Возможные схемы сертификации услуг

 

Наиболее распространенным примером добровольной сер­тификации в индустрии гостеприимства является сертификация предприятий на соответствие требованиям определенной кате­гории по действующей классификации (см. главу 1).

Вехой в развитии добровольной сертификации гостиниц можно считать 1989 год, когда ВТО разработала проект "Меж­дународная гармонизация критериев гостиничной класси­фикации на основе классификационных стандартов", одоб­ренный региональными комиссиями (Мадрид, ВТО, 1989, 30. XI).

Добровольная сертификация проводится органами по сер­тификации по договорным ценам и только после получения обя­зательного сертификата безопасности.

Порядок проведения сертификации услуг включает:

1) подачу заявки на сертификацию;

2) принятие решения по заявке, в том числе выбор схемы сертификации;

3) разработку методики проведения проверки;

4) проведение сертификационной проверки;

5) выдачу сертификата соответствия и лицензии на приме­нение знака соответствия, заключение договора на проведение инспекционного контроля за соответствием;

6) осуществление инспекционного контроля за соответстви­ем сертифицированной услуги требованиям нормативных доку­ментов.

Инспекционный контроль осуществляется органом, выдав­шим сертификат, в течение всего срока действия сертификата, но не реже одного раза в год, в форме периодических и внепла­новых проверок. Результаты инспекционного контроля офор­мляются актом, в котором дается оценка результатов контроля и заключение о возможности сохранения действия выданного сертификата. Акт хранится в органе по сертификации, а его ко­пии направляются исполнителю услуг и организациям, прини­мавшим участие в инспекционном контроле.

В случае выявления нарушений действие сертификата мо­жет быть приостановлено либо прекращено.

Всеобщее Управление Качеством

Важнейшая роль в развитии концепции Всеобщего Управле­ния Качеством (ВУК или TQM — Total Quality Management) при­надлежит американским ученым Э. Демингу и Дж. Джурану. Раз­работанные ими философия качества и методы обеспечения ка­чества являются основополагающими в теории ВУК. В изданной в 1982 году книге Э. Деминга "Качество, продуктивность, кон­курентоспособность" содержатся 14 знаменитых постулатов ме­неджмента, практическая реализация которых в сущности и сос­тавляет концепцию ВУК.

Постулаты Деминга

1. У персонала предприятий должно быть выработано пос­тоянное стремление к повышению качества продукции и услуг. Повышение качества должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребнос­тей, конкурентоспособность, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест.

2. Необходимо овладеть новой философией бизнеса, состоя­щей в том, что в меняющихся экономических условиях руково­дитель не может довольствоваться сегодняшними успехами. Изу­чив сложившуюся ситуацию, он должен периодически брать на себя руководство переходом предприятия к деятельности в но­вых условиях.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Необходимо ус­транить инспекции как способ достижения качества.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо всегда соизмерять качество с ценой.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслужива­ния предусматривает оперативное решение возникающих про­блем, постоянное улучшение качества и повышение производи­тельности.

6. Обучать на рабочем месте. Для организации обучения не­посредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в реше­нии поставленных задач. В настоящее время наиболее важной задачей руководителя на любом уровне управления является вы­явление требуемого совершенства для подчиненного и оказание помощи в его совершенстве с тем, чтобы он стал лидером.

8. Искоренить страх. Работники предприятий работают зна­чительно эффективнее, если среди движущих мотивов принуж­дение и страх играют незначительную роль.

9. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры должны воспри­ниматься как единая команда.

10. Избегать пустых лозунгов и призывов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они не были, имеют определен­ный эффект в течение короткого времени и потом забываются.

11. Не следует преувеличивать значение, придаваемое в орга­низации работы цифровым квотам (всевозможным нормативам). Хорошей работы в большей степени следует добиваться через культивирование системы лидерства.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компа­нии. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая продукция или оказываемые услуги не пользуются хорошей ре­путацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Про­движение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого работника в деятельность по преобра­зованию предприятия. Одним из главных условий успеха в про­цессе достижения качества является убежденность высшего ру­ководства в необходимости этого вовлечения. Руководство дол­жно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Только при условии, что руко­водитель верит в необходимость обеспечения качества и прини­мает в этой работе непосредственное и активное участие, воз­можно непрерывное улучшение качества.

Основная заслуга в разработке систем ВУК принадлежит Япо­нии. Учитывая опыт Японии и ряда стран Запада, при реализа­ции постулатов Деминга особое внимание следует уделить сле­дующим моментам:

• эмоциональной сфере. Как отмечалось ранее, необходимо устранить страх сотрудников перед наказанием или увольнени­ем, заменив его доброжелательными отношениями между сот­рудниками и руководством;

• мотивационной сфере. Следует отказаться от пустых некон­кретных лозунгов, так как они не являются мотивирующими факторами;

• развитию человеческих ресурсов. Рекомендуется поощрять образование и самообразование;

• взаимоотношениям между руководителем и подчиненными. Считается, что задача руководителя не контролировать, а помо­гать подчиненным в их работе;

• взаимоотношениям между разными отделами и службами. Рекомендуется не только устранять барьеры между отделами, но и поощрять взаимопомощь.

Рис. 5.2. Ключевые элементы BУK

Важнейшими элементами ВУК являются (рис. 5.2):

• акцентирование всей деятельности на требованиях и по­желаниях потребителей;

• обеспечение возможности и реальное участие каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворить запросы потребителей;

• постоянное и непрерывное улучшение качества;

• фокусирование внимания на процессах, рассматриваемых в качестве оптимальной системы достижения главной цели — максимизации ценности продукта для потребителя и миними­зации его стоимости;

• базирование всех решений только на фактах, а не на инту­иции или опыте работников.

Акцент на потребителя. В центре концепции ВУК — роль пот­ребителя. Качество оценивается только потребителем и поэтому должно быть поставлено в зависимость от его нужд и пожеланий. Это значит, что потребитель является участником процесса, осу­ществляемого производителем, и заинтересован в конечном ре­зультате, являясь главным арбитром в его оценке.

Новая парадигма, порожденная главенствующей ролью потре­бителя, заключается в следующем:

• процессы существуют, чтобы удовлетворять нужды людей и потребности общества;

• процессы полезны, если они добавляют ценность для лю­дей и общества;

• желания и нужды различны во времени и пространстве (для разных культур и у разных наций);

• потребности и процессы их удовлетворения могут быть смоделированы и отслежены с помощью статистического анализа;

• лучшая модель процесса удовлетворения потребностей об­щества должна быть принята руководством при непосредствен­ном участии каждого члена общества.

В соответствии с новой парадигмой любой процесс для удов­летворения нужд должен гармонично учитывать как интересы общества, так и интересы каждого конкретного человека.

Новая парадигма изменяет наше представление о ценности не только продукта, но и каждого участника процесса его создания. Если ранее ценился работник, который беспрекословно выполнял указания руководителя — "босс всегда прав", то теперь ценность его работы оценивается потребителем — "потребитель всегда прав".

Акцент на потребителя означает не только его главенствующую роль в деятельности системы, но и получение достоверной инфор­мации о нуждах и желаниях потребителя. Поэтому появляется необ­ходимость в контактном персонале, от которого зависит не только достоверность поступающей информации, но и субъективный имидж предприятия в глазах потребителя. Так, клиент получает первое впечатление от гостиницы, в которую решил поселиться, от сотрудников служб обслуживания, приема и размещения. От того, каким будет это впечатление, зависит имидж гостиницы (см. главу 2).

Основное требование ВУК — рассмотрение потребителя как участ­ника процесса создания высококачественного продукта (услуги).

Первым шагом, который необходимо предпринять для того, чтобы включить потребителя в процесс создания высококачест­венного продукта, является определение его желаний и нужд. Для этого необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожи­дания при планировании, разработке и изменении продукта.

Существует много различных методов поиска и сбора дан­ных об ожиданиях потребителя. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая полноту отве­тов на вопросы, интересующие производителя. Наиболее попу­лярными являются следующие методы:

• письменное анкетирование потребителя при помощи за­ранее подготовленной анкеты;

• личное анкетирование потребителя (в том числе и по те­лефону), обеспечивающее более быстрый ответ;

• групповое обсуждение проблемы в коллективах потреби­телей, представляющих собой группу из 8—12 человек, согла­сившихся встретиться в свободное от работы время;

• наблюдения за потребителем.

Помимо вышеуказанных прямых методов контакта произво­дителя с потребителем, существует ряд косвенных методов, позво­ляющих получить необходимые данные. Примерами таких мето­дов являются учет данных, полученных на основании публикуе­мых исследований рынка, специальных отзывов, жалоб потреби­телей, принятие на себя роли клиента и т.д. В целом необходимо использовать несколько методов одновременно, чтобы получить действительную картину "желаний и нужд потребителя".

Акцент на процесс. ВУК рассматривает процесс как любую организованную деятельность. У процесса есть границы, опре­деляемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).

Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы (людей, оборудование и т.д), которые должны быть распреде­лены в нем. Поэтому процесс в соответствии с МС ИСО 8402 — это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, ко­торая преобразует входящие элементы в выходящие. Часто ре­сурсы рассматриваются как вход процесса. По своей сущности процессы могут быть:

1) индивидуальными, выполняемыми отдельными индиви­дуумами;

2) функциональными, или вертикальными, отражающими де­ятельность предприятия по вертикали и соответствующими его структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделе­ний и служащих;

3) деловыми, или горизонтальными, которые пересекают по горизонтали деятельность предприятий и представляют собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих финальные результаты, соответствующие ин­тересам предприятия (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Схема делового (горизонтального) прохождения процесса в организации

 

В результате деятельности предприятия может выполняться огромное количество процессов. В то же время один процесс может пересекать многие сферы деятельности предприятия.

С точки зрения ВУК процесс необходимо рассматривать как источник качества. Отсюда следует, что качество процесса рав­но качеству результата этого процесса. Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профи­лактика, а не исправление ошибок.

Влияние на процесс, а не на результаты процесса — базовая концепция управления процессами предприятия, работающего в условиях ВУК. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки. Необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.

Постоянное улучшение качества. Непрерывное улучшение ка­чества является одним из основных элементов успеха стратегии качества. Оно может быть крупным или постоянным мелким. «Крупные улучшения предполагают единовременную кардиналь­ную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципи­ально новых технологий, широкой реконструкцией и т.д. Улучшения такого рода японцы называют КАЙРИО (KAIRYO). Они характерны для западного предпринимательства.

Система улучшения КАЙРИО характеризуется следующими особенностями:

• не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

• только несколько специалистов вовлечены в систему улуч­шения;

• необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

• подход используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект "отдельного шага" очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улуч­шений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обес­печивается улучшениями первого типа, но при значительно мень­ших инвестициях. Этот подход характерен для японского ме­неджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют "КАЙЗЕН" (KAIZEN).

Система улучшения КАЙЗЕН характеризуется следующими особенностями:

• требуются большие усилия людей и незначительные ин­вестиции;

• все вовлечены в систему улучшения;

• необходимо большое число мелких шагов;

• системе присущ философский подход, соответствующий философии ВУК.

Привлечение к работе по улучшению качества всех участников про­цесса. Система улучшения КАЙЗЕН, используя по сравнению с сис­темой КАЙРИО небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса в улучшении качества. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы ни по причине личной незаинтересованности, ни потому, что ему не была предоставлена возможность быть вовлеченным.

Как уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, про­водимой компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучше­ния качества высшего руководства. Лидерство и координация дей­ствий в этом процессе имеют огромное значение. Однако успех постоянного улучшения качества по системе КАЙЗЕН может быть обеспечен в том случае, если руководством компании будет предо­ставлена возможность и стимулировано участие в работе по улуч­шению каждого сотрудника. Только таким образом можно макси­мально использовать опыт и навыки всего персонала.

Для эффективного участия каждого сотрудника (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии ка­чества необходимо:

• обучение персонала основам ВУК, концепциям постоян­ного улучшения работы;

• наделение всех работников ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;

• выявление реальной заинтересованности работников в ре­зультатах своего труда;

• поощрение улучшений результатов работы.

Выполнение всех перечисленных требований позволит ус­пешно выполнить программы улучшения качества.

Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его возможностями влиять на протекание процесса. А это, в свою очередь, во многом зависит от политики руководства. В этой связи в ВУК используется понятие "политика рассредоточения".

Политика рассредоточения — это наделение каждого элемента организационной структуры управления предприятием определен­ными функциями по улучшению качества за счет передачи им фун­кций руководства. Возможно, в частности, рассредоточение по пред­приятию прав руководителя, соответствующих определенным обя­занностям исполнителя в вопросах улучшения качества.

Существует две схемы политики рассредоточения (рис. 5.4):

1. Вертикальная (рис. 5.4, а) — характерна для предприятий с авторитарным стилем управления, когда руководство "спускает" приказы отделам и подразделениям, работающим на потребите­лей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем — сверху вниз. При такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за функциональных барьеров отсутствуют связи меж­ду целями на различных уровнях и запросами потребителей.

2. Горизонтальная (рис. 5.4, б) — имеет очень тесную связь с потребителями на определенном (горизонтальном) уровне, хотя учет их требований производится лишь на этом уровне и не вызы­вает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руководство, что мешает реализации дол­говременных и перспективных планов улучшения качества про­дукции и услуг.

Рис. 5.4. Схема разработки политики: