Коммуникация в кризисных ситуациях

9 Ключевой принцип поведения во время кризиса — «не замы­каться», если случилась беда Самым эффективным в условиях кризи­са является общение, очень быстро предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий. В большинстве случаев первое, что приходит в голову руководству, это: «Давайте подождем, пока прояснится ситуа­ция». Однако молчание вызывает подозрение в том, что организация уже приняла какое-то решение. Это раздражает средства информации, и проблема еще более нагнетается. Но, с другой стороны, еще боль­шее зло — неопытные информаторы и комментаторы, нервно выска­зывающие догадки или пользующиеся слишком эмоциональным языком. Первейшим правилом коммуникации в ходе кризиса должно быть: скажи все и скажи это незамедлительно!

Когда информация предоставляется быстро, она, как правило, ос­танавливает расползание слухов и 10 успокаивает нервы общественно­сти. Что касается целей овладения кризисом, то тут нет ничего слож­ного: 1) нужно немедленно положить конец кризису; 2) свести к ми­нимуму убытки; 3) восстановить доверие к себе.

Одним из важных условий овладения кризисной ситуацией стано­вится планирование. Наибольший вред планированию готовности к кризису наносит бытующее легкомысленное мнение, что этого, яко­бы, «не может быть». Именно так случилось с НАСА, попавшим в сложную ситуацию вследствие трагедии американского космического корабля «Челенджер» в 1986 году. Гигантское и мощное Националь­ное агентство по космическим исследованиям оказалось фактически беспомощным перед лицом катастрофы.

Еще большая неподготовленность наблюдалась во время Черно­быльской трагедии. Не только на этой АЭС не существовало плана действий на случай аварии подобного масштаба, но и вся отрасль атомной энергетики, а следом за нею и высшие эшелоны власти и по­литические круги бывшего СССР оказались, с точки зрения заблаго­временного планирования сценариев разрешения как техногенных

катастроф, так и крупномасштабных кризисов, абсолютно непод­готовленными и растерянными. Но самым большим злом, совершен­ным властными структурами того времени, было длительное замал­чивание самого факта трагедии, разразившейся 26 апреля 1986 года.

Впервые мир официально узнал об аварии глобального масштаба на Чернобыльской АЭС только 28 апреля 1986 года из короткого со­общения ТАСС, прозвучавшего в программе «Время» спустя 68 часов после того, как произошла трагедия. Правда, первое короткое объяв­ление по припятской радиотрансляционной сети о сборе и временной эвакуации жителей города было передано на 36-м часу после аварии на четвертом энергоблоке, хотя на тот момент о резком повышении уровня радиации уже было известно в ряде стран Западной Европы.

27 апреля, в воскресенье, в 22 часа контрольная аппаратура на тер­ритории Швеции начала фиксировать повышение уровня радиации. Под подозрение первым попал завод, расположенный на востоке страны, в Форсмарке, где на следующее утро в 8 часов был отмечен очень высокий всплеск радиоактивности. Через полчаса в этом рай­оне Швеции была объявлена тревога и начата эвакуация рабочих за­вода, которые в самом деле допускали мысль, что где-то на их пред­приятии произошла утечка радиоактивных веществ.

В ходе четырехчасовой эвакуации о тревоге было сообщено На­блюдательному совету Швеции по вопросам ядерной энергетики, ко­торый еще через 4 часа направил информацию в Шведское агентство новостей. Спустя два часа после этого официальный представитель правительства Швеции сообщил репортеру агентства Ассошиэйтед Пресс, что источник радиоактивности расположен не на заводе в Форсмарке, а восточнее Швеции и Финляндии, добавив: «Вы пони­маете, что я имею в виду». Через 10 минут министр энергетики Шве­ции созвала пресс-конференцию, на которой подтвердила, что источ­ник радиоактивности находится где-то далеко на востоке и что во­прос, где именно этот источник, уточняется в стране, расположенной в данном направлении. В Швеции по местному времени было 18 ча­сов 28 апреля. С момента обнаружения повышения уровня радиоак­тивности на территории Швеции прошло 26 часов. Через три часа по­сле пресс-конференции, в 21 час по московскому времени, СССР сде­лал первое официальное сообщение о месте аварии, назвав Черно­быльскую катастрофу «бедой».

Даже такое краткое изложение хода событий, связанных с Черно­быльской катастрофой, показывает, насколько низкой тут была куль­тура гласности в кризисных ситуациях. Но в действительности причина была куда более драматичной. Эта катастрофа во многих ее аспектах обнажила закрытый характер и вообще глубочайший кризис существующей политической системы, которая в скором времени по­терпела полнейший крах.

Как только разражает­ся кризис, организация должна всесторонне оценить свои каналы коммуникации, особенно с точки зрения удовлетворения запросов средств массовой информации. С этой целью ей стоит поставить пе­ред собой следующие вопросы:

• Какова польза от сотрудничества со СМИ? Если интервью абсолютно бесполезно для организации, тогда не нужно да­вать его вообще.

• Каков риск? Ответ зависит от того, какие отношения сложи­лись со СМИ, кто берет интервью, сколько есть времени на подготовку к нему, какова мера юридической ответственно­сти, какие убытки понесет организация, если то, что нужно было сказать, станет известно и без интервью.

• Существует ли возможность донести сообщение? Позволит ли данный информационный канал четко донести содержание сообщения организации до сведения общественности?

• Стоит ли данная аудитория таких усилий? Часто конкрет­ный телеканал или какая-либо газета, распространяющие со­общения, могут оказаться далекими от того сегмента общест­венности, который интересует организацию.

• Как отреагирует руководство? Важным фактором при оцен­ке необходимости выхода на аудиторию является вероятная реакция на это руководства. Рано или поздно, все равно ему придется давать объяснения по поводу тех или иных рекомен­даций и действий.

• Позволяют ли официальные полномочия удовлетворить об­щественный запрос? Иногда дело заключается именно в этом, хотя юрисконсульты компании зачастую не согла­шаются с этим.

• Есть ли лучший путь? Это принципиальный вопрос. Если есть возможность избежать интервью неконтролируемому средству информации, не следует его давать. Хотя выход на нужную общественность с помощью прессы часто является самым лучшим средством коммуникации в условиях кризиса.

В конечном итоге процесс коммуникации в условиях кризиса за­висит от жесткой оценки риска и полезности обнародования инфор­мации. Вызов, бросаемый кризисами, требует индивидуального подхода, внимания к особенностям обостряющихся в этой ситуации проблем. Никто не может дать гарантии, какие именно действия по­могут организации успешно выйти из кризиса Но одно бесспорно.

Факторы успеха

Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя клю­чевыми факторами, а именно: наличием плана коммуникации как со­ставной части общего плана преодоления кризиса; формированием специальной команды по борьбе с кризисом, если таковой возникнет; использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса

Разрабатывая план коммуникации, необходимо помнить, что со­трудники организации непременно будут обсуждать с соседями и случайными знакомыми вопросы кризиса, независимо от того, упол­номочены они это делать или нет. Поэтому план коммуникационных усилий должен предусматривать значительный объем информирова­ния как внутренней, так и внешней общественности организации. При этом важно разработать определенную схему такого информирова­ния, включая использование меморандумов, информационных лист­ков, прессы, радио и телевидения, телефонной связи и др.

Но в то же время не следует забывать, что открытость организации в условиях кризиса тоже благотворно влияет на общественное мне­ние. Необходимо помнить: если кризисная ситуация будет рассматри­ваться в судебном порядке, скажем, судом присяжных или на уровне

Верховного суда, процесс этот будет сопровождаться определенным климатом общественного мнения. Хорошо, если этот климат будет в пользу организации. Еще одно соображение относительно преиму­ществ гласности: у любой организации, оказавшейся в кризисной си­туации, выбор всегда очень простой. Либо она сама сообщит, что слу­чилось, либо это сделают ее конкуренты. Лучше, если это сделает она сама Роберт Делиншнейдер, бывший президент одной из крупней­ших в США фирм паблик рилейшнз «Хилл энд Ноултон», говорил, что «организация, у которой возник кризис, должна выйти на публику не позже, чем через три — шесть часов после того, как об этом будет сообщено по каналам новостей. В противном случае можно считать, что она уже мертва».

После разработки плана реагирования на кризис, информирования внутренней и внешней общественности о состоянии организации и создания специальной команды следующим очень важным шагом, направленным на выход из кризиса, является назначение пресс-секретаря, пользующегося абсолютным доверием

9а Американ­ский специалист по вопросам преодоления кризисных ситуаций Боб Карелл, например, приводит несколько ситуативных элементов, спо­собных объективно усложнить линию поведения руководства в усло­виях кризиса:

1. В момент, когда разразился кризис, не всегда легко опреде­лить его масштабы.

2. Не всегда просто установить, кто персонально и какие группы общественности оказались под ударом кризиса

3. Не всегда легко выяснить, что конкретно вызвало кризис. Ино­гда его причины вообще остаются не до конца понятными.

4. Общественность, которую непосредственно затрагивает кри­зис, всегда чувствует себя травмированной.

5. Группы общественности, особенно те, на которые непосред­ственно влияет кризис, ожидают точной и необходимой

 

именно им информации, причем это ожидание временами принимает гипертрофированные формы.

6. Решение о распространении информации приходится прини­мать в условиях сильного стресса

7. Раз возникла кризисная ситуация, доверие к руководству ор­ганизации значительно падает у тех групп общественности, на которые непосредственно или опосредованно влияет кризис.

8. Кризис вызывает усиление эмоционального фактора поведе­ния каждого, кого он затрагивает. (См.: This is PR. — P. 584.)

О поведении людей, которых коснулся кризис:

10а Во-первых, люди главным образом узнают о кризисе из каналов межличностной коммуникации. Особенно часто это происходит в тех случаях, когда кризисная ситуация в географическом отношении воз­никла где-то поблизости или же если существует некая взаимосвязь между эпицентром кризиса и быстрым распространением информа­ции каналами межличностного общения. (Например, произошел взрыв на заводе, расположенном недалеко от населенного пункта, и работники завода могут разнести эту новость среди его жителей раньше, чем это способны сделать средства массовой информации).

Во-вторых, люди склонны интерпретировать серьезность кризиса с точки зрения персонального риска, риска для жизни, что является

для них самым важным. Такое восприятие может базироваться скорее на субъективных, чем объективных факторах. Вот почему восприятие риска «периферийной» общественностью и официальными кругами, руководством организации иногда существенно разнится.

В-третьих, государственные источники информации восприни­маются как наиболее авторитетные.

В-четвертых, общий объем сообщений о кризисе в средствах массовой информации служит для широкой общественности показа­телем его серьезности.

В-пятых, наличие информации о кризисе в общедоступных сред­ствах коммуникации сокращает расползание слухов и способствует точности оценки ситуации широкими кругами общественности.

 

Борьба со слухами

Слухи, разного рода домыслы возникают в основном тогда, когда не хватает фактов. Поскольку слухи вызываются обеспокоенностью, их самыми распространенными темами становятся возбуждающие эмоции проблемы, связанные с опасностью для жизни или угрозой благосостоянию людей. Как считает американский специалист по во­просам коммуникации в условиях кризиса

11 Уолтер Джон, чаще всего распространению слухов способствуют следующие обстоятельства:

• Отсутствие аутентичности между информацией из официаль­ных источников и каналов массовой коммуникации.

• Неполнота в аутентичности содержания информации.

• Возникновение сомнений вследствие распространения не­правдивой информации.

• Отсутствие удовлетворения требуемого человеческим «эго» (удовлетворения от обладания информацией «для служебного пользования»).

• Длительная задержка в принятии решений, которая случается в связи с важностью рассматриваемого вопроса.

• Появление у персонала организации чувства, что он не может контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе.

• Наличие серьезных организационных проблем.

• Чрезмерность организационного конфликта и межличност­ных антагонизмов.

Далее он предлагает следующую

12 стратегию, к которой можно прибегнуть в борьбе со слухами:

1. Прежде чем приступить к планированию и какому-либо кор­ректирующему действию, проанализировать масштабы рас­пространения, серьезность причин и влияние слухов.

2. Проанализировать конкретные причины, мотивы и источники распространения слухов.

3. Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения, до­биться взаимопонимания с ними, высказать свою обеспокоен­ность по поводу распространения слухов и готовность активно бороться с ними.

4. Без промедления (и масштабно, если это необходимо) предос­тавить полную и аутентичную информацию по поводу кон­кретного дела

5. Пресечь ложные слухи с помощью контрслухов, поручив это надежным коллегам или доверенным лицам.

6. Собрать вместе официальных и неформальных лидеров, тех, кто формирует общественное мнение, и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их поддержкой.

7. Распространяя правду, избегать ссылок на слухи. Нет необхо­димости самому повторять слухи до тех пор, пока они не при­обрели огромных масштабов. Если же это произошло, нужно идти к людям и публично изобличать тех, кто распространяет слухи.

8. Провести собрание с ответственными лицами и другими влия­тельными людьми на местном уровне, чтобы в случае необходи­мости опровергнуть слухи. (См.: This is PR.—P. 562—564).

Конечно, если слухи уже начали «гулять» по миру, они распро­страняются чрезвычайно быстро и остановить их не так легко. Самый эффективный путь борьбы с ними — это предупреждение ситуаций, их порождающих. Главное заключается в том, чтобы быстро и точно оповещать людей и придерживаться принципа постоянной двусто­ронней коммуникации. А если слухи все-таки начали распространять­ся, нужно противодействовать им немедленно с тем, чтобы контроли­ровать их.

Однако слухи не всегда можно пресечь полностью. Нередки слу­чаи, когда организации вынуждены уступать. Примером этого может послужить случай, не так давно произошедший с известной амери­канской компанией «Проктер энд Гэмбл». Эта мощная корпорация традиционно использовала фабричную марку в виде круга, на кото­ром изображено лицо человека, выступающее из серпа луны, и три­надцать звездочек, разбросанных по темному фону. Такая эмблема еще где-то в конце 70-х годов вызвала распространение слухов, что компания частично пользуется знаком сатаны. Пик нарастания слуха пришелся на лето 1982 года, когда компания на протяжении одного месяца получила 15 тыс. телефонных жалоб от потребителей. Слух был опровергнут в том же году по телевидению ведущим американ-

ским евангелистом и обозревателем Абигель Ван Барен. Это же опро­вержение в 1984 году повторила ее сестра, известный обозреватель Энн Ландерз. Но наибольшее беспокойство у компании, годовой обо­рот которой составляет 13 млрд. долларов, вызвали листовки, кото­рые в скором времени продолжили распространение слуха, но на этот раз с призывами к «праведным христианам» не покупать продукцию «Проктер энд Гэмбл».

В это же время данная корпорация, расположенная в Цинциннати, организовала кампанию рассылки писем по определенным адресам, убеждая потребителей в беспочвенности распространяемой выдумки. Руководство готово было даже привлечь к судебной ответственности каждого, кого можно было заподозрить в инициировании слухов. Многие люди, поверившие такой сплетне, изменили свое мнение, но наряду с ними многие продолжали считать, что «наверное в этом что-то есть». Попытки обнаружить того, кто распространял слухи, «сме­ялся над компанией», не принесли результатов, хотя к поискам были привлечены даже сотрудники ФБР.

Корпорации «Проктер энд Гэмбл» стало не до шуток. В конце концов она была вынуждена уступить и снять со своей продукции традиционную заводскую эмблему, оставив ее только для использо­вания в качестве логотипа на бланках и документах.

Как видим, слухи сами по себе могут привести к кризисной ситуа­ции. Поэтому к ним всегда следует относиться объективно, пытаясь ус­тановить масштабы распространения и ущерб, который они могут при­чинить организации. Внимательное изучение динамики распростране­ния слухов, мотивирующих их факторов нередко способствует борьбе с кризисом и помогает преодолевать его негативные последствия.

Завершение кризиса выдвигает новые задачи.

Во-первых, организация должна всесторонне проанализировать и оценить свою деятельность в кризисных обстоятельствах, сделав со­ответствующие выводы. Пиэрменам следует оценить план, разрабо­танный на случай кризиса, деятельность людей, процедуры и другие аспекты усилий организации, к которым она прибегала на всех этапах развертывания и протекания кризиса

Во-вторых, исключительного внимания заслуживает установле­ние действительных причин, вызвавших кризис, и их устранение.

Ведь без решения этого вопроса кризис может снова повториться. Чрезвычайно важно понять роль слухов в нагнетании кризиса, подре­зать крылья этим слухам и спекуляциям вокруг них. Кризис нередко может долго тлеть именно из-за того, что все еще сохраняются осно­вания для слухов. Они могут опять непроизвольно разгореться, как только пресса вспомнит о них через какое-то время, скажем, при под­готовке мероприятий в связи с годовщиной каких-либо событий. Все это может снова и снова отрицательно влиять на репутацию и имидж организации.

В-третьих, следует определить, какую стратегию и тактику рабо­ты нужно развивать в дальнейшем, чтобы быть готовыми к возмож­ному возникновению подобного кризиса или близкого к уже пережи­тому. Собственный опыт преодоления кризиса, пусть очень болез­ненный, тем не менее учит лучше, чем самые идеальные теоретиче­ские выкладки сценариев возможного развития событий. Кризис все­гда является суровой проверкой стратегии и тактики деятельности ор­ганизации.

В-четвертых, необходимо выяснить, почему не сработал или сра­ботал неполностью имевшийся у организации план на случай кризи­са Тут, по обыкновению, всегда присутствует одно из двух: либо план был несовершенным, либо он плохо выполнялся.