Формирование кадрового состава. Процесс формирования кадрового состава в такой большой компании как МТС имеет несколько направленностей

Процесс формирования кадрового состава в такой большой компании как МТС имеет несколько направленностей, в зависимости от позиций, на которые нанимают персонал. Если рассматривать общие принципы, то для компании это: приоритет внутренних кандидатов, поощрение ротации внутри компании и расчет на длительную перспективу, постоянство персонала.

Рассмотрим основные принципы формирования кадрового состава компании. Прежде всего, начнем с принципов комплектования кадров.

В качестве источников пополнения МТС использует как внутренние, так и внешние источники. Сначала используется внутрифирменный наем – таким способом формируется 80% персонала. В компании действует внутренний портал, и сотрудники в оперативном режиме узнают об имеющихся вакансиях из анонсов и могут заявить о своем желании участвовать в конкурсе. При открытии позиций ведется целенаправленная работа с кадровым резервом: процедура найма устроена таким образом, что на появляющиеся вакансии в первую очередь рассматриваются внутренние кандидаты.

Кроме того, в компании действует система карьерных лестниц, которая определяет возможные направления ротации для ключевых специалистов. Позиции в компании объединяются по функциональному или иерархическому признаку в группы. Для каждой группы разработана карьерная карта - типовая схема, отражающая последовательность вертикальных и горизонтальных перемещений сотрудника. На основании этой карты, работник может переходить на руководящие должности в своей группе или переходить на другую со сходными функциями.

Компания также использует и внешние источники пополнения кадров. Она предлагает различные стажировки, проводит деловые игры в ведущих вузах России, тренинги личностного роста, дебаты, мастер-классы руководителей, совместные проекты с бизнес-школами, организует студенческие площадки (Клуб МТС), плюс ко всему, существует программа развития молодых специалистов. Поиск персонала также осуществляется через личные контакты по рекомендациям и через привлечение работников из других организаций сферы торговли, телекоммуникации.

Компания набирает постоянный персонал, гибкие формы занятости используются только при найме линейного персонала колл-центров и офисов продаж. Они выполняют функциональную, структурированную работу, которая не требует специфических навыков. Чаще всего, на эти позиции набирают студентов. Им предлагается скользящий график работы: в вечернее время, ночное, выходные и праздничные дни, чтобы они могли совмещать работу с учебой. Вследствие чего используются упрощенные процедуры отбора к кандидатам: принимаются люди без опыта работы, со средним образованием, рассматриваются кандидаты из других стран. Использование гибких форм занятости становится причиной найма персонала, не заинтересованного в корпоративных ценностях компании. В результате, отсутствует сплоченность коллектива, повышается текучесть кадров, не удовлетворенных условиями работы, в особенности низким уровнем заработной платы. При этом именно линейный персонал находится в непосредственном взаимодействии с клиентами компании. Они представляют компанию и могут сильно влиять на ее репутацию. Другими словами, основное взаимодействие с клиентами компании происходит через линейный персонал, который практически не вовлечен в корпоративную культуру и компании и слабо разделяет ее ценности в виду гибкой формы занятости.

В качестве подхода к подбору персонала чаще используется ориентация на вакансию. Кандидата выбирают в соответствии с определенными должностными обязанностями, условиями работы. Этот подход используется и при наборе на низовые должности, и при выборе специалистов на более высокие позиции. Данный подход противоречит стратегии защитника. Он подразумевает преемственность персонала, наем на низовые должности и построение внутренней карьеры, ротация сотрудников и обучение. Если компания производит наем на низовые должности с ориентацией на вакансию, то могут возникнуть трудности с построением дальнейшей карьеры сотрудника. Возможно, что выполняя основные функции, сотрудник не сможет выполнять более широкий круг обязанностей или просто не захочет, объясняя это тем, что прекрасно справляется с данной ему изначально позицией. Возникает несоответствие между поиском кандидата на определенную вакансию и стремлением компании формировать и «растить» кадровый потенциал внутри.

Для привлечения кандидатов используется сразу несколько методов:

· Поиск внутри организации,

· Объявления в специализированных СМИ,

· Размещение вакансий в Интернете (Head Hunter, Coleman),

· Частные агентства по подбору персонала.

Выбор метода отбора во многом определяет позиция, на которую подбирается сотрудник. Основные методы отбора компании МТС:

· Интервью с представителем отдела по работе с персоналом. Устное интервью по компетенциям, которые строятся на ценностях МТС. В ходе интервью выясняется, обладает ли кандидат знаниями и навыками, необходимыми для конкретной позиции

· Тестирование способностей. Тестирование позволяет оценить базовые способности к анализу числовой и вербальной информации, и на этом основании спрогнозировать потенциал человека к дальнейшему развитию.

· Панельное интервью. В панельном интервью принимает участие не только руководитель подразделения, в котором существует вакансия, но и коллеги из смежных подразделений. Цель интервью – обсудить несколько точек зрения по кандидату и вынести коллегиальное, максимально объективное решение.

· Решение бизнес-кейса. Индивидуальное профессиональное задание - решение бизнес-кейса, подготовка презентации или прохождение тестирования.

· Центр оценки. Этот этап предусмотрен для кандидатов на руководящие должности от уровня начальника отдела.

Задача первичного отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми проводятся индивидуальные собеседования. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата требованиям квалификационной карты, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

Процесс адаптации нового сотрудника организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок – 1-3 месяца. На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.

Процедура увольнения в компании довольно сложная: работнику необходимо пройти несколько отделов с обходным листом, таких как, директор по продажам, департамент по оптимизации рисков, контрольно-ревизионный департамент. Только после получения всех печатей и подписей работник отправляется в отдел кадров. Основные причины увольнений – это неудовлетворительные условия труда, низкая заработная плата, несоответствующий уровень компетенций.

 

Организация труда

Форма организации труда в каждом подразделении, как правило, определяется руководителем подразделения.Организация труда в большинстве отделов компании преимущественно индивидуальная. Каждый работник имеет определенный круг обязанностей, связанных с функциональным направлением его отдела и занимаемой должностью. Внутри большинства отделов очень четкое функциональное разделение труда. Сотрудники, как правило, невзаимозаменяемы и негибки, каждый способен хорошо выполнять только ту часть работы, которой он обучен. Что касается командной работы, то руководство компании, осознавая эффективность и необходимость командной работы на высших уровнях, активно пытается задействовать это в своей деятельности. В некоторых отделах (например, Департамент качества и клиентского опыта) это успешно применяется, создаются эффективные команды по работе над различными проектами, однако, по словам одного из сотрудников, не более 10 % работников среднего и высшего уровней задействованы в командной работе.

Компания МТС в России является одной из немногих, использующих разные нестандартные формы организации труда. Ротации внутри компании, как между функциональными подразделениями, так и между регионами поощряются руководством, но без особого энтузиазма воспринимаются сотрудниками. Применятся также расширение работы т. е. расширение нескольких фрагментарных задач в одну работу, однако это происходит лишь эпизодически и лишь в некоторых отделах.

Функциональные обязанности работников формально определены в виде должностных инструкций. Все функциональные обязанности разъясняются работникам в начале процесса обучения менеджером по персоналу совместно с руководителем подразделения. Сами работники практически не участвуют в процессе определения своих официальных трудовых обязанностей. В процессе работы они могут корректироваться, как самим работником, так и по инициативе руководителя. Это происходит скорее неформально непосредственно в процессе обсуждения и нигде не фиксируется.

Для компании МТС, как и для большинства других российских крупных компаний, характерна очень высокая степень формализации отношений. Это выражается в постоянных письменных отчетах, жестком административном контроле (Экспертная оценка степени административного контроля в компании – 4 из 5(откуда эта информация это Маша упросила у чувака,который там работает,реброву норм было)). От сотрудников требуется следование должностным инструкциям, выполнение планов (для работников front-line, от этого зависит значительная бонусная часть заработной платы). Контроль за сотрудниками front-line осуществляется по количественным показателям (например, количество подключенных абонентов за определенный период времени).

Распорядок и режим работы: Режим работы в МТС для работников офиса стандартный – восьмичасовой рабочий день с часовым перерывом на обед. Гибкий график предусмотрен для стажеров в большинстве подразделений, а также для работников front-line (сменный или гибкий график, возможно совмещение с учебой). Как правило, условия работы обсуждаются, есть возможность выбрать часы работы в соответствии с собственным графиком.

Изучив всю собранную информацию по организации труда в ОАО «МТС», мы сразу заметили противоречие. Руководство компании в условиях очень высокой степени формализации отношений, бюрократизации и жесткого административного контроля пытается внедрять командные ценности, поощряет инициативу со стороны работников, стремится использовать прогрессивные способы организации труда. Естественно, это не работает должным образом, а проявляется лишь эпизодически или вовсе только на словах. Для организации эффективной командной работы и проявления активности со стороны сотрудников необходима их вовлеченность в деятельность компании, заинтересованность, чего можно добиться лишь при более гибкой системе организации труда, более свободной атмосфере и меньшей степени контроля.

Кроме того, такая организация труда характерна для компании, ориентированной на прибыль (индивидуальная организация, разделение труда, административный контроль). Однако, МТС, как компании, работающей в сфере услуг в условиях жесткой конкуренции за потребителя, гораздо больше бы соответствовала ориентация на клиентов (взаимозаменяемость, гибкость, распределение по типам клиентов).

Обучение и развитие

В ОАО «МТС» действует выстроенная системная модель обучения. Ключевые вопросы, связанные с обучением и развитием персонала относятся к компетенциям Корпоративного университета (КУ) МТС, который был образован в 2005 году. Внутри корпоративного университета был создан ряд функциональных академий, в том числе и «Академия тренерского мастерства» для развития тренеров Группы МТС.

Корпоративный университет задает стандарты для обучения и развития персонала и координирует все процессы, связанные с этой областью. К его задачам относятся: обеспечение системного развития сотрудников; формирование необходимых знаний и навыков, необходимых сотрудникам и менеджерам; создание инструмента для развития кадрового резерва и др.

Директор Корпоративного университета МТС Марина Деревлева выделяет четыре ключевых категории сотрудников, обучение которых стратегически важно для компании:

• кадровый резерв и top talent;
• средний менеджмент компании;
• front-line
• сотрудники, занятые в ИТ- и технических подразделениях.

Обучение в компании осуществляется с помощью широчайшего спектра различных инструментов и программ: от самообразования (сотрудники компании имеют возможность выбирать интересующие их курсы из каталога внутренних тренингов + могут пользоваться внутренней библиотекой) и дистанционного обучения до различных мастер-классов и ротаций.

Согласно информации с сайта МТС, к основным видам обучения в компании относятся:

Ø вводное (В МТС звучит как «интеграционное») - в целях адаптации новых сотрудников в компании

Ø обучение, ориентированное на повышение квалификации и обучение, направленное на развитие. Эти два вида реализуются через:

· Профессиональное обучение - развитие профессиональных знаний и навыков персонала. (в основном, через функциональные академии: «Школа абонентского обслуживания», «Академия ИТ и Техники» и т.д).

· Управленческое обучение – развитие управленческих навыков менеджмента (с помощью специальных программ, как «Академия успеха», «ДНК Лидерства МТС» совместно со СКОЛКОВО и др.). В основе системы развития управленческих компетенций находится концепция выполнения индивидуального плана обучения, а также целевого и модульного обучения для менеджеров.

Также было выявлено, исходя из информации о вакансиях в МТС на сайтах поиска работы (Head Hunter, Job.ru), что МТС обеспечивает и первичное обучение сотрудников, например, для специалистов по обучению [http://hh.ru/vacancy/6226696].

По всем видам обучения основой для направления на обучение являются различные критерии и нормативы по количеству программ в зависимости от категории сотрудника, стоимости программ и др. Интеграционное обучение проходят все новые сотрудники, в случае внедрения нового нормативного документа/процесса — все действующие сотрудники Компании. Основной критерий для направления на профессиональное обучение - ежегодные результаты аттестации профессиональных знаний/результатов. Критериями направления на программы развития управленческих компетенций являются результаты оценки управленческих компетенций, формирование индивидуального плана развития. На долгосрочные программы повышения квалификации или на поездку в иностранные, МВА и мини МВА, направляются лучшие сотрудники из числа кадрового резерва/преемников.

Индивидуальные планы развития в МТС составляются практически для всех работников: в первую очередь, для управленцев, также для обычных сотрудников и даже для кадрового резерва. Как они формируются? По итогам годовой оценки эффективности сотрудник обсуждает со своим руководителем возможные позиции, которые бы он хотел занять в будущем. На основании этого составляется индивидуальный план развития, включающий обучение за счет компании, прохождение специальных тренингов, мастер-классов, а также стажировки в других подразделениях компании. Также в МТС действует «Фабрика идей»: предложив хорошую идею для каких-либо улучшений в компании, человек также может продвинуться по карьерной лестнице или, по крайней мере, быть назначенным ответственным за воплощение своей идеи.