Моральные методы стимулирования

К моральным мерам поощрения за улучшение организации труда следует отнести все виды благодарностей от руководителей производства, как официальных (через приказы), так и неформальных (устная похвала в присутствии других членов трудового коллектива), а также присвоение званий «лучший по профессии», «лучший рационализатор» и т.п. Все меры морального поощрения должны обязательно совмещаться с материальным поощрением.

К моральным методам стимулирования относятся, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшего руководства организации, предоставляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения.

Публичное признание знакомо нам лучше. Оно состоит в широком распространении информации о достижениях работников и многотиражных газетах, выпускаемых организацией на специальных стендах (доска почета), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание сопровождается награждением премиями, ценными подарками и прочие.

Специфическими методами мотивации является похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Критика должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (необходимы перерывы). Для повышения действенности похвалы желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

К правилам ее осуществления относятся: конфиденциальность, доброжелательность, аргументированность, отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего, подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрации готовности прийти на помощь. Любая критика должна восприниматься, как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее.

Еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг авторитета личности (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, не все люди способны руководить и не все к этому стремятся.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ.

Далее на примере организации, выбранной в качестве объекта исследования проведем анализ системы стимулировании, принятой в организации.

 

Заключение

 

Таким образом, подводя итоги дипломной работы, приходим к следующим выводам:

В проанализированном нами теоретическом материале современные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные основываются на том, что существуют внутренние побуждения, которые заставляют человека действовать. В процессуальной теории мотивации поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворять его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствуют достижению целей всей организации.

Рассмотрев составляющие профессионального энтузиазма исполнителей, мы пришли к выводу, что они зависят от трех моментов:

во-первых, что уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату;

во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством;

в-третьих, - это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Также очень важно понимание основных причин демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаться, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза». Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Сегодняшний уровень заработной платы в большинстве российских организации, увы, не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности и использовании её для реализации мотивационной политики.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияет на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, как они должны, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Здесь важен фактор, что при хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Один из важнейших, на наш взгляд моментов в деятельности любой организации – сбережение трудовых ресурсов связано с человеческим фактором, с людьми, которые работают на предприятии. Производственный успех предприятия, несомненно, зависит от правильно организованного производства, оптимальных систем и процедур, но все же важнейшую роль играют конкретные люди, их знания, компетентность, квалификация, дисциплина, способность решать проблемы, восприимчивость к обучению – все эти факторы в немалой степени базируются на мотивации.

Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда и его оплаты, и одновременно системы труда, повышающие доход предприятия. Для формирования оптимальных условий труда лежит изучение трудового процесса, которое развивается на основе исследования динамики производства труда и анализа затрат рабочего времени, проблем стимулирования и мотивации персонала.

Весьма очевидно, что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайне мере, для квалифицированных специалистов, новая работа – это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ которые надо научиться использовать, и проблем с которыми предстоит справиться.

Соответственно, основная задача любой организации, и в том числе общественного питания – это не потерять выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию, необходимо приложить все усилия для минимизации отрицательного влияния. То есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние:

нарушение негласного контракта;

не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

игнорирование идей и инициативы;

отсутствие чувства причастности к кампании;

отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Многие из предложенных в данной работе рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, опыт показывает, что предлагаемые действия действительно помогают бороться с демотивацией. Это означает не позволять снижения эффективности труда, и в конечном счете, удерживать ценных специалистов в организации.

Подводя итоги сказанному, напомним основные правила, которыми следует руководствоваться при построении системы стимулирования:

· система стимулирования должна быть увязана с целями предприятия;

· необходимо стимулировать активность персонала, как в достижении целей функционирования, так и целей развития;

· результаты, за которые вводится поощрение должны быть определены конкретно (то есть, быть измеримыми);

· способы оценки результатов должны быть известны и понятны работникам;

· не следует включать в систему стимулирования трудно достижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность;

· стимулируя активность в отношении развития предприятия, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним (промежуточные, «мелкие» результаты);

· система поощрения должна побуждать к саморазвитию;

· принятые формы поощрения должны давать сотруднику возможность удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться задействовать в системе стимулирования максимально возможное число мотивов;

· необходимо использовать при поощрении работников как можно более разнообразные формы, сочетая материальное и моральное стимулирование, индивидуальные и коллективные формы поощрения, общественное и персональное признание заслуг и т.д.;

· при выборе любых форм поощрения надо учитывать психологические особенности работников и групп – структуру их мотивов, стремление к достижению успеха или к избеганию неудач и т.д.;

· система стимулирования должна восприниматься работниками как система поощрения за достижения, а не наказания за ошибки и неудачи. Необходимо формировать с помощью различных методов вознаграждения мотивационную структуру «достигателей»;

· поощрение за коллективные результаты является более предпочтительным, поскольку потенциально более продуктивно для целей предприятия;

· поощряя трудовые коллективы, следует избегать таких форм, при которых делится ограниченный «коллективный пирог». Это сопряжено, как правило, с конфликтными ситуациями;

· используя формы материального поощрения, нужно учитывать, что их мотивирующая сила повышается, если разрыв во времени между получением результата и вознаграждением минимален;

· материальное поощрение обычно воспринимается как значимое, если его размер не меньше, чем половина получаемого регулярно заработка;

· система стимулирования должна быть так построена, чтобы давать работнику возможность «заработать» в сумме максимально возможное для него поощрение за достижение различных значимых для предприятия результатов.

 

Список литературы

 

1. Балашев Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2002. №7. С.15-19.

2. Бояцис Р. Энни МакКи и Дениэль Голлман. Rtawakening your passion for work. http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/hbr/hbr_home.jhtml. апрель2002. - С.86-94.

3. Вершинская О. Н., Тюрюканова Е.В. Человеческий капитал в свете электронного развития // Информационное общество. 2002. №4. С.31-41.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 1999. – 669 с.

5. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент. Учебное пособие. М.: 2003. – 745 с.

6. Гончарук В.А. Практика материального стимулирования // Ярославский бизнес-журнал. 2004. №3. С.34-36.

7. Джинджолия А. Развитие человеческого капитала: новая модель // Человек и труд. 2001. №10. С.77-79.

8. Дятлов В.А., Кибанов А.Я.. Пихало В.Т. Управление персоналом М.: Приор, 1989. – 278 с.

9. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. М.: МЭСИ, 1999. – 128 с.

10. Исаенко А. Человеческий капитал – определяющий фактор экономического роста // Человек и труд. 2002. №3. С.82-87.

11. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента. Пер. с английского. М.: Дело ЛТД, 2000. – 426 с.

12. Менеджмент / Автор-составитель Г.Б. Казначевская. Ростов н/Д.: Феникс, 2000. – 294 с.

13. Новаковская О. Человеческий капитал как объект управления // Человек и труд. 2002. №12. С. 78-80.

14. Нестеров Л., Аширова Г. Национальное богатство и человеческий капитал // Вопросы экономики. 2003. №2. С.103-110.

15. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. М.: Финстатинформ, 1997. – 145 с.

16. Организация и нормирование труда: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. В.В. Адамчука. М.: Финстатинформ, 1999. – 270 с.

17. Орлов А. Развитие экономической зависимости от человеческого фактора // Экономист. 2002. №12. С.51-56.

18. Ротенберг В.С., Арславский В.В. Поисковая активность и адаптация. М.: Наука, 1984. – 135 с.

19. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1996. – 275 с.

20. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 2-е. М.: ИНФРА-М, 1997. – 86 с.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: 1995. – 362 с.

22. Управление персоналом предприятии: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2003. – 327 с.

23. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: МГУ, 1997. – 112 с.

24. Управление трудом и социальными процессами: Учеб. пособие / Под общ. ред. Е.Д. Катульского и В.Н. Якимова. М.: Фонд им. И.Д. Сытина, 1996. – 441 с.

25. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. Пер. с нем. М.: Международные отношения, 1997. – 188 с.

26. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. М.: Прогресс,1993.

27. Шмидт Р. Искусство общения. Практикум делового человека. М.: Интерэкспорт, 1992. – 222 с.

28. Экономика труда и социально-трудовые отношения: Учебник / под ред. Г.Г. Меликьна, Р.П. Колосовой. М.: МГУ, 1996. – 364 с.

29. Экономика: Учеб. Пособие / Под ред. В.В. Адамчука М.: ЮНИТИ, дана, 1999. – 89 с.

 

Приложение 1

Опросный лист

 

№ п/п	Мотивы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее	Делают работу более привлекательной	И то, и др.
1.	Удобное расположение предприятия
2.	Признание и одобрение хорошо выполненной работы
3.	Сложная и трудная работа
4.	Хороший заработок
5.	Высокая степень ответственности
6.	Работа без напряжений и стрессов
7.	Продвижение по службе
8.	Достаточная информация о том, что происходит на предприятии
9.	Гибкий график работы
10.	Значительные, дополнительные льготы
11.	Оплата, связанная с результатами труда
12.	Работа с людьми, которые нравятся
13.	Работа, которая дает развивать свои способности
14.	Хорошие отношения с непосредственным начальником

 

 

[1] Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент. Учебное пособие. М.: 2003. С.279.

 

[2] Бояцис Р. Энни МакКи и Дениэль Голлман. Rtawakening your passion for work. http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/hbr/hbr_home.jhtml, апрель2002. - С.86-94.

[3] Управление персоналом предприятия. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2003. С.129.

[4] Ротенберг В.С., Арславский В.В. Поисковая активность и адаптация. М.: Наука, 1984. С.73.

[5] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: 1995. С.100.

[6] Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. Пер. с нем. М.: Международные отношения, 1997. С.56.

[7] Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2003. С.287.

[8] Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент. Учебное пособие. М.: 2003. С.289.

[9] Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. М.: МЭСИ, 1999. С. 33.

[10] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. М,: Финстатинформ, 1997. С.56.

[11] Менеджмент / Автор-составитель Г.Б. Казначевская. Ростов н/Д.: Феникс, 2000. С.160.

[12] Экономика труда и социально-трудовые отношения: Учебник / под ред. Г.Г. Меликьна, Р.П. Колосовой. М.: МГУ, 1996. С.137.

[13] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. М.: Финстатинформ, 1997. С.87.

[14] Исаенко А. Человеческий капитал – определяющий фактор экономического роста // Человек и труд. 2002. №3. С.85.

[15] Исаенко А. Человеческий капитал – определяющий фактор экономического роста // Человек и труд. 2002. №3. С.87.

[16] Балашев Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2002. №7. С.15-16.

[17] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: 1995. С.102.

[18] Гончарук В.А. Практика материального стимулирования // Ярославский бизнес-журнал. 2004. №3. С.34.

[19] Гончарук В.А. Практика материального стимулирования // Ярославский бизнес-журнал. 2004. №3. С.34.