Цели оценки для сотрудника

Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное

Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают

Обеспечить четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника

Методы оценки персонала:

Матричный - заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик - предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод групповой дискуссии беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности, позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Линейные руководители

Консультируют по выделению существенных параметров оценки

Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых

Участвуют в работе аттестационных комиссий

Кадровые службы:

Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала

Разрабатывают нормативные и методические материалы

Организуют аттестационные процедуры

Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований

Контролируют реализацию аттестационных процедур

Обрабатывают и анализируют данные

Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры

Методы аттестации:

Ассессмент-центр - приглашенные специалисты разрабатывают перечень основных компетенций, наличие которых у сотрудников позволит компании достичь успеха. Далее моделируются сложные рабочие ситуации или бизнес-игры, в которых могут ярко проявиться знания и умения работников. По итогам игры сопоставляются необходимые и проявленные компетенции и готовится заключение о степени пригодности человека к данной работе, необходимости дополнительного обучения или продвижения по службе.

Групповая экспертная оценка:

Форма оценки, при которой аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой. Некоторые участники сравнивают эту процедуру с перекрестным допросом.

Для получения более объективной оценки в число экспертов включают лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. Время собеседования обычно составляет не менее 20-30 минут. Темы вопросов могут быть связаны как с профессией и работой в компании, так и с личной жизнью сотрудников.

«360 градусов»:

Оценка по технологии «360 градусов», когда сотрудник одновременно оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами, Ее популярность во многом обусловлена тем, что участие большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным.

Одной из ключевых частей методики являются не сами оценки, а составление грамотного опросника и обратной связи по результатам. Следовательно, в большинстве случаев для корректности проведения оценки «360 градусов» и пользы, извлекаемой из нее, необходимо привлечение сторонних экспертов.

69. Трудовые конфликты: причины, виды, процедуры по разрешению

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Виды:

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Причины возникновения конфликта и их разрешение:

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

 

70. Аудит в трудовой сфере: цели и задачи, методы, направления и показатели

Аудит - периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, анализа и оценка деятельности предприятия, по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Объектом является трудовой коллектив и его деятельность.

Основная цель аудита трудовой сферы - оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений.

Аудит может быть рассмотрен в трех аспектах:

1)организационно-технологический (проверка документации и анализ показателей)

2) соц-психологический (оценка соц-трудовых отношений в организации)

3) экономический

Показатели:

аудит эффективности управления персоналом, в котором используется множество методик, позволяющих оценить эффективность кадровых управленческих мероприятий в стоимостном выражении. С помощью таких категорий, как затраты и упущенные возможности, аудитор доказывает администрации и руководителю предприятия серьезность экономических потерь от непрофессионального управления социально-трудовыми процессами, в частности потерь рабочего времени, возможность новых подходов к управлению персоналом;

аудит эффективности использования персонала, который предполагает анализ численности, структуры, движения кадровых работников по предприятию в целом и его подразделениям в динамике за отдельные периоды; использования рабочего времени; производительности труда; расходования фондов на оплату труда, обучение и социальные нужды;

аудит использования рабочего времени, который начинается с анализа планового объема рабочего времени, исчисляемого методом вычитания из числа дней в году праздничных, отпускных дней и потерь рабочего времени из расчета среднего числа часов работы одного среднесписочного рабочего за год, месяц, и заканчивается соотнесением планового объема фонда рабочего времени с фактическим фондом рабочего времени, величина которого зависит от численности работников, продолжительности рабочего периода в днях и рабочего дня в часах, с количеством отработанных человеко-часов. Сравнение плановых (расчетных, базисных) показателей с фактическими обнаруживает потери рабочего времени в абсолютных единицах и в процентах;

аудит качества труда, который охватывает большое число условий и показателей: определенный уровень квалификации рабочих, отсутствие нарушений техники безопасности, сдача продукции с первого предъявления и др. Как показатель трудовой деятельности качество труда можно применять,

перенося его содержание на качество продукции;

аудит производительности труда, который нацелен на выяснение степени выполнения производственных планов по росту производительности труда и ее динамики; изучение влияния роста производительности труда на объем выпущенных товаров и услуг и выявление степени воздействия на производительность труда различных факторов;

аудит расходов средств на оплату труда, который включает ряд последовательных расчетов: определение размеров заработной платы по категориям персонала; обоснование форм и систем оплаты труда; анализ эффективности систем премирования. Материалы аудита и анализа позволяют выявить резервы более эффективного использования рабочей силы на основе развития прогрессивных форм организации и стимулирования труда, а также определить факторы, обеспечивающие количественное и качественное изменение трудовых показателей и показателей социального развития трудовых коллективов.