Повернувшись до нього за першого ж слушного випадку

Слабкими аргументами краще не користуватися (партнер приділяє їм більше уваги, бо він приймає на себе відповідальність, якщо погоджується з вами).

Не слід починати з прохання – починайте з аргументів.

Один і той самий аргумент для однієї персони може бути сильним, а для іншої – слабким.

Пояснення. Коли людина каже чи чує «ні», у кров надходять гормони норадреналіна, що налаштовують на боротьбу. «Так» призводить до виділення ендорфінів – «гормонів задоволення». Одержавши дві порції гормонів задоволення, людина розслабляється і налаштовується доброзичливо.

3. Правило Паскаля. Не заганяйте співрозмовника у глухий кут. Дайте йому можливість «зберегти обличчя».

Пояснення. «Ніщо так не роззброює, як умови почесної капітуляції». Дайте можливість з честю вийти зі складної ситуації. У інструкції податкового відомства США дається зрозуміти, що треба платити податок навіть з нелегальних доходів. Таке поняття не вживається, але дається наздогад, що їх можна доплюсувати до легальних доходів.

4. Переконливість аргументів залежить від статусу того, хто їх наводить.

Приклад Кьєркегора – згорів цирк. Залікова працює на тебе.

Статуси, які сприймаються як вищі: чоловіки, люди середнього віку, масивної статури, той, хто звинувачує (на противагу тому, хто виправдовується). Знижує статус участь у конфлікті.

5. Не заганяйте себе в глухий кут, не принижуйте свій статус.

6. Не принижуйте статус та імідж партнера.

Коли вказуєте на його помилку – провокуєте спротив. Статус може бути підвищений або занижений свідомо. Форма та розташування меблів у кабінеті.

7. До аргументів приємного співрозмовника ми ставимося поблажливо, до неприємного – критично.

Коментар: гормони.

8. Щоб переконати співрозмовника, починайте з того, що вас об’єднує, а не з того, в чому ви не згідні.

Хай навіть це щось неважливе. Якщо не згідні абсолютно – подякуйте за чітко викладену позицію, що було цікаво почути його думку.

9. Виявіть емпатію до співрозмовника. Поставте себе на його місце.

Будьте хорошим слухачем.

Ви нікого не переконаєте, якщо не зрозумієте хід думок співрозмовника. Жінка радиться з психотерапевтом, чи виходити заміж за лисого.

11. Уникайте конфліктогенів.

Це слова та дії, здатні призвести до конфлікту. Прояви агресії, зверхності, невихованості.

12. Перевіряйте, чи правильно ви розумієте одне одного.

В англійській мові 500 найбільше вживаних слів мають у середньому по 28 значень. «Звідки я з’явився?» Допоміжні питання: «Що ви маєте на увазі?» «Чи правильно я вас зрозумів?» «Іншими словами, ви вважаєте…». Галілей.

13. Стежте за мімікою, позами, жестами співрозмовника.

Це зворотний зв'язок. Ми є непереконливими, якщо пантоміміка не відповідає нашим словам.

14. Покажіть, що ваша пропозиція задовольняє якусь потребу партнера.

Маслоу, типологія базових потреб людини:

1. фізіологічні,

2. потреба у безпеці,

3. потреба належати до спільноти,

4. потреба у повазі, визнанні,

5. потреба самореалізації.

ДОДАТКОВІ ПОРАДИ

Ø Ставте лише реально досяжні цілі

Ø Запитуйте, а не стверджуйте (Лінкольн за будівництво моста – запитання + потреба у свободі пересування)

Ø Застосовуйте «словесний динаміт» - привернути й утримати увагу

Ø Запам’ятайте і повторюйте ключові слова

Ø Дайте зрозуміти, що ідею ви почерпнули від співрозмовника – це піднімає його статус.

Ø Боріться проти головного заперечення (його вимовляють більш емоційно і говорять про нього більше.)

Ø Якщо вас перестали слухати – не говоріть у порожнечу. Демосфен у суді про тінь, яку відкидає віслюк.

Ø Говоріть по можливості коротко. Запаліть сірника і спробуйте сказати все, поки він горить.

Ø Знайдіть підхід до співрозмовника. Використовуйте його захоплення та хобі.

Ø Підкріплюйте слова інсценуванням. Герой амер. фільму – сигара 5 дол. Нью-Йорк. Дженерал Моторс – відділ маркетингу: важка металева куля, кувалда, натиснути пальцем – не інтенсивний, але систематичний вплив.

Ø Іноді корисно промовчати. «Боже, допоможи мені мовчати, доки я не знатиму, що говорити».

Схема переконання: увага (привернути) – інтерес (задоволення потреби) – бажання (коли побачить, що мета досяжна) – дія (підказати, що саме треба робити).

Якщо переконати не вдалося – шукай компроміс – для цього компенсувати втрати кожного: перш ніж різати пиріг, треба збільшити його (круглий стіл у Польщі).

ПОРАДИ ВІДОМИХ ЮРИСТІВ.

Ø Не доводь очевидного.

Ø Якщо вдалося знайти яскравий доказ чи вираз – не починай з них і не висловлюй без належної підготовки.

Ø Відкинь усі ненадійні аргументи.

Ø Не упускай нагоду викласти сильний аргумент у вигляді дилеми (помиляєшся або брешеш).

Ø Не бійся погодитися з опонентом, коли є можливість повернути його аргумент проти нього.

Ø Якщо аргументи сильні, краще наводити їх докладно кожен окремо. Якщо ж є лише несильні аргументи, збери їх докупи.

Ø Намагайся підкріплювати один доказ іншим.

Ø Не намагайся пояснити того, що сам не цілком розумієш.

Ø Не намагайся довести більше, коли можна обмежитися меншим.

Ø Не допускай суперечностей у своїх аргументах.

СПОСОБИ СПРОСТУВАННЯ

Ø Узагальнені аргументи опонента розділіть на складові частини і «розбивайте» кожен окремо.

Ø Заперечуючи, не виявляйте особливої наполегливості – бо можеш надати аргументові опонента особливої значущості.

Ø Не залишайте без заперечення сильні аргументи опонента. Але при цьому не розвивайте і не повторюйте докази, які він навів.

Ø Не доводьте, коли можна просто заперечити (тобто коли опонент стверджує голослівно).

Ø На слова відповідайте фактами.

Ø Поверніть проти опонента його ж власні аргументи (за допомогою гіперболізації).

Ø Не сперечайтеся з безсумнівними доказами та правильними ідеями опонента.

Ø Максимально використовуйте факти, визнані опонентом.

Ø Якщо опонент обійшов мовчанням певну важливу обставину, зверніть на це увагу і наголосіть, що він не має аргументів проти цієї важливої обставини.

Ø Не спростовуйте явно неправильного (no comments).

Питання 6.Стратегія поведінки у конфліктній ситуації.

a. Модель «відхід»

b. Модель «придушення»

c. Модель «виграти – програти»

d. Модель «компроміс»

e. Модель «виграти – виграти»

f. Практичні рекомендації

Діловий конфлікт розгортається навколо реальних проблем особистого або ділового життя і вимагає вдумливої стратегії, оскільки від його розв’язання залежить досягнення важливих для нас цілей.

На жаль, люди, як правило, мають “напоготові” добре натреновані, але не найкращі за наслідками схеми поведінки у конфлікті:

1. відхід;

2. придушення;

3. наступ за принципом “виграти-програти”;

4. компроміс.

Питання a.

Якщо ви фізично чи емоційно відходите від конфлікту (можливо, з побоювання конфронтації), ви віднімаєте в себе можливість взяти участь надалі розвитку ситуації.

Відхід від конфлікту може бути проте цілком розумним кроком, якщо конфлікт не торкається ваших прямих інтересів і ваша у відстороненість не відбивається на його розвитку. Такий крок може бути також корисний, якщо він привертає увагу до запущеної кризи.

З іншого боку, ваш відхід може штовхнути вашого опонента на передчасну здачу позицій, завищення вимог чи відповідний відхід замість прийняття

участі в спільному виробленні рішень. Відхід може привести до непомірного росту проблеми за час вашої відсутності. Уникайте також можливості покарання вашого опонента своїм відходом. Подібна тактика нерідко застосовується, свідомо чи несвідомо, для того, щоб змусити опонента змінити його відношення до конфлікту.

Усі нижчеперелічені дії є формами відходу. Подумайте про те, що відбувається, коли ви не згодні з кимсь, і подивіться, чи застосовна до вас яка-небудь з цих реакцій:

Ø Мовчання?

Ø Демонстративне віддалення?

Ø Ображена відмова?

Ø Затаєний гнів?

Ø Ігнорування кривдника?

Ø Їдкі зауваження на «їх» адресу за «їх» спиною?

Ø Перехід на «чисто ділові стосунки»?

Ø Індиферентне ставлення?

Ø Повна відмова від дружніх чи ділових стосунків із винною стороною?

Ø Депресія?

Питання b.

Ми відмовляємося визнати наявність конфлікту в тому випадку, якщо ми намагаємося підтримати добрі відносини за будь-яку ціну. Придушення може бути розумною тактикою, якщо конфронтація з приводу незначних розбіжностей може вносити надмірний стрес у взаємини на даному етапі, чи в тому випадку, якщо ваш опонент не готовий поки вислухати вас.

Конфлікти іноді самі розв’язуються тільки за рахунок того, що ми продовжуємо підтримувати дружні відносини.

Придушення серйозного конфлікту означає, що ви не торкаєтеся головних спірних питань. Якщо ви зберігаєте мовчання, ваш опонент не знає, що відбувається у вашій душі. Навіть якщо він і здогадується, що щось не в порядку, йому важко довідатися, що за цим ховається.

У конфлікті...

Ø чи робите ви вигляд, ніби усе в порядку?..-

Ø Продовжуєте діяти, начебто нічого не відбулося?

«Мир будь-якою ціною» може бути небезпечний.

Ø Миритеся з тим, що відбувається, щоб не порушувати спокій?

Ø Лаєте себе за дратівливість?

Ø • Користаєтеся вашою чарівністю для досягнення потрібної мети?

Ø Мовчите, а потім починаєте виношувати плани помсти?:

Ø Придушуєте усі ваші негативні емоції?

Усі ці стратегії відбивають різні форми придушення.

Питання c.

Перевага тактики «виграти/програти» нерідко зумовлена підсвідомим прагненням відгородити себе від болю, викликаного почуттям поразки. Вона відбиває таку форму боротьби за владу, при якій одна сторона виходить безсумнівним переможцем. Ця тактика виявляється необхідною й у тому випадку, якщо певна особа, наділена владою, повинна навести порядок заради загального благополуччя. Вона безсумнівно виправдана, якщо хтось бере контроль у свої руки, для того щоб вберегти людей від насильства чи необачних учинків. Однак стратегія «виграти/програти» рідко приносить довгострокові результати — сторона, що програла, може не підтримати рішення, прийняте всупереч її волі, чи навіть спробує саботувати його. Той, хто програв сьогодні, може завтра відмовитися від співробітництва.

Остерігайтеся переможеного.

Чи будете ви:

Ø Прагнути довести, що інша людина не права?

Ø Злоститися, поки вони не передумають?

Ø Перекричати їх?

Ø Застосувати фізичне насильство?

Ø Не приймати явної відмови?

Ø Вимагати беззастережної слухняності?

Ø Перехитрувати їх?

Ø Викликати на допомогу союзників для підтримки?

Ø Вимагати, щоб ваш опонент погодився з вами заради збереження стосунків?

Ø Питання d.

Компроміс вимагає певних навичок у веденні переговорів, щоб кожен учасник чогось добився. Це здається справедливим: «Скільки вам?», «Скільки мені?» Однак таке рішення проблеми має на увазі, що поділяється якась скінченна величина і що в процесі її поділу претензії всіх учасників можуть бути цілком задоволені.

Недоліки компромісу в тім, що одна сторона може, наприклад, роздмухати свою позицію, щоб потім здаватися великодушною. Чи здати свої позиції набагато раніше іншої. У таких випадках, жодна сторона не буде дотримуватися рішення, що не задовольняє її потреб. Якщо компроміс був досягнутий без ретельного аналізу інших можливих варіантів рішення, він може бути далеко не самим оптимальним.

Ø У конфлікті — чи можете ви...Підтримувати дружні відносини?

Ø Шукати справедливого результату?

Ø Поділити предмет бажань порівну?

Ø Одержати щось і для себе?

Ø Уникати зіткнення в лоб?

Відхід, придушення, «виграти/програти» і компроміс — чотири «конфліктні звички”, що найчастіше зустрічаються. Бути під владою цих звичок — значить утратити гнучкість і викликати до життя непотрібні труднощі. Це трапляється особливо тоді, коли ми намагаємося довести свою правоту, замість того щоб знизити тон, чи коли ми робимо вигляд, що усе в порядку, замість пошуку спільного рішення. У деяких випадках відхід, придушення, «виграти/програти» і компроміс цілком прийнятні, однак від нас вимагаються гнучкість і уміння для повноцінного використання цих підходів.

Питання e.

Для багатьох наявність переможця автоматично означає наявність переможеного. Це правильно у спортивних змаганнях, але не завжди вірно в інших сферах життя. У багатьох випадках кожен учасник може виграти щось. Замість: «Я повинен виграти і тому я повинен перешкодити виграти тобі», — спробуйте: «Я хочу виграти і хочу, щоб ти теж виграв!» Замість: «Вони більші і сильніші –з а мене, і тому я повинен або перехитрувати їх, або здатися», спробуйте: «Не я проти них, але я з ними».

Переваги підходу «виграти/виграти» полягають у тім, що ви знаходите більш прийнятне рішення і тим самим зміцнюєте і поліпшуєте взаємини. Коли виграють обидві сторони, вони будуть більш схильні підтримувати прийняте рішення. Якщо вам доведеться ще мати справу з цією людиною (і навіть якщо це не так), варто обійтися з ним порядно. Ви будете почувати себе краще і захочете повторити ваш досвід!

Я хочу виграти і хочу, щоб ви виграли теж.

Що потрібно, щоб спрацював підхід «виграти/виграти»?

Крок 1. Довідайтеся, чому вони хочуть того, чого вони хочуть.

Крок 2 Можливо, розбіжності компенсують одна одну в якомусь аспекті?

Крок 3. Які варіанти рішень?

Крок 4. Співробітництво.

Установіть потреби, а не тільки мету.

Де розбіжності компенсують одна одну?

Поганий мир кращий за добру сварку.

Ось кілька корисних порад для пошуку рішень за принципом «виграти/виграти»:

Ø Визначіть потреби всіх учасників.

Ø Постарайтеся їх задовольнити.

Ø Визнайте цінності інших, так само як і ваші власні.

Ø Намагайтеся бути об'єктивними, відокремлюючи проблему від особистостей.

Ø Шукайте творчі і неординарні рішення.

Ø Не шкодуйте проблему, шкодуйте людей.

Ø Партнери, не опоненти!

Підхід «виграти/виграти» робить з опонентів партнерів. Він означає пошук шляхів для залучення всіх учасників у процес розв’язання конфлікту і до задоволення потреб усіх. Такий підхід веде до успіху в справах і в особистому житті. Остерігайтеся потерпілого, якщо ви прив'язані до підходу «виграти/програти».

Стратегія «виграти/виграти» — стратегія успіху. Не потрібно бути альтруїстом, щоб прийняти її. Вона усього лише допомагає знайти взаємовигідні рішення конфлікту.

Начальники, що надмірно критикують своїх підлеглих, нерідко виявляються оточені підлабузниками й угодовцями. Президент, що вірить у необхідність твердого контролю, створює умови для революції.

Це не означає, що вам не слід указувати на помилки чи шляхи их виправлення. Це означає, що будь-яка помилка може послужити прекрасною можливістю навчитися чогось нового.

Йдіть назустріч конфлікту не як танк із задраєними люками, але як друг на зустріч із другом. Розширюйте свою енергію настільки, щоб обійняти і вітати ситуацію. У цьому — суть підходу до конфлікту як до нерозкритої можливості. Тепер ви йдете в потрібному напрямку, ви ревізували своє негативне мислення і будете використовувати свою енергію для підтримки, а не переривання контакту.

Питання f. Практичні рекомендації

Правила розмови з клієнтом, який має претензії:

1. Вислухайте міркування клієнта - не відкидайте їх відразу і не починайте сперечатись. Все одно рішення про те, чи вжити якихось заходів, залишається за вами.

2. З'ясуйте, про що йде мова, перед тим, як відповідатиме, перевірте ваше розуміння сказаного. Намагайтесь не робити поспішних висновків.

3. Попросіть прокоментувати -- іноді нам доводиться попросити дати поради, які не були висловлені, але були б корисними для справи.

4. Подумайте і вирішіть, що ви зробите після отримання коментарів і зауважень. Якщо ми не збираємось використовувати їх, то, можливо, ми втрачаємо цінну інформацію.

Добре обміркуйте Вашу реакцію:

1. Почніть з чогось позитивного – усім нам потрібне заохочення та підтримка і визнання того, що в нас виходить добре.

2. Будьте щирі, не вигадуйте нічого тільки для того, щоб не образити людину.

3. Будьте конкретні, уникайте загальних фраз, наприклад, не кажіть: "Ви добре справились з цією бесідою", але замість цього: "На мене дійсно справило враження те, як ви справились з тим складним питанням" (вкажіть, яке саме питання).

4. Будьте розсудливі, коментуйте тільки ті речі, які людина має шанс змінити, наприклад, вона не може змінити свій зріст, колір шкіри, лисину та інше, але може частіше усміхатись, частіше дивитись на людину, з якою розмовляє, сидіти в іншій позі та інше.

5. Давайте людям альтернативні варіанти, якщо ваші коментарі носять негативний характер, то не тільки критикуйте, а замість цього запропонуйте інший підхід, те, як людина може зробити щось по-іншому наступного разу. Перетворіть негативне зауваження на позитивну пропозицію.

6. Намагайтесь описати ситуацію, наголосіть, що ви побачили або почули і те, як це вплинуло па вас. Не робіть однозначних висновків на зразок – "це було добре (погано)".

7. Пам'ятайте, що це тільки ваші коментарі, ви маєте право тільки сказати, що ви думаєте про ситуацію в даний момент. І пам'ятайте, що ваша думка може не бути об’єктивною. Постарайтесь почати ваш коментар зі слів "Я припускаю" або "На мою думку".

8. Дайте людині певну свободу дій, якщо ви вказуєте людині, що вона повинна зробити, то це часто викликає зворотну реакцію. Після вміло та правильно зробленого коментаря людина отримує інформацію у такій формі, що залишає їй можливість вирішити — діяти так, як це було запропоновано, чи ні.

9. Подякуйте людині – висловлення зауважень та коментарів не завжди проходить просто, деяким людям дуже важко це зробити. Тому подякуйте людині за те, що вона ризикнула прокоментувати вашу роботу і висловити свої зауваження.

У критичній атмосфері, конфліктній ситуації уникайте таких небезпек:

• нетактовне переривання;

• нав'язування власної думки „в лоб”;

• пропонування порад без прохання партнера;

• позбавлення співрозмовника можливості висловитися;

• ігнорування аргументів партнера;

• грубої реакції на партнера;

• підвищення голосу, наказового тону або насміхання;

• перекручування фактів, думок;

• необґрунтованої підозри, голослівних суджень;

• ігнорування проблем, з приводу яких звертається партнер.

Можна визначити ряд окремих етапів в процесі ухвалення будь-якого робочого рішення:

Етап I. Визначити проблему, яку я повинен розв’язати.

Етап 2. Встановити факти і причини.

Етап 3. Здійснити пошук варіантів розв’язань проблеми.

Етап 4. Звести до мінімуму кількість прийнятних альтернатив дій.

Етап 5. Ухвалити рішення.

Етап 6. Виконати рішення.

Кожний з цих елементів слід розглянути докладніше.

1. УСВІДОМЛЕННЯ НАЯВНОСТІ ПРОБЛЕМИ

Словники визначають поняття «проблема» як «питання, що викликає сумніви або утруднення». Було б дуже добре, якби всі проблеми виникали перед нами у формі питання на папері. На жаль, у реальному житті працівник дуже рідко дістає можливість вирішувати проблеми таким чином, звичайно проблеми встають перед ним в формі, що нагадує постановку задачі:

Стежте за тим, щоб гак був якнайдалі від нока гафеля.

Багатьом може здатися, що це нісенітниця, тому що в цій пропозиції три маловідомі слова. Перед такими людьми постане питання: «Що означають ці слова?» У цей момент людина усвідомлює наявність проблеми.

Так само будь-який працівник часто одержує інформацію, яка виглядає помилковою, неправдоподібною і безглуздою. Іноді наявність проблеми абсолютно ясна, наприклад, коли менеджеру говорять: «Роберт! Склад горить», а в інших випадках проблеми підкрадаються непомітно. Наприклад, торговий агент може сказати менеджеру: «Фірма АБВ вирішила почати рекламну кампанію на телебаченні”. Кмітливий менеджер відразу ухвалить рішення перевірити цей факт, адже якщо це відповідає діяльності, тоді це, ймовірно, означає новий виток конкурентної боротьби. Можливо, поки що це не проблема, але це цілком може стати проблемою в найближчому майбутньому.

Тому, одержавши інформацію, перш за все потрібно її перевірити і скласти висновок, чи говорить вона про яку-небудь проблему. Всі люди чинять це з одержуваною інформацією, але виявлення проблеми відбувається на рівні підсвідомості. Річ у тому, що основна частина одержуваної нами інформації відповідає тому, що ми чекаємо, і лише у випадку, якщо яка-небудь інформація суперечить нашим знанням або нашому досвіду, у нас в мозку лунає сигнал тривоги Саме це і відбулося, коли Ви прочитали слова «гак», «нок» і «гафель». Проте існує якась «сіра зона», в якій сигнал тривоги сильно приглушений, і саме у такому разі важливо поставити собі це питання: «А чи є тут проблема?»

На другому етапі потрібно запитати себе: «А чи моя це проблема?» Вельми часто менеджери знаходять, що займаються чужими проблемами, унаслідок того, що питання, якими вони займаються, відносяться до області відповідальності інших людей. Це може відбуватися по-різному, причому найчастіше так буває у випадках, коли підлеглі передають свої проблеми вгору начальнику незважаючи на те, що мають всі повноваження для самостійного ухвалення рішення (і, можливо, навіть знають відповідь на поставлене питання). У великих організаціях співробітники часто спихають на інших рішення своїх проблем, але хороший менеджер примушує своїх підлеглих самостійно вирішувати питання в межах їх компетенції і залагоджувати взаємостосунки між собою. Таким чином, невмілого менеджера постійно просять на що-небудь подивитися, що-небудь прокоментувати, в чому-небудь брати участь, коротше кажучи, витрачати час на проблеми, які інші чудово можуть вирішити самі.

ВИЯВЛЕННЯ ПРИЧИНИ

Одне завдання – усвідомити наявність проблеми, а інше — визначити її причину. Етап виявлення причини проблеми, її діагностики, дуже важливий, оскільки неправильне визначення причини звичайно приводить до ухвалення неправильного рішення. Слід уникати поспішних діагнозів. А для цього потрібно встановити реальні факти.

Весь процес діагностики краще всього показати на прикладі лікаря. Адже лікар часто може поставити діагноз, вислухавши скарги хворого. І справді, хороше і чітке пояснення проблеми очевидно часто веде до правильного діагнозу.

ЯК ЧІТКО І ЯСНО ВИСЛОВИТИ ПРОБЛЕМУ

• Напишіть основну суть проблеми на папері.

• Висловіть цю суть на зрозумілій Вам мові.

• Якщо можливо, виразіть все це цифрами, графіками і схемами.

• Ніколи не прислухайтеся до думок, якщо вони суперечать фактам.

• Поклопочіться про те, щоб Ви регулярно і систематично одержували дані про обстановку.

• Не визначайте проблему на ранньому етапі. Дуже скороспішні думки про проблему обмежують Вашу здатність мислити широко на цю тему.

• Постійно ставте собі питання типу: «Що послужило причиною

того-то?» або «Чому це відбулося?» або «Які причини могли привести до цього?» Метою даного етапу роботи є, таким чином, забезпечити:

• ясну і чітку постановку самої проблеми,

• розуміння її причин(и),

• повторне визначення своїх намірів або своєї задачі.

3. ВИРОБЛЕННЯ МОЖЛИВИХ ВАРІАНТІВ РІШЕННЯ

Цей етап роботи вимагає розумових зусиль, тобто доведеться напружити мозок, що може і не подобатися деяким людям, особливо залежно від характеру проблеми. Деяким подобається вирішувати кросворди, інші терпіти цього не можуть. На жаль, у працівників банківської установи немає вибору, їм доводиться вирішувати такі задачі незалежно від своїх смаків і уподобань. Отже майте на увазі, бути ефективним працівником означає: сушити час від часу голову над важкими задачами.

Розробка різних рішень проблеми вимагає наявності ідей. Є маса прикладів того, як людям приходили в голову різні ідеї. Існує загальноприйнятий погляд на цей процес. Цей погляд зводиться до того, що після збору інформації і чіткого визначення мети наступає так званий «інкубаційний період», в ході якого людина маніпулює так і сяк інформацією, намагаючись з її допомогою вирішити задачу. Ще один спосіб полягає в тому, щоб дати волю своїй підсвідомості. Буває так, що люди довго і напружено думають над проблемою, а рішення все-таки не приходить їм в голову. Коли ж вони відправляються на прогулянку або спати або ж починають займатися чим-небудь абсолютно іншим і потім раптом згадують про проблему, несподівано або ясно бачать спосіб її рішення. Таке явище звичайно називається «внутрішнім осяянням» або „натхненням”, воно дозволяє заощадити силу-силенну часу і сил.

Однією з переваг кінця двадцятого століття є можливість застосовувати комп'ютери, які досить швидко вирішують подібні складні проблеми. Втім, комп'ютер не завжди дає остаточну відповідь, часто він пропонує цілий ряд можливих рішень, з яких потрібно вибрати якнайкраще. Окрім того, іноді комп'ютер або відсутній, або не може обробити певний масив інформації.

При пошуку можливих рішень слід пам’ятати ще про дві речі. По-перше, хто-небудь інший, можливо, мав таку ж проблему і пам'ятає, як він її вирішив. По-друге, багато людей люблять давати поради (особливо у випадках, коли вони не несуть ніякої відповідальності за ухвалення рішення). Роль порадника (консультанта) має давні традиції і дотепер популярна в урядових кругах. Менеджер може покладатися на свої знання, уміння і навики (включаючи знання, які він раніше черпнув з досвіду інших людей в таких же ситуаціях) або ж може запитати у колег і інших людей. Але у будь-якому випадку менеджер сам відповідає за наслідки своїх рішень.

4. ОЦІНКА МОЖЛИВИХ ВАРІАНТІВ

Ця стадія ухвалення рішення трохи нагадує процес фільтрації: поступове виключення непридатних варіантів до тих пір, поки не залишиться вибір з двох або трьох варіантів. Спочатку відкидаються абсолютно непридатні можливості.

На цьому етапі процесу «фільтрації» питання, що задаються відносно кожної альтернативи, повинні бути продуманими і виправданими і повинні допомагати ухвалити рішення. Тут неначе ведеться підрахунок балів з кожного варіанту, і відповідь на кожне з питань або додає, або збавляє бали в загальній сумі кожної альтернативи. Трудність в ухваленні рішення полягає у тому, що ми не можемо бути упевнені, що наші прогнози збудуться. Іншими словами, є елемент ризику, і це відноситься до всіх рішень. Ми не можемо бути упевнені в майбутньому, от чому ухвалити рішення буває дуже важко. Іноді для уточнення прогнозів і зниження рівня невизначеності можна застосовувати цифри. Проте часто кожному менеджеру доводиться покладатися на свої власні думки.

5. УХВАЛЕННЯ РІШЕННЯ

Всі ми постійно ухвалюємо рішення, і звичайно ми навіть не усвідомлюємо цього з огляду на те, що нам не потрібно оцінювати альтернативи кожного разу. Ми вже встановили для себе різні правила і політичні принципи, що визначають нашу поведінку. Такого роду рішення називаються «запрограмованими» — вони є частиною рутини, нашої повсякденності, вони постійно повторюються і підлеглі прийнятій нами політиці.

На відміну від цього, незапрограмоване рішення викликає у нас найбільші утруднення. Проте, якщо попередні кроки були зроблені достатньо серйозно, тоді рішення саме по собі прийняти не важко: стає ясно, який спосіб дій вибрати, унаслідок того, що наперед вже здійснений відбір найдоцільніших варіантів. Пітер Друкер описує процес ухвалення рішення в Японії таким чином: «Японці зосереджують свою увагу не на тому, щоб дати відповідь, вони зосереджують свою увагу на правильній постановці питання» («Менеджмент», Видавництво „Пен букс”, 1979 рік, стор. 374—379). І все одно, рішення доводиться ухвалювати. В деяких випадках може бути абсолютно ясно, який спосіб дій кращий за всі інші, але тим не менш, перед «натисненням кнопки» звичайно відбувається деяке замішання, виявляється певна нерішучість. Ухвалюючи правильне рішення, людина повинна мати мужність, в умовах невизначеності, коли рішення впливає на долю багатьох людей, уміння проявити мужність має життєво важливе значення. Нерішучість викликається не тільки нездатністю ухвалити рішення відносно найвірогідніших результатів, але і страхом перед наслідками. Проте часто нерішучість і невизначеність дратують людей більше, ніж неправильне рішення, яке веде до негативних наслідків.

І нарешті, слід пам’ятати, що, маючи справу з людьми, не можна добитися того, щоб всі бути завжди задоволені. Фактично буває так, що інтереси деяких людей повинні бути ущемлені для того, щоб в результаті виграла більшість. Якщо виникає така ситуація, уникати ухвалення таких рішень не можна. Аналогічно, може бути і так, що рішення, яке може принести довготривалі вигоди, приводить до тимчасового погіршення ситуації.

6. РЕАЛІЗАЦІЯ РІШЕННЯ

Реалізація рішення — це процес перетворення рішення в дію. На рівні простих дій ми, наприклад, дивимося на визначення слова в кросворді, і коли нам в голову приходить ідея, ми приймаємо рішення. Виконання задачі завершується тільки тоді, коли ми записуємо слово в лінійку кросворду.

Так само і рішення менеджера повинне виконуватися або ним самим, або іншими людьми.

ПРАВИЛЬНИЙ ВИБІР ЧАСУ

Кожного разу, коли ухвалюється рішення, менеджер може або реалізувати його негайно, якщо справа термінова, або почекати з його здійсненням. Іноді бувають вагомі причини для другого варіанту дій, зокрема це торкається випадків, коли перед виконанням рішення вимагається провести підготовчу роботу. Наприклад, яка-небудь фірма вирішила купити ділянку землі, але їй потрібно спочатку навести довідки про власників землі, про вірогідну її вартість і поклопотатися про наявність грошей для покупки. Передчасне оголошення про покупку може привести до штучного підвищення ціни на цю землю або до конкуренції з іншим покупцем відносно володіння цією землею.

Однаково неприпустимо і дуже пізнє виконання рішення, зокрема виконання його в кінці робочого дня. Мабуть, немає нічого неприємнішого, ніж в поспіху організовувати який-небудь захід тільки тому, що рішення про його проведення було оголошене надто пізно цього дня. Найважливішим елементом процесу планування є надання достатньої кількості часу між ухваленням рішення і його виконанням. Як правило, чим складніше організувати захід, тим більше за час потрібно відводити на його підготовку.

7. ДВА ПОГЛЯДИ НА УХВАЛЕННЯ РІШЕНЬ

Серед авторів книг на тему ухвалення рішень слід особливо згадати X. А. Саймона. Саймон вважає, що існує два різні погляди на людину як на особу, що ухвалює рішення. Перший, класичний погляд зводиться до того, що люди мають наступні характеристики відносно ухвалення рішень:

• вони абсолютно раціональні

• чудово розуміють суть проблеми

• мають цілі, що не суперечать одна одній

• ясно бачать альтернативи

• шукають прийнятне рішення.

На противагу цьому, Саймон пропонує «поведінкову» модель, згідно якої менеджер постає у формі, що менш ідеалізується: він долає труднощі часто шляхом компромісів, просуваючись «повзком», не розробляючи довготривалих планів. Звичайно, його не можна назвати абсолютно раціональним і таким, що володіє повним знанням суті вирішуваних проблем. Тут ми бачимо різницю між тим, що повинно бути, і тим, що є насправді. На такий підхід є безперечним, що багато рішень ухвалюються ірраціонально, тому що вони приймаються під тиском або тому, що менеджеру не вистачило часу як слід обдумати проблему і ретельно оцінити всі альтернативи. Таких недоліків повністю уникнути неможливо, але можна звести до мінімуму частку їх прояву за допомогою наступних заходів:

Ø шляхом належного, ретельного планування

Ø шляхом встановлення добрих і загальнообов’язкових (але при цьому гнучких) правил ухвалення рішень, а також

Ø шляхом спроб передбачити майбутнє і роздумів над ним.

Остання позиція — це в основному робота з прогнозування майбутнього.

Інакше кажучи, щоб не ухвалювати скороспішних рішень, прагніть передбачити, що може трапитися з бізнесом в майбутньому.

Честер Барнард, один з найважливіших ранніх мислителів, що займалися менеджментом, написав в 1938 році (Барнард «Функції посадовця», видавництво Гарвардського університету, 1968 рік), що в тонкому мистецтві ухвалення рішень слід уникати чотирьох ситуацій:

1. Не вирішуйте неактуальних питань.

2. Не ухвалюйте рішення дуже рано.

3. Не ухвалюйте рішення відносно того, на що Ви не можете вплинути.

4. Не ухвалюйте рішення, яке повинен прийняти хтось інший.

Щоб популярніше висловити ці думки, ось приклади на тему цих чотирьох «не»:

1. Не вирішуйте, що робити з виграшем у футбольному тоталізаторі (поки не виграєте!),

2. Не вирішуйте, скільки грошей витратити на відпустки на п'ять років вперед, Ви ще не знаєте, скільки коштують ці канікулярні поїздки і яке у Вас буде фінансове становище.

3. Не вирішуйте, яким чином забезпечити зрошування пустелі Сахари, якщо у Вас немає можливості зробити це або допомогти в здійсненні цього проекту.

4. Не потрапляйте в пастку, в яку Вас заманюють люди, що питають у Вас: «Як ти думаєш, що мені купити тещі на Різдво?»

Тема 6.

Поняття психотерапії, її різновиди

2 год.

1. Емоції та їх вплив на діяльність людини

2. Неврози та психологічні кризи

3. Стрес та мінімізація стресу

4. Різновиди психотерапії

Питання 1.

Емоції - це узагальнені чуттєві реакції, що виникають у відповідь на:

· різноманітні за характером екзогенні (ті, що виходять із власних органів і тканин) сигнали,

· об'єктивні явища реального життя, при цьому вони відбивають в свідомості не образ предмета, а переживання.

· потреби людини, які мозок оцінює на основі раніше набутого індивідуального досвіду. Якщо предмети чи явища задовольняють потреби людини або полегшують задоволення їх, то в неї виникають позитивні емоції, якщо ні — негативні.

Емоції обов'язково спричиняють певні зміни

у фізіологічному стані організму.

За впливом на життєдіяльність всі емоції поділяються на дві групи:

o стенічні, що підвищують життєдіяльність організму і дієздатність людини;

o астенічні, що пригнічують дієздатність людини, знижують енергію суб'єкта.

Добре організованому процесу підприємницької діяльності притаманні стенічні емоції, проте в певних умовах і в окремих працівників можуть ви­являтись і астенічні емоції. Емоційний тонус і переважання стенічних або астенічних емоцій може перетворюватися в особистісну й характерологічну рису працівників.

Розрізняють прості (нижчі) та складні (вищі) емоції:

o Прості (нижчі) — переживання, пов'язані із задоволенням або незадово­ленням фізіологічних потреб.

o Складні емоції виникають у результаті усвідомлення об'єкта, що викликав їх, розуміння їхнього життєвого значення.

Емоції можуть істотно впливати на процес діяльності. Переживання життєвого змісту явищ і властивостей світу, або емоцій,— необхідна передумова людської активності.

Емоційні процеси забезпечують передусім

енергетичну основу діяльності, вони є її мотивами.

Емоції визначають якісну і кількісну характеристику поведінки. Вони також забезпечують селективність сприйняття — вибір об'єктів середовища, які впливають на людину і мають для неї значення.

Розрізняють три пари найбільш простих емоційних переживань:

o Задоволення — невдоволення. Емоції задоволення (приємного переживання) або невдоволення (неприємного переживання) біологічно розвивались як відображення зв'язку організму з зовнішнім середовищем і встановленням у процесі цього зв'язку вимог, які людина ставить до середовища. В їх основі лежать безумовні рефлекси. Більш складні переживання «приємного» і «неприємного» розвиваються у людини за принципом умовних рефлексів, як почуття. Емоції задоволення — невдоволення, що супроводжують виконання будь-яких дій, відіграють основну роль у перетворенні їх у звичку.

o Напруга — розслаблення.

o Збудження — заспокоєння.

У житті людини

виявляються різноманітні емоційні переживання,

які розізнюються за специфікою плину

і впливу на її діяльність —

це страх, настрій, пристрасть, афект тощо.

Страх — емоція, що виникає в ситуаціях загрози біологічному або соціальному існуванню людини і спрямована на джерело справжньої або уявної небезпеки. Індивід у психологічному стані страху, як правило, змінює свою поведінку. Страх у людини ви­кликає депресивний стан, неспокій, прагнення уникнути неприємної ситуації, іноді паралізує її діяльність. Якщо джерело небезпеки є невизначеним або неусвідомленим, стан, що виникає, називається тривогою. Під впливом страху в людини виникають вегетативні дисфункції, з'являється своєрідний вираз обличчя. У випадках, коли страх досягає сили панічного страху, жаху, він здатний нав'язати стереотипи поведінки (втеча, заціпеніння, за­хисна агресія). Неадекватні реакції страху спостерігаються при різних психічних захворюваннях (фобії).

Настрій — відносно тривалий, стійкий психічний стан помір­ної або слабкої інтенсивності, що виявляється як позитивний або негативний емоційний фон психічного життя індивіда. Настрій може бути радісним або сумним, бадьорим або пригніченим. Джерелом виникнення того чи іншого настрою є, як правило, стан здоров'я або становище людини серед людей. Разом з тим настрій, у свою чергу, впливає на ставлення людини до свого оточення: неоднаковим воно буде у радісному настрої і, напри­клад, у пригніченому.

Пристрасть — це сильне, стійке всеохоплююче почуття, яке домінує над іншими спонуками людини і призводить до зосере­дження на предметі пристрасті всіх її сил і поривань. Причини формування пристрастей різні. Вони можуть визначитися усвідомленими ідейними переконаннями, виходити з тілесних потягів. Пристрасть нерідко є рушійною силою великих справ, подвигів, відкриттів. Наприклад, у медицині багато прикладів, коли "ради врятування людини, з метою вивчення тяжких захворювань та розробки методів боротьби з ними лікарі проводили досліди на собі.

Афект — сильний і відносно короткочасний емоційний стан, пов'язаний з різкою зміною важливих для суб'єкта життєвих обставин; характеризується яскраво вираженими руховими виявами а змінами у функціях внутрішніх органів.

Розрізняють фізіологічний і патологічний афекти:

o У стані фізіологічного афекту людина, незважаючи на потрясіння, що виникло раптово, здатна керувати своєю діяльністю або контролювати її. Цей афект виникає як реакція організму на сильний і несподіваний подразник.

o Патологічний афект здебільшого спричиняється відно­сно слабким подразником, наприклад незначною образою.

З точки зору психології усе розмаїття підходів до співробітни­цтва партнерів по бізнесу можна звести до чотирьох голо­вних компонентів:

а) підтримка;

б) розуміння;

в) повага;

г) співчуття.

o Підтримка — одна з найважливіших умов правильних взаємин менеджера та працівника. Підтримка у цьому випадку озна­чає прагнення менеджера бути корисним для працівника. Одначе це не означає, що менеджер повинен взяти на себе всю відповідальність за виконання роботи і настрій працівника. Тут повинні допомагати й інші члени колективу, а у разі наявності потреби — і родина, близькі, друзі працівника. Однак головні ресурси, вірогідно, приховані у самому працівнику, їхнє повне розкриття й використання стане можливим, якщо працівник усвідомить: менеджер прагне допомогти, а не намагається примусити. Таким чином, він відповідає за моральну підтримку працівника, тобто активізує роль останнього у виробничому процесі.

o Ефективність цих заходів насамперед залежить від самого бажання працівника оговтатися і, нарешті, від його впевненості в успіху. Згода працівника на активну участь у виробничому процесі провіщає сприятливий результат.

o Розуміння працівника — це підґрунтя, на якому закріплюється довіра, адже працівник переконується, що його скарги зафіксовані у свідомості партнера і він їх активно осмислює. Розуміння може бути виражене і невербальним шляхом: поглядом, кивком голови тощо. Тон та інтонація здатні демонструвати як порозуміння, так і відстороненість, незацікавленість. Якщо партнер переконується у нерозумінні і небажанні зрозуміти, то він автоматично перетворюється з помічника на супротивника. Взаємини партнерів заходять у безвихідь.

o Повага передбачає визнання цінності працівника як індивіда і серйозності його тривог. Йдеться не тільки про згоду вислухати людину, головне— продемонструвати, що її слова є вагомими для менеджера: необхідно визнати значущість подій, які мали місце в житті працівника, і особливо тих, що становлять інтерес з погляду менеджера-професіонала. Доцільно буває похвалити працівника за терпіння, за скрупульозне виконання ваших розпоряджень. Якщо працівник показав вам результати своїх звітів, діаграми тощо, покажіть, наскільки корисною виявилася ця інформація, тоді у такий спосіб виникне позитивний зворотний зв'язок. Однією з найнебезпечніших і деструктивних звичок менеджера є схильність до принизливих зауважень щодо своїх працівників. Працівник, який випадково почув, як менеджер насміхається з нього у колі друзів, мабуть, ніколи цього не забуде і не пробачить. Аналогічна ситуація може виникнути під час збирання інформації щодо формування якогось нового звіту, коли менеджер постійно робить зауваження з приводу неточних висловлювань (формулювань) працівника, супроводжує зауваження відповідною незадоволеною мімікою обличчя, «нервовими» рухами рук.

o Співчуття — ключ до співпраці між менеджером та працівником. Необхідно вміти поставити себе на місце працівника, подивитися на світ його очима. Співчуття — це певною мірою своєрідна екранізація (поглинання) почуттів іншого на свою духовну сферу. Співчувати — значить відчувати іншого всім своїм єством. Співчуття починається з факту нашої присутності, інколи мовчазної, з очікування, коли працівник заговорить.

Менеджер повинен терпляче вислухати працівника, навіть коли він повторюється. Співчуття можна висловити досить просто, поклавши руку на плече працівника, що створює певний позитивно-емоційний настрій, на якому можна будувати взаємодовіру.

Одначе таке ставлення зовсім не означає «переходу на особистості», «панібратства» або «вседозволеності». Дистанція ж менеджером та працівником повинна завжди витримуватись, о на певному часовому відрізку взаємин буде гарантувати ме­неджеру збереження свого авторитету й гідності., Звичайно, часом мають місце і порушення емоцій. Патологічна зміна емоцій виявляється по-різному: депресією, апатією, і емоційною лабільністю тощо.

До хворобливих змін емоційного стану належать:

o Депресія — афективний стан, що характеризується негативним емоційним фоном. Супроводжується пригніченим настроєм, мисленнєвою і руховою загальмованістю. Особи, які перебувають у депресивному стані, охоплені почуттями неприємного характеру, в усіх подіях вбачають лише негативні відтінки. Особи, що перебувають у стані депресії, прагнуть до самотності, рухова і психічна діяльність їх загальмована. Часто в таких осіб можуть виникати суїцидальні думки і спроби, тому їх не можна випускати з поля зору.

o Маніакальний синдром — це стан, протилежний за емоційним фоном депресії. Характеризується стійким підвищенням на­строю, надмірною рухливістю і прискореним темпом мислительної діяльності. При маніакальному стані хворі рухливі, гомінливі, розгальмовані, тому порушують режим, створюють труднощі для оточення, в тому числі і для інших працівників.

o Ейфорія означає піднесений настрій, стан вдоволення і безтурботності, що не відповідає об'єктивним обставинам.

o Дисфорія — пригнічений настрій, що характеризується дратівливістю, озлобленістю, похмурістю, підвищеною чутливістю до дій оточуючих, схильністю до вибухів агресії.

o Амбівалентність почуттів — неузгодженість, суперечливість кількох емоційних ставлень до певного об'єкта, що їх відчуває людина одночасно.

o Апатія — стан, який характеризується емоційною пасивністю, байдужістю, спрощенням почуттів, відсутністю інтересу до навколишніх явищ, подій та послабленням спонук. Цей стан іноді виникає внаслідок деяких органічних уражень головного мозку, слабоумства, а також тривалого соматичного захворювання. Перелічені зміни емоцій характерні для осіб, хворих на шизофренію.

Спостерігаються й інші хворобливі зміни емоційного стану, такі, як дратівливість, інфантилізм (дорослий хворий нагадує своєю поведінкою дитину), нездатність стримувати емоції — перехід від сміху до ридання, постійний безпричинний гнів.

Якщо емоції регулюють взаємовідносини

людини як організму із середовищем,

то почуття регулюють її відносини як особистості

з іншими людьми, з суспільством.

Почуття поділяються на:

o моральні — ставлення однієї людини до інших людей, до справи, до діяльності, до себе, патріотизм, віра, тощо;

o інтелектуальні або пізнавальні — виражаються в допитливості і цікавості, подиві й ваганні, впевненості й сумнівах, у зацікавленості новим і його боязні;

o естетичні — це почуття краси або, навпаки, потворного, брутального; почуття величі або ницості, непристойності; почуття трагічного і комічного. Естетичні почуття тісно пов'язані з моральними.

Питання 2.

Неврози — це короткочас