опору змінам і не заробітної платні, а забезпечення якості роботи. Працівники не могли «переломити» менталітет щодо можливості працювати якісно і при цьому заробляти гроші. Думка про те, що вкладаючи більше часу в роботу над кожним виробом для забезпечення його якості, вони зменшать свою продуктивність і, відповідно, отримають менше грошей, не залишала їх протягом тривалого проміжку часу. Поділився своїми думками з цього приводу віце-президент Олег Панченко: «Важко було вимагати від людей виробляти якісні речі, якщо вони втратили довіру до керівництва, особливо якщо вони не знали, чи ця фабрика буде працювати наступного дня. Багато з них віддали їй все своє життя, і почувалися ошуканими...» Оскільки він був відповідальним за належну якість продукції, це стало для нього серйозним випробуванням та обумовило необхідність розробки ним плану відповідних дій. Про перші кроки до перемоги та зміцнення довіри працівників можна було говорити тільки тоді, коли за результатами річної роботи були збережені не тільки їх робочі місця, а ще й підвищена оплата.

Досягнення «Променя» щодо якості продукції не залишилися непоміченими. В кінці 2001 року підприємство стало найкращим в рейтингу якості продукції серед 50 фабрик, які виробляють продукцію для торгової фірми «SC». Для внутрішнього ринку підприємство виготовляло верхній одяг та продукцію для дітей, в тому числі і шкільну форму. Всього, з 1999 по 2005 рр. продажі на внутрішньому ринку збільшилися в п'ять разів: з 1 680 до 8 415 тис. грн. Але на підприємстві цими успіхами нев- доволені. За словами директора підприємства Дмитра Павлика, якість продукції абсолютно не програє західним виробникам; тканини, що використовуються на виробництві, здебільшого італійські та французькі, нове обладнання забезпечує їх якісну обробку. Все це дає підстави для більш успішної діяльності «Променя». Особливо перспективним напрямком він вважає виробництво курток та пальт під власною торговою маркою. Пошук шляхів розвитку власного бренду «Променя» продовжуються. Торгова фірма «SC» запропонувала нову колекцію. Дмитро Павлик знову повернувся до думок про майбутнє «Променя»...

Яка система планів була розроблена на підприємстві після приходу нового керівника?

Яка система планів була розроблена на підприємстві після початку спільної роботи з іноземним партнером?

Над якими планами замислився Павлик?

Ситуація 2.

Основні види продукції підприємства «Форвард» - лаки, смоли, емалі і барвники, пігменти і порошкові фарби. їх «Форвард» поставляє для наступних секторів ринку: автомобільні покриття для автозаводів; декоративні барвники для будівельних та різних промислових компаній, індивідуальних клієнтів; лаки і смоли у вигляді напівфабрикатів для виробників покрить. З часом на підприємстві почали виникати проблеми. Перш за все, це величезна різниця між технологією для виробництва автомобільних покрить на підприємстві «Форвард» та сучасними світовими технологіями, а також значна частка старого обладнання. Наслідок такого стану - неможливість пристосування виробничих потужностей для випуску сучасних автомобільних покрить. Однак відставання «Форварда» в технології виготовлення декоративних барвників від світових стандартів незначне. Підприємство почало випускати нові декоративні барвники на основі сучасних сполучних матеріалах (акрил, латекс), але у невеликих обсягах, тому що їх доводилось імпортувати. При плануванні одного з напрямів подальшої діяльності враховувався той факт, що автомобільні компанії ГАЗ і ВАЗ використовують катофоре- зний ґрунт «Форварда». ГАЗ купує у нього 70 % всього необхідного ґрунту, решту - в німецькій компанії «Herbert».

З метою залучення іноземних клієнтів та зміцнення становища на внутрішньому ринку АТ «Форвард» вирішує придбати у неї ліцензію на виробництво катофорезного ґрунту. Рішення було прийняте керівництвом на основі: аналогічності технології виробництва; наявності контракту з замовником, що забезпечило б додатковий прибуток на розвиток підприємства; наявності на підприємстві запасу сировини, що планувалося використати як замінник необхідної за технологією через схожість її за основними характеристиками. Стратегія не спрацювала. Основною причиною стала нездатність підприємства дотримуватися вимог технологічного процесу та відсутність придатної сировини. Крім того, недостатньо був вивчений ринок збуту майбутньої продукції. Більшість виробників автомобілів у Росії не мали необхідних можливостей для використання катофорезного ґрунту. «Форвард» не має емалей «металік», що широко застосовуються на ВАЗі та ГАЗі. Компанія планує незабаром почати випуск цих емалей, але немає жодних гарантій, що ця продукція буде відповідати вимогам технології потенційних споживачів.

Вище керівництво підприємства переконане, що присутність компанії на ринку автомобільних покрить надзвичайно важлива і що його варто зберігати та поширювати при будь-якій можливості. Однак цей ринок вимагає величезних інвестицій у науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи. Значна частина продукції «Форварда» - це декоративні покриття для внутрішнього і зовнішнього застосування та різних поверхонь, що використовуються при будівельних та ремонтних роботах. Поставки здійснювалися будівельним компаніям, тому покриття розливали у великі ємності (40-200 л). Нині ж підприємствам, що здійснюють ремонтні роботи, необхідна розфасовка середнього розміру (10-30 л). Будівельні компанії мали потребу у високоякісних декоративних покриттях для здійснення так званого «євроремонту». Компанія «Форвард» не могла постачати весь спектр таких покрить і не виявляла активності в постачанні продукції на ці ринки (1 % від обсягу виробництва). Більшістю продуктів компанії були застарілі види продукції на основі розчинників, при цьому багато покрить мали низьку якість.

На ринку декоративних побутових покрить, що є для «Форварда» найважливішим, характерним є сильний тиск імпортних покрить, завдяки їх високій якості, кращій презентації, рекламі та порівняно невисоким цінам. Продукція для промислового застосування, наприклад, смоли і лаки для меблевої промисловості, побутових електроприладів випускається в невеликих обсягах. «Форвард» могла б збільшити обсяг продажу, але існують певні труднощі з сировиною. Акціонерне товариство не проявляло активності в просуванні своєї продукції на ринку, майже не приділяло уваги рекламній діяльності. Положення компанії на регіональних ринках була неоднаковою: від 1 % до 17 %. На підприємстві була відсутня практика сучасного фінансового планування та складання бюджету, а також чітка політика ціноутворення. Восени 2005 р. вона практично зупинила виробництво.

В чому причина невдачі плану підприємства щодо като- форезного ґрунту? Обґрунтуйте.

Яку систему планів, на вашу думку, необхідно розробити на підприємстві?

Яку схему планування краще обрати? Запропонуйте склад служб планування.

Ситуація 3.

Відкрите акціонерне товариство «Птахокомбінат» засноване в 1928 році. Кількість працюючих - 610 чоловік. Основними видами діяльності підприємства є: виробництво м'яса, м'ясопродуктів, ковбасних виробів, копчених та м'ясних напівфабрикатів. Прогресивна технологія виробництва екологічно чистих ковбасних виробів та копчення дала можливість ВАТ «Птахокомбінат» стати лідером серед підприємств м'ясної галузі України.

На початку ж діяльності ВАТ «Птахокомбінат» було невеликим підприємством з малими потужностями та незначним асортиментом продукції. На підприємстві своєчасно була чітко визначена стратегія подальшого розвитку «Птахокомбінат - 2000». Керівництво та трудовий колектив обрали курс розвитку шляхом оренди і приватизації майна, перебудови його у відкрите акціонерне товариство за участю сільськогосподарських товаровиробників. На підприємстві були встановлені потужності для переробки всіх видів сировини, розширено асортимент готової продукції, впроваджені новітні зарубіжні технології з одночасним збереженням українських традицій. Підприємство має мережу фірмових магазинів. Продукція підприємства з успіхом презентується на міжнародних та національних виставках. Якісні параметри підвищуються шляхом удосконалення організації виробництва, впровадження нових технологічних процесів, технічного переоснащення, освоєння нових видів продукції, застосування систем і методів контролю за якістю продукції. ВАТ «Птахокомбінат» щорічно нарощує обсяги виробництва.

Сильною стороною підприємства є те, що тут працює команда однодумців - керівників та фахівців-професіоналів, що виважено та правильно здійснює політику вищого керівництва. Щодня протягом 20 хвилин голова правління проводить нараду, в якій беруть участь провідні спеціалісти, начальники цехів, керівники служб та дільниць. На ній підводяться підсумки роботи за минулий день і виконання поставлених завдань, визначаються виробничі плани на поточний день, обговорюються пропозиції керівників та спеціалістів, розглядаються невирішені питання взаємовідносин між службами, здійснюється обмін інформацією. Рішення наради, які щоденно доводяться до відома робітників при визначені завдань на робочих місцях, є обов'язковими для всього персоналу. Керівникам цехів, служб, виробничих підрозділів і дільниць на підприємстві створені умови та надається підтримка з боку керівництва для прояву ініціативи, самостійності у виборі методів організації виробничого процесу та роботи з персоналом, пошуку необхідних резервів. Вони беруть участь у визначенні цілей підприємства, стратегічному плануванні. При цьому їх дії регламентуються у рамках визначених на підприємстві тактики і цілей. Спеціалісти та творчі групи виробничих дільниць завжди одержують підтримку в розробці нових видів продукції, вдосконаленні технологій та виробничих процесів. Керівники підприємства, виробничих підрозділів та служб працюють у тісному контакті з робітниками. Вони неодмінно залучаються до обговорення та визначення показників річних планів виробництва та організаційно-технічного вдосконалення. Особиста думка робітників провідних професій враховується при виконанні виробничого процесу.

Розробка планів та стратегії підприємства відбувається з урахуванням недоліків минулого періоду та недопущення їх у подальшій роботі. Для цього широко використовується інформація, що надходить з різноманітних джерел. Працівники зацікавлених підрозділів, провідні фахівці відбирають та аналізують її достовірність, можливість застосування без ризику збитків, оцінюють ділову репутацію потенційних партнерів. На підприємстві укладаються наступні річні плани, що пов'язані зі стратегією розвитку підприємства та узгоджені між собою, враховують інтереси споживачів, постачальників, персоналу: план розвитку виробництва та технічного переоснащення; виробничий план та план роботи фірмової торгівлі; план підготовки кадрів; фінансовий план; план соціального розвитку; план інноваційних досліджень; план заходів щодо забезпечення охорони праці. Для планування характерна відкритість, саме тому кожен працівник підприємства знає стратегічні плани підприємства та кінцевий результат своєї діяльності, це стимулює підвищення продуктивності праці, сприяє зацікавленості в досягненні кінцевої мети.

Одним з головних напрямів діяльності ВАТ «Птахокомбінат» є налагодження тісних зв'язків з постачальниками на засадах довіри та взаємної зацікавленості у співпраці. Основні постачальники сировини є акціонерами ВАТ, що обумовлює їх зацікавленість у ефективності результатів роботи, активну участь у затвердженні планів розвитку підприємства. Для кращих гос- подарств-постачальників худоби за обов'язковість та активність у співпраці запроваджено щоквартальне матеріальне заохочення. Для завоювання ринку збуту керівництво підприємства працює над налагодженням тісних партнерських стосунків із споживачами продукції. Підприємство тісно співпрацює з різними зарубіжними фірмами.

Щорічний план роботи кадрової служби пов'язаний зі стратегічним планом підприємства і передбачає всі аспекти кадрової діяльності: прийом на роботу, освоєння суміжних професій, підготовку кадрів у навчальних закладах, питання стимулювання та соціального забезпечення. На ВАТ «Птахокомбінат» працює робітнича їдальня, де 75 % вартості обіду оплачується за рахунок прибутку підприємства. Працівники мають змогу відпочивати в санаторіях та на базах відпочинку. На підприємстві вдосконалюються форми оплати праці. Однією з них є встановлення залежності величини заробітної плати від кількості та якості праці та її результатів. При вдосконаленні виробництва неодмінно враховуються вимоги щодо охорони праці. На підприємстві працює медпункт.

З 1998 року на підприємстві вдосконалюється робота служби маркетингу, для чого створюється відділ маркетингу та розширюється система фірмових магазинів. Він займається вивченням ситуації на ринку збуту і позиції конкуруючих фірм. З метою проведення післяпродажної підтримки службою маркетингу проводиться консультаційне навчання клієнтів правилам транспортування та збереження продукції, умов продажу (нарізка, упаковка). Через фірмові магазини проводиться систематичне вивчення споживчого попиту. Високий рівень технології та культури виробництва, впровадження сучасної оболонки, вакуумної фасованої нарізки, неповторний смак продукції забезпечують її конкурентоспроможність. Підприємство виконує всі вимоги щодо захисту навколишнього середовища. Технічне переоснащення, впровадження нових технологічних розробок проводиться тільки за рахунок власних коштів.

Створення на підприємстві сильної команди, постійна модернізація виробництва, підвищення професіоналізму трудового колективу, мобільність при формуванні асортименту продукції, її висока якість, зниження собівартості та гнучка цінова політика підприємства - це шлях, що веде до стабільності та успіху.

Яка форма організації планування характерна для даного підприємства?

Яким чином на підприємстві знижують вплив зовнішнього середовища на процес планування та його діяльність взагалі?

Назвіть принципи планування, що використовуються на підприємстві. Як вони впливають на результати його діяльності?

На основі даних про діяльність ВАТ «Птахокомбінат» визначте можливий склад планового персоналу. Обґрунтуйте. Розробіть структуру планових органів (планового відділу) даного підприємства.

РОЗДІЛ 2. МЕТОДОЛОГІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1. Що передбачає стратегічне планування?

2. Які основні етапи стратегічного планування?

3. Що передбачає аналіз та оцінка інформації про організаційне середовище?

4. Що називають «критичними точками» підприємства?

5. За допомогою яких методів здійснюється оцінка інформації про організаційне середовище?

6. Для чого використовується метод SWOT?

7. Що таке стратегічний аналіз?

8. Назвіть основні етапи стратегічного аналізу.

9. Які існують методи стратегічного аналізу?

10. Що передбачає аналіз розриву?

Питання для поглибленого вивчення теми:

1. Особливості стратегічного планування.

2. Визначення основних елементів організаційного середовища підприємства.

3. Визначення критичних точок організаційного середовища.

4. Суть ключових чинників успіху.

5. Сутність методу упорядкування профілю зовнішнього середовища.

6. Найбільше поширені засоби спостереження за зовнішнім середовищем фірми.

7. Сильні і слабкі сторони підприємства, виявлені в процесі стратегічного аналізу.

8. Розкрийте утримання стратегії концентрованого росту, стратегії інтегрованого росту, стратегії диверсифицированного росту і стратегії скорочення.

Теми рефератів:

1. Роль стратегічного планування в ринкових умовах.

2. Інформаційна база стратегічного планування.

3. Моніторинг організаційного середовища при стратегічному плануванні.

4. Особливість декомпозиції цілей на підприємстві.

Ситуація 1.

Основним видом діяльності підприємства «Горизонт», персонал якого налічує 30 чоловік, є виготовлення віконних рам та дверних блоків з деревини. Ринок готових віконних та дверних блоків складається з двох частин: фірми й приватні підприємці, що встановлюють блоки приватним замовникам (обсяг ринку - 190 млн. грн.), та будівельні організації (обсяг ринку - 220 млн. грн.). «Горизонт» постійно працював з фірмами, що спеціалізуються тільки на встановленні блоків. Його оборот складає 51 млн. грн. За цінами «Горизонт» займає середнє положення на ринку. Якісні показники не на багато відрізняються від конкурентів, а завдяки добре організованій рекламі, торгова марка «Горизонт» стала однією з найбільш відомих. Однак протягом останнього кварталу підприємству не вдається досягти запланованого обсягу продажу. Основною причиною стала поява на ринку віконних блоків з синтетичних матеріалів, собівартість виготовлення яких значно нижча, а дизайн може бути більш різноманітним. Керівництво підприємства стурбувала загроза втрати ринку, тому на «Горизонті» серйозно замислилися над виправленням становища, що склалося. З цією метою на підприємстві починають розробляти план для освоєння виробництва синтетичних блоків. У ході його розробки прийшли до висновку, що основні етапи виробничого процесу можна залишити без змін. Для впровадження нового виробництва необхідно переглянути питання забезпечення його новими матеріалами, а також обладнанням для нарізання та поліровки матеріалу. Крім того, «Горизонт» розглядає ще один напрям: освоєння виробництва корпусних меблів, насамперед шаф багатоцільового призначення, кухонних гарнітурів та настінних полиць. На підприємстві перевагу такого розширення асортименту вбачають у тому, що це дає можливість повною мірою використати наявні виробничі технології. Крім того, ринок меблів більш широкий ніж ринок віконних та дверних блоків.

На спеціальній нараді, присвяченій питанням подальшого розвитку підприємства, висловлювалися різні думки. Панченко, начальник відділу маркетингу, зазначила: «Величезна перевага ринку меблів полягає в тому, що він дійсно дає нам великий шанс. Фірма «Шаре», яка займає значне місце на цьому ринку, виготовляє тільки м'які меблі. А компанія «Люм» спеціалізується на виробах з металу. Це наша сильна сторона». Шевчук, замісник директора з виробництва, розмірковував над цим питанням вже як фахівець: «Перевага виробництва меблів замість віконних блоків з синтетичних матеріалів в тому, що ми можемо скористатися великою кількістю вже існуючих на підприємстві виробничих технологій». Шандін, директор підприємства, мав свою власну думку: «Випуск синтетичних блоків, особливо якщо розпочати його уже зараз, дозволить нам набагато більше виграти завдяки високій репутації, якою наша продукція завжди користувалася серед споживачів». Шевчук заперечив: «Перехід на синтетичні вироби ризикований, бо ми не впевнені в їх довговічності та екологічних властивостях. Хоч Асоціація захисту прав споживачів заявила, що з синтетикою проблем немає, але наскільки ретельно все перевірено?» Шандін зауважив: «Наші вироби найкращі на ринку, тому не бачу причини для припинення роботи в цьому напрямку. Ми могли б спробувати продавати свої віконні та дверні блоки через дрібні будівельні фірми. В цій області є значний потенціал для росту. Хоча не слід відкидати й ідею про меблі». Панченко наполягала: «У стратегічному плані перевага меблів безперечна, тому що їх ринок набагато більший та надійніший. Якщо не запроваджувати новий напрям діяльності, а працювати як і раніше, ми втратимо можливість освоїти значний сегмент ринку меблів та закріпитися на ньому. Зробити це зараз значно простіше, тому що серйозних конкурентів практично немає. Ринок віконних блоків можливо буде вже насичений через 25 років. Що тоді?» Шандін не погоджувався: «Дослідження перспектив в області виробництва продукції з синтетики показали, що більшість з них можуть бути ушкоджені радіацією, що є наслідком «озонової діри». А от на деревині це не позначиться». Дискусія тривала...

Яку систему планів має на меті розробляти підприємство? Зробити SWOT-аналіз.

Ситуація 2.

Підприємство «Мікро» випускало мікросхеми для військової промисловості. Високоякісна складна продукція відповідно й мала високу вартість. Однак діяльність «Мікро» ускладнилась у зв'язку зі значним скороченням замовлень внаслідок зниження витрат на оборону. В цих умовах найкращим, на що можна було б сподіватися підприємству - це стабільність попиту. Директор «Мікро» Дмитро Саєнко розумів, що для збереження підприємства необхідно терміново обрати нову стратегію та розробити щодо неї план відповідних заходів.

Основним завданням підприємства повинно стати не тільки збереження, а й збільшення обсягу продажу мікросхем. Досягти цієї мети неможливо тільки завдяки збільшенню кількості договорів з військовою промисловістю. Саєнко прийняв рішення вийти на новий для «Мікро» ринок: мікросхеми, що використовуються в побутовій та промисловій продукції. Споживачі цього значного за обсягом ринку, що до того ж постійно зростає, - виробники комп'ютерів, телевізорів, мікрохвильових печей, пральних машин, автомобілів, автоматів для харчової промисловості. Директор усвідомлював, що такий крок неодмінно призведе до необхідності змін у виробничій структурі, а отже додаткових витрат. Мікросхеми для побутової і промислової продукції відрізняються від тих, які дотепер випускав «Мікро», хоча деякі існуючі технології можна використовувати й для їх виготовлення. Саєнко найняв нових інженерів - фахівців з побутових мікросхем. На підприємстві був розроблений план зміни технології виробництва, що передбачав розбудову нового цеху для виробничого обладнання з випуску побутових мікросхем.

В ефективній роботі підприємства значну роль відіграє діяльність по збуту виготовленої продукції. На «Мікро» існував відділ збуту, але його структуру та організацію роботи необхідно було міняти відповідно до нової стратегії підприємства. Чисельність працівників відділу складала 25 чоловік, з яких 15 займалися продажем продукції, 10 - технічною консультацією та попередніми замовленнями. Частина продукції виготовлялася адаптовано до конкретного покупця, наслідком чого була зміна характеристик продукції, що вимагало додаткових витрат. Це ускладнювало роботу по збуту. Увесь персонал відділу збуту був висококваліфікованим, але ефективність його роботи була невисокою через специфічність ринку. Переговори з урядовими комітетами, міністерствами велись часто по півроку, доки рішення про покупку було ухвалене. Оновлення структури відділу збуту передбачало створення двох окремих секторів: оборонний та промислово-побутовий. Оборонний складався з 4 співробітників на чолі з менеджером, що раніше працював у відділі. Для промислово-побутового сектора в якості старшого менеджера була запрошена людина з досвідом роботи на ринку даного виду мікросхем. Кількість його співробітників - 15 чоловік. Всього штат відділу збуту зменшився до 19.

Проблемою для «Мікро» була необізнаність щодо нових ринків - побутового та промислового. Поки що на підприємстві знали про невелику кількість споживачів, могли запропонувати дуже обмежений асортимент продукції. На розробку нових виробів потрібний був час. Оскільки побутова та промислова продукція була абсолютно новою для «Мікро», то майже не було інформації й про конкурентів, а також альтернативну продукцію ринку. Необхідно було з'ясувати, чи матиме продукція «Мікро» переваги перед товарами конкурентів і які саме. Новий ринок був менш передбачуваний, а підприємство вже готовилось впроваджувати свою продукцію в новій області застосування. Це також вимагало активізувати вивчення ринку, на якому правила торгівлі таі прийнятих рішень були іншими. Наприклад, час поставки товару, що диктується попитом, і де споживачі не звикли чекати. На ринку мікросхем для військової промисловості реалізовувалася невелика кількість продукції за високими цінами, час складування був мінімальним, велика частина продукції виготовлялася за замовленням. Усе інакше було на промислово-побутовому ринку, де існували конкуренція та змагання цін. Підприємству «Мікро» необхідно було вивчити кон'юнктуру попередніх років, щоб мати можливість прогнозувати збут продукції.

Крім того, Саєнко сподівався, що прогнозування допоможе визначитися щодо цінової політики підприємства. Але на цьому проблеми не закінчувалися. Директора засмучувало те, що товарний знак «Мікро», який був відомий у військовій промисловості й користувався гарною репутацією, на промислово-споживчому ринку ніхто практично не знав. Чи зацікавлять покупців нові мікросхеми невідомого виробника? Тож необхідно було провести серйозну рекламну роботу, довести, що «Мікро» - це конкурентоспроможне підприємство, що виготовляє різні типи високоякісної продукції за невисокими цінами. Хоч витрати на розгортання нового виробництва ще не обернулися в реальний прибуток, все ж Саєнко був задоволений, що справа зрушилася з мертвої точки. Поліпшення на оборонному ринку не відбувалося, але він очікував успіху в новому напрямку, тим більше, що робота була проведена чимала: підібраний штат співробітників, побудоване приміщення для виробництва нових мікросхем та склад, реорганізований відділ збуту, сформована цінова політика, почалося проведення рекламної компанії.

Тема 6. Формування стратегічного плану підприємства

1. Назвіть основні етапи планування стратегії.

2. Які основі типи загальних стратегій?

3. Які існують конкурентні стратегії?

4. Які існують функціональні стратегії?

5. Як оцінюється обрана стратегія?

6. Назвіть основні розділи стратегічного плану.

7. Які існують методи зниження ризику при плануванні?

Питання для поглибленого вивчення теми:

1. Обмеження при формулювання стратегій.

2. Аналіз та планування ризику.

3. Використання аналізу чутливості при плануванні ризику.

4. Основні етапи конкурентного аналізу.

5. Особливості структури стратегічного плану.

6. Чинники, що здійснюють вплив на стратегічний вибір.

7. Етапи технологічного процесу розробки стратегії фірми.

Теми рефератів:

1. Формування системи стратегій підприємства.

2. Портфельні моделі аналізу, їх використання при стратегічному плануванні (на прикладі матриці БКГ).

3. Місце ризику у плануванні на підприємстві.

4. Обмеження та можливості підприємства щодо стратегічного планування.

Ситуація 1.

Керівництво підприємства вирішило розпочати виробництво легкої вантажівки вантажопідйомністю 1,5 т для малого бізнесу, що швидко розвивається. У зв'язку з цим постало питання про планування виробничих потужностей. їх повинно вистачати для задоволення попиту на продукцію підприємства, але при цьому вони мають і ефективно використовуватися. В таблиці 1 наведені дані про можливий розмір прибутку підприємства при встановленні різних потужностей і різному рівні попиту.

Необхідно вибрати одну з альтернатив, беручи до уваги величину майбутнього прибутку, за умови невизначеності фактору попиту. Для прийняття рішення використайте критерії максиміна, максімакса, Лапласа. Необхідно вибрати одну з альтернатив, якщо відомо, що ймовірність низького попиту - 0,3, середнього - 0,5, високого - 0,2.

Таблиця 1.

Вихідні дані для розрахунку___________

Альтернативи потужностей	Можливий майбутній попит, тис. грн.
низький	середній	високий
Малі потужності
Середні потужності
Великі потужності	-40

Ситуація 2.

Головною метою функціонування обласного інформаційного центру завжди було надання фахівцям реферативної інформації про досягнення в науці, техніці, виробництві шляхом аналітичної обробки інформації, що надходить до нього. В останні роки основним напрямом його діяльності став маркетинг, тобто збір та надання відповідної інформації, маркетингові дослідження ринку, підготовка статистичних даних. Раніше діяльність його фінансувалась місцевою владою, але в нинішній час на це розраховувати...

Центр розташований в окремому двоповерховому будинку з великою кількістю приміщень. До скорочення персоналу вони всі були заповнені, а зараз майже третина пустих кімнат тільки нагадувала про минуле... Керівництво вже не раз замислювалось над можливістю надання їх в оренду. Колектив центру - 20 осіб, 15 з яких не тільки фахівці в інформаційній сфері, але й досить професійно поєднали ці знання з сучасними комп'ютерними технологіями. Були непогані часи в житті центру, коли для створення баз даних закупили деяку комп'ютерну техніку. Це дало змогу персоналу зібрати великий фонд електронної інформації.

Технічне обладнання та програмне забезпечення інформаційного центру: комп'ютери у кількості - 10 шт., принтери - 2, ксерокс - 1, факс - 1, локальна мережа - 1, операційна система Windows 98 - 20 місць, MS Office - 20 місць. Центр виживає за рахунок платні за маркетингову інформацію та невеликі доходи від ксерокопіювання.

Невідомо, як склалося б майбутнє центру, якби не три «комп'ютерні фанати» - співробітники технічної групи. Вони звернули увагу керівництва на те, що нині, коли роль інформаційних ресурсів в житті суспільства особливо зросла, а розвиток техніки надає необмежені можливості для організації доступу до неї, центру потрібно замислитись над можливістю розширити свою діяльність по наданню інформаційних послуг, під'єднатися до мережі Інтернет. Професійно наданням інформації в місті більше ніхто не займається, якщо не брати до уваги невелику мережу Інтернет-кафе, що останнім часом нараховує 5 одиниць. В місті 4 вищих навчальних заклади та велика мережа інших освітянських структур, активно працюють підприємства.