Тема 4. Організація в системі управління

- Поняття делегування, відповідальності та повноважень.

- Організаційна структура та її аспекти.

- Класифікація організаційних структур управління.

 

1. Організація як функція менеджменту – це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті – забезпечити перехід від стратегії до структури.

Є декілька аспектів організаційної функції:

1. взаємостосунки повноважень, які об’єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;

2. створення системи управління, тобто створення об’єктів управління (керованих систем), суб’єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв’язків між ними;

3. вдосконалення системи управління.

Організаційний процес неможливо зрозуміти без попереднього розгляду делегування та пов’язаних з ним повноважень і відповідальності.

Делегування – це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування – це акт, який перетворює людину в керівника.

Відповідальність – це зобов’язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного завдання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких Її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Розрізняють два тини повноважень: лінійні та апаратні (штабні).

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату:

1. консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);

2. обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

3. особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняття на роботу секретаря або помічника).

Основні види штабних повноважень:

- рекомендаційні повноваження (апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, тобто передбачається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консультативного апарату: однак лінійні керівники не зобов’язані так поступати, вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не ставлячи апарат до відома;

- обов’язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повноваження апарату до обов’язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуацій зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому керівництву. Однак лінійні керівники не зобов’язані дотримуватися рекомендацій апарату);

- паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому прав відхиляти рішення лінійного керівництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування впади та попередження грубих помилок);

- функціональні повноваження (апарат, що має функціональні повноваження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції; по суті, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях, і, таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов’язками для всіх практичних цілей);

- лінійні повноваження всередині апарату (у крупних організаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей і бути підрозділом з більш ніж одним рівнем управління; отже сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд, і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих).

2. Структура, яка відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов’язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура – це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

1. вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

2. інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційна структура управління визначається як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниці (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1. склад та структура функцій управління;

2. кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3. професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4. склад самостійних структурних підрозділів;

5. кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6. інформаційні зв’язки.

 

Організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1. адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2. гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

3. адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

4. спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

5. оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та панками управління);

6. оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

7. надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

8. економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації);

9. простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участь у реалізації мети організації).

.

3. Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

 

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале ХХ столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммутации, отчетности, оплаты труда, структуры работ, отношений на производстве. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М.Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смешения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводится партнерству и мастерству.

Характеристики раціональної бюрократії.

№ п/п	Зміст окремих характеристик
1.	Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді.
2.	Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищими і підпорядковується цому.
3.	Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов’язків.
4.	Об’єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов’язки.
5.	Найм на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Бюрократические структуры управление показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присуще недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно использованием «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется между отдельными частями структуры, несогласованность в их действии и интересах, что замедляет прогресс в организации.

 

 

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основну бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Новый подход отвергает представление об эффективность организации как “организованной” и работающей с четкостью часового механизма; напротив, что эта модель мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

В ієрархічній побудові та рівні управління, які відображають виробнично-господарську структуру організацій, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробітки інформації, налагодження зв’язків, забезпечення виробнично-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб, тобто штабів, у системі управління, які створили функціональну структуру управління. Сукупність лінійних та функціональних органів становить організаційну структуру управління.

Таким чином, існують дві основні структури управління – лінійна та функціональна, а все інше розмаїття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

 

 

3. Лінійна структура управління складається зі взаємопідпоорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, і всі зв’язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємин ланок и працівників управління. Але в зв’язку з тим що лінійна структура вимагає надто високої компетентності керівника з усіх питань, то вона може використовуватися лише в умовах відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.