Анализ изменения количества объектов контроля

Рисунок 2.12 Сравнение объектов контроля

По данной диаграмме можно проследить динамику увеличения объектов находящихся под контролем 3-го регионального отдела надзорной деятельности. Так, по данным 2010 г. под контролем отдела находилось 1157 объектов, а в 2015 году предполагается обслуживание 3520 объектов. Сравнивая 2010 год с предполагаемыми данными текущего года, то можно увидеть значительное увеличение практически в 3 раза. Это связано, прежде всего, с
реорганизацией отделов управления МЧС России, увеличением количества организаций, с новыми строящимися зданиями различного назначения.

Вывод

Как показано на диаграмме, в целом очевидна тенденция к увеличению нагрузки на каждого сотрудника отдела. Основным требованием в решении данной задачи становится необходимость повышения оснащённости современными средствами передвижения, контроля, обнаружения и т.д. сотрудников, сохранение баланса сил и средств в современных условиях. Государственная противопожарная служба – часть нашего общества, служба в ней необходима стране и всему миру. Чем профессиональнее Государственная противопожарная служба, тем эффективнее будут проходить мероприятия, направленные на выполнение требований пожарной безопасности.

Предложения

В связи с увеличением нагрузки на каждого сотрудника отдела и оптимизацией кадров абсолютным приоритетом является необходимость добиваться высоких темпов овладения необходимыми знаниями, умениями и навыками, поддержание их на должном уровне и стремление к достижению профессионального мастерства.

Одним из базовых условий повышения эффективности труда в условиях жесткой оптимизации кадров должно стать главным образом применение на практике научных подходов в решении поставленных задач, уметь раскрыть сущность технологических процессов производства и пожарной опасности. Знать и применять перспективные разработки, но не гнаться за количественными показателями.

Одна из важных задач – укрепление дисциплины в органах ГПС. Кадровую политику организации следует проводить, заботясь не только о планах по приему на работу, но и отвечать за качество знаний сотрудников, принимаемых в ее структуры.

 

3 Анализ состава кадров 3 РОНД Управления по СВАО ГУ МЧС
России по г. Москве

Список личного состава 3 РОНД СВАО г. Москвы по состоянию на 01.01.2015 год

Таблица 3.1

№ п/п	Звание	Должность
1.	подполковник вн. сл.	Начальник отдела
2.	подполковник вн. сл.	Заместитель начальника отдела
3.	подполковник вн. сл.	Заместитель начальника отдела
4.	майор вн. сл.	Старший инженер
5.	майор вн. сл.	Старший инженер
6.	майор вн. сл.	Старший инженер
7.	майор вн. сл.	Старший инженер
8.	майор вн.сл.	Старший дознаватель
9.	майор вн.сл..	Старший инспектор
10.	майор вн.сл..	Старший инспектор
11.	майор вн.сл..	Старший инспектор
12.	майор вн.сл..	Старший инспектор
13.	капитан вн.сл.	Старший инспектор
14.	капитан вн.сл.	инженер
15.	капитан вн.сл.	инженер
16.	капитан вн.сл.	инженер
17.	капитан вн.сл.	инженер
18.	ст. лейтенант вн.сл	инженер
19.	ст. лейтенант вн.сл.	инженер
20.	майор вн.сл.	дознаватель
21.	капитан вн.сл.	инспектор
22.	капитан вн.сл.	инспектор
23.	капитан вн.сл.	инспектор
24.	капитан вн.сл.	инспектор
25.	ст. лейтенант вн.сл.	инспектор

 

Всего в 3 РОНД СВАО г. Москвы работает – 25 человек.

Штат 3 РОНД СВАО г. Москвы полностью укомплектован.

Анализ текучести кадров

Анализ – метод исследования, характеризующийся выделением и изучением отдельных частей объектов исследования.

Текучесть кадров - показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

 

Основными причинами текучести являются следующие причины:

1. Материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки);

2. Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);

3. Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).

 

Факторы, влияющие на движение персонала:

· возраст сотрудника

· квалификация сотрудника (уровень образования, опыт работы)

· место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

· величина заработной платы

· перспектива профессионального роста

· семейные обстоятельства.

Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

Методы управления и сокращения текучести личного состава:

1. Выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

2. Ведение статистики увольнений;

3. Разработка программ ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);

4. Разработка системы отбора и адаптации персонала, системы наставничества;

В процессе анализа работы с кадрами ГПС применяются различные виды и методы исследования. Анализ может быть оперативным, ретроспективным и перспективным.

Оперативный анализ проводится повседневно, по мере поступления информации, например, о нарушениях служебной дисциплины, о положительных или негативных моментах, имевших место при тушении пожаров, на работе, в быту и т. д.

Ретроспективный анализ – это анализ информации о состоянии работы с кадрами за определенный период или отрезок времени, например, о текучести кадров за год, о составе кадров за квартал, полугодие, на 01 января текущего года и т.д.

Перспективный анализ проводится с целью получения информации о возможном состоянии работы с кадрами в будущем, например, плановых показателей о подготовке кадров, об увольнении и т.д.

 

3.1.1 Количество уволившихся сотрудников и среднесписочная
численность этой категории

Таблица 3.2 - Текучесть кадров на период с 2010 года по 2014 год и причины увольнений.

№	Год	Всего уволено	По отрицательным мотивам	По выслуге срока службы	По собственному желанию

 

Рисунок 3.1 - Диаграмма текучести кадров на период с 2010 года по 2015 год и причины увольнений.

 

Полученный результат позволяет сделать вывод о том, что текучесть кадров была наибольшей в 2011 году, а наименьшей в 2014 году. Показатель 2014 года, как мы видим из графика, есть результат продвижения учреждения к высшей эффективности. Это явление с течением времени стало у руководителей фундаментальной основой в вопросах кадровой политики. Обладая таким потенциалом, учреждение получает возможность в условиях динамичного времени противостоять наступающим рискам. Проанализировав деятельность своих сотрудников, учреждение сделало на мой взгляд определенные выводы. Такой подход позволил выявить причины текучести кадров и разработать мероприятия по их устранению. Одним из основных факторов в успехе – четкая продуманная система мотивации сотрудников. Как мы знаем, мотивация – это процесс побуждения сотрудников к достижению целей путем учета их интересов и приведения этих интересов в соответствие с целями организации.

Основными элементами мотивационного процесса являются потребности и вознаграждение.

Потребности - это основной мотиватор, заставляющий людей совершать определенные действия, направленные на их удовлетворение.

Вознаграждение – это тот положительный результат, все то ценное, что получает человек, предпринимая какие-либо действия.

Таким образом, соотношение различных мотивов, оказывающих влияние на поведение сотрудника, образует ндивидуальную мотивационную структуру, в которой сочетаются как моральные, так и материальные стимулы, причем роль последних в настоящее время существенно возросла. В результате грамотной, профессиональной кадровой политики, руководителям 3 отдела удалось текучесть кадров свести к нулю.

Также из рис.. видно, что в последние три года идет тенденция к укреплению кадров. Это связано с улучшением материального положения, в том числе увеличения заработной платы с 2013 года.

3.1.2 Расчет коэффициента стабильности среди личного состава
3 РОНД за период с 2010 года по 2014 год.

Таблица 3.3 - Результаты расчета коэффициента стабильности среди личного состава 3 РОНД

№	Года	Стаж работы 3 и более лет	Количество сотрудников N	Кст %
				93,5
				96,8
				93,1
				96,2

 

 

Рисунок 3.2 - Графическое изображение расчета коэффициента стабильности среди личного состава на период с 2010 года по 2014 год

Полученный результат позволяет сделать вывод о том, что наибольшей стабильностью личного состава явился 2014 год, а самая наименьшая стабильность по данным анализа в 2012 году. Государственная поддержка и гарантии, уверенность в завтрашнем дне подтверждает высокий процент стабильности в 3 РОНД в нынешнее время.