Виды организационных структур

 

В современной теории менеджмента выделяются различные виды структур управления.

Рис. 4 Формальная и неформальная структуры

В зависимости от того, какие виды связи имеют место между звеньями – формальные или неформальные, различают формальные и неформальные структуры. (Рис.4)

 

Рис. 4.

Формальная организационная структура – это структура, утвержденная менеджерами высшего уровня путем соответствующих приказов, распределений и других правовых норм и закрепленная в схеме оргструктуры, штатном расписании, положениях об отделах и других подразделениях.

Неформальная структура формируется на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и прочее. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

В данной теме мы рассматриваем только формальные организационные структуры. В зависимости от используемых подходов к проектированию организации различают

· механистический

· органический тип структур управления

Механистическая или бюрократическая структура управления (рис. 5) - это исторически первый тип структур. Концепцию подхода к построению этого типа структур разработал немецкий социолог Макс Вебер, предложивший нормативную модель так называемой рациональной бюрократии. Отсюда и название структур. Применение термина “механистический” к структуре управления показывает, что структура создана наподобие машинного механизма.

Рис. 5 Механистическая структура

 

Механистическая структура характеризуется сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали, высокой степенью формализации процессов управления; ограниченной информационной сетью; высоким уровнем централизации, а отсюда низким уровнем участия управленческого персонала в принятии решений.

С помощью этих структур невозможно управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Механистическая структура выступает как жесткая иерархия управления.

Основными характеристиками этой структуры являются:

- узкая специализация в работе,

- работа по разработанным правилам,

- четкие права и ответственность,

- ясность в уровнях иерархии,

- отношения формальные и носят официальный характер.

Второй тип структур – органическая (рис. 6) имеет сравнительно недолгую историю, впервые данный термин был применен в 1961 г.

Рис. 6 Органическая структура.

Термин «органическая» показывает, что организация имеет качества живого организма. Органическая структура обладает такими принципиальными отличиями от бюрократической, как более высокая гибкость, умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация и участие работников в принятии решений, гибкость структуры власти и небольшое количество уровней иерархии, широкая ответственность в работе.

К свойствам, характеризующим органический тип структуры, относят:

a. решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

b. работа осуществляется на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

c. правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

d. распределение работы между сотрудниками определяется не их должностями, а характером решаемых проблем.

Каждый из двух отмеченных типов структур управления имеет разновидности.

Рассмотрим группу механистических структур.

Наиболее типичными организационными структурами данной группы являются следующие:

· линейная,

· функциональная,

· линейно - функциональная (штабная),

· дивизиональная.

Линейная структура управления (рис. 7) является одной из простейших структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Он сосредотачивает в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления.

Рис. 7 Линейная структура управления

 

В линейной структуре управления формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина, генеральный директор АО; сменный мастер – старший мастер – начальник цеха – директор предприятия).

Такие структуры являются жесткими. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узких, специальных знаний.

Достоинства структур:

1. единство и четкость распорядительства,

2. простота управления (один канал связи),

3. четко выраженная ответственность,

4. оперативность в принятии решений,

5. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки структур:

1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить руководство по всем функциям и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

2. перегрузка менеджеров высокого уровня, большое количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

3. тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

4. отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Применение: данный вид структур используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

 

 

Функциональная структура управления (рис 8).

При данном виде структур в помощь линейным руководителям создаются подразделения, специализированные на выполнении определенных функций управления.

Рис. 8 Функциональная структура

 

Функциональное управление при этой структуре существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, создается штат специалистов, компетентных в своей области в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Достоинства структуры:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры:

1. нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства;

2. наличие условий для получения исполнителями противоречивых указаний от нескольких функциональных руководителей;

3. длительная процедура принятия решений.

Применение: используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Недостатки линейной, а также функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно – функциональная структура (рис. 9). При этой структуре линейному руководителю организации в подготовке решений, в разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, бюро, групп), именуемых службами. Эти подразделения проводят свои решения или через высшего руководителя или (в пределах своих полномочий) прямо доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне.

Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Достоинства:

1. их универсализм, возможность применения при любых видах производственно-хозяйственной деятельности,

2. наличие конкретных лиц, ответственных за общие результаты работы

Недостатки:

1. каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

3. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Применение: используется в различных производственно хозяйственных организациях.

В чистом виде обычно рассмотренных организационных структур не бывает. Чаще используются смешанные структуры, включающие в себя элементы приведенных структур.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (от слова division – отделение, часть).

Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессом “разукрупнения” гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде крупнейшие компании стали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления.

В нашей стране введение этого типа структуры было связано с формированием производственных объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность.

Основными звеньями в организациях с дивизиональными структурами являются производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

- по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация) (рис. 10)

Рис. 10 Продуктовая специализация

 

- по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация) (рис. 11)

 

 

Рис. 11 Структура ориентированная на покупателя

-

по обслуживаемым территориям (региональная специализация) (рис. 12)

Рис. 12 Региональная организационная структура

Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, значительно ускоряет реакцию организации на изменения происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала, что с ведением дивизиональных принципов структура управления организацией и входящими в нее отделениями в основе своей остается линейно-функциональной, но вместе с тем усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на решении стратегических вопросов организации.

В то же время отделения, получив оперативно-хозяйственную самостоятельность, становятся “центрами прибыли”, повышают эффективность своей деятельности.

В результате структура управления оказывается усложненной. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Подобные негативные стороны отмечались и в деятельности отечественных производственных объединений, применявшие такой же вид структуры.

Сохранение линейно-функциональных структур управления в производственных объединениях усилило недостатки, присущие этому виду организаций.

Дивизиональная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.

В целом данная структура позволяет организации развиваться и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках.

Можно отметить достоинства дивизионных структур:

1. повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производственные подразделения,

2. более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры:

1. вероятность дублирования функций управления на разных уровнях,

2. рост иерархичности, вертикали управления.

Применение: В национальных и многонациональных корпорациях.

 

Таким образом, рассмотренные виды механистических структур основаны на традиционном подходе, при котором координация и контроль деятельности персонала осуществляется главным образом по вертикали при помощи приказов, постановлений, правил, которые идут сверху вниз.

Но в современных условиях деятельность организаций потребовала новых структур, обладающих гибкостью, адаптивностью, которые могли бы легко приспособиться к изменениям внешней среды.

Такие структуры, как отмечалось, получили название органических. Это вторая группа структур.

Разновидностями органического типа структур являются:

- проектные,

- матричные,

- программно-целевые и другие.

Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, направленная на решение какой-то разовой задачи. Она образуется внутри функционального подразделения.

Таким образом, проектная структура является временным образованием и после завершения работ структура распадается, а привлеченные сотрудники используются в другом месте.

Такой тип структуры обладает гибкостью и экономичностью. Он позволяет организации одновременно разрабатывать несколько проектов.

К достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость.

Суть матричных структур (рис. 13) состоит в том, что в рамках постоянно существующих функциональных подразделений создаются временные рабочие группы, которые предназначены для решения конкретных задач.

 

Возглавляет эту группу руководитель проекта. Сотрудники, входящие в состав проектной группы, имеют двойное подчинение: руководителю своего отдела (функциональная линия - вертикальная) и руководителю проекта (горизонтальная линия).

Руководитель проекта отвечает за результат проекта, а руководитель функционального отдела решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Сотрудники проектных групп остаются членами своих подразделений и возвращаются туда после расформирования проектной группы.

Матричные структуры позволяют организации адаптироваться к общей цели. Они не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют функции существующих.

Преимущества структур:

1. лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов;

3. гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

Недостатки:

1. трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

2. возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Применение: в наукоемких отраслях.

Программно-целевая структура представляет собой разновидность матричной или проектной.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения для достижения определенной цели.

Для этого создаются специальные органы по управлению разработкой конкретных программ – например, по выпуску новых видов продукции.

В структуре организации при этом появляются на ряду с линейными и функциональными руководителями программные руководители.

Задачей этих руководителей является подчинение деятельности требуемых подразделений выполнению конкретных программ.

Этот вид структур используется в управлении организациями с изменяющимися целями.

Существуют и другие виды органических структур, которые мы не рассматриваем.

 

3. Выбор типа структуры. Основные методы рационализации и проектирования организационных структур.

Мы рассмотрели лишь основные виды организационных структур, которые применяются в условиях нашей страны и в зарубежных странах.

Число же конкретных разновидностей оргструктур значительно больше, все их рассмотреть в условиях лекционного занятия нет возможности.

Конкретная организация для обеспечения успеха своей деятельности из всех разновидностей структур должна выбрать такой вид структуры, который соответствует целям и задачам организации.

На выбор конкретного типа структуры оказывает влияние три группы факторов, которые предоставлены в следующей таблице:

 

 

1. Внутренние	2. Внешние	3. Специальные
Сложность Формализация Централизация Нормы управляемости	Стратегия организации Размер организации Технология (продукт) Внешняя среда	Эффект власти и контроля Компьютеризация информационных процессов

 

 

Первая группа факторов включает следующие характеристики менеджмента в организации: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторая группа факторов, влияющих на выбор, являются внешними, или исходными. Именно они определяют изначальный выбор структуры. Это стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации.

В третью группу включены также характеристики, как “власть и контроль” и “компьютеризация информационных процессов”.

Группа внутренних факторов. Три элемента из этой группы мы уже рассмотрели в предыдущем вопросе. Они в той или иной комбинации определяют характер структуры управления организации: относится ли она к механистическим, жестким структурам или к органическим, адаптивным. К этим же показателям относится и такая характеристика, как “норма управляемости” или “сфера контроля”.

Под нормой управляемости понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 человеками. От того, какое число сотрудников находится в подчинении зависит построение структуры – количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. В современный период все больше организаций увеличивают нормы управляемости до 10 – 12 человек. Это связано с упрощением линейной структуры или с переходом на адаптивные структуры.

Фактором второй группы являются исходными в выборе и формировании организационной структуры.

В современном менеджменте главным в построении является то, какой из трех видов стратегии избирает организация: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую децентрализованную структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механистических структур. Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и органической.

Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с такими характеристиками структуры, как сложность, формализация и децентрализация. Организации, имеющие большое количество сотрудников и число уровней, используют сложные структуры и механистический ее тип. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования органических структур.

Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. Если фирма небольшая, управление в ней обычно централизовано. Если фирма большая, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль за всем, поэтому используется децентрализованная система управления.

На выбор структуры оказывает и технология. Фирмы с рутинной технологией имеют механистическую структуру. Для организаций с нерутинными технологиями применяются органические структуры.

Последний фактор из рассматриваемой нами группы – влияние окружающей среды на структуру управления. Воздействие внешней среды на фирму изменчиво. Организации, работающие в сравнительно статичных условиях, когда внешняя среда почти не меняется, не нуждается в пересмотре своих структур и используют механистический тип.

Фирмы, действующие в условиях реактивно-оперативных изменений внешней среды, вынуждены использовать органические структуры или частично включаться в механистические.

Третья группа факторов – специальные. Фактор “власть – контроль” имеет особенную специфику. В значительной мере выбор типа организационной структуры зависит от этого фактора. Чем больше власти сосредоточено на высших уровнях управления, тем больше вероятность выбора механистических структур, так как при этом типе структуры эту власть легче поддерживать.

Важное значение при выборе типа организационных структур имеет фактор компьютеризации информационных процессов. Практика современного бизнеса показывает, что широкое использование компьютерной техники является неотъемлемой частью адаптивных структур.

После того, как выбор типа организационной структуры осуществлен, происходит ее формирование, которое своим содержанием имеет построение конкретной структуры аппарата управления, установление требуемой численности управленческих работников, распределение между ними прав и обязанностей.

Структура управления организации не является застывшей, она должна совершенствоваться, изменяться в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды.

Изменения организационных структур в деловом мире происходят постоянно.

Главными рычагами перемен являются научно – технический прогресс и конкуренция.

Организационные структуры большинства фирм и корпораций развитых стран стали не долговечными, они меняются каждые 3-5 лет.

Раньше они не менялись в течении нескольких поколений.

В нашей стране организационные структуры практически не изменялись вплоть до начала 90-х годов.

Существуют два основных подхода к формированию структур:

- организационное проектирование,

- организационная рационализация.

Организационное проектирование осуществляется при создании новых организаций, когда процесс формирования оргструктур производится, что называется, “с нуля”.

Организационная рационализация – это постоянное совершенствование структур в рамках действующих организаций.

Для формирования конкретных организационных структур в практике управления применяются многочисленные методы проектирования и рационализации, которые можно разделить на 3 группы:

1. опытные

2. аналитические

3. методы организационного моделирования.

 

Первая группа методов включает такие методы, как

- метод аналогий,

- экспертный метод и др.

Метод аналогий состоит в использовании форм и параметров организационных структур, которые оправдывали себя в организациях с такими же производственно – технологическими характеристиками (размером, технологическим процессом и др.), как и на данной организации.

Определенное различие в сравниваемых организациях учитывается при выборе параметров структуры путем экстраполяции с помощью переводных коэффициентов.

Применяется этот метод только для групп однотипных государственных предприятий в пределах одной отрасли для рационализации структур.

Экспертный метод основан на использовании опыта специалистов, хорошо знающих приемы формирования структур и особенности деятельности данной организации.

Разработанный ими проект новой организационной структуры выносится на утверждение руководства организации.

Недостатком рассмотренных методов - аналогового и экспертного является то, что параметры не обосновываются не раскрываются, а выбираются исходя из опыта специалистов, их субъективных оценок.

Вторая группа методов формирования структур – аналитические.

В эту группу входят такие методы, как –

- функционально - объектный,

- метод структуризации целей и другие.

При использовании первого метода данной группы формирование оргструктуры осуществляется в следующей последовательности:

1. вначале устанавливается состав конкретных функций управления данной организации, определяется их трудоемкость;

2. при помощи специальных расчетных формул определяется нормативная численность управленческих работников по функциям управления и их распределение по уровням управления;

3. по каждой конкретной функции управления выделяются самостоятельные структурные подразделения и закрепляются за ними работники;

4. устанавливается внутренняя структура подразделений.

 

Достоинством этого метода является комплексное обоснование рекомендаций по совершенствованию структуры.

Метод структуризации целей предусматривает выработку целей организации и ее последующие совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

Третья группа методов – методы организационного моделирования – сейчас находят все большее применение в зарубежной и отечественной практике.

Эти методы предполагают использование различных моделей: графовых, матричных, имитационных и др.

Из методов данной группы в отечественной практике наиболее известен метод системного конструирования организационных- моделей.

Сущность данного метода заключается в том, что структура отображается системным “деревом целей”, количественные взаимоотношения между уровнями которого описываются организационно – математическими моделями.

Этот метод позволяет определить оптимальные параметры оргструктуры для конкретной организации в заданных организационно – технических условиях.

Завершается формирование структуры разработкой и утверждением руководством организации схемы структуры аппарата управления и нормативно – правовых документов – штатного расписания, положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

 

Тема 9. Мотивация деятельности человека в организации

Вопросы:

1. Сущность и содержание мотивации

2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

3. Методы и приемы мотивации персонала

Литература:

1. М. Х. Месков и др., Основы менеджмента, гл. 13

2. В. Р. Веснин, Основы менеджмента, М., 1996, гл.19

3. О. С. Виханский, А. И. Наумов, Менеджмент, М., 1998, гл.2

 

1 Сущность и содержание мотивации

Как известно, существует 2 вида привлечения человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация.

Принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижении результатов.

Поэтому особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм.

Для российских организаций он является определяющим фактором мобилизации работников на выполнение задач.

Мотивация - единственная возможность для руководителя сделать работу чужими руками.

Мотивация определяется как процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Потребности могут быть естественными (в пище, во сне и т.д.) и социальными (в признание, славе), врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении), могут быть первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности), материальными и нематериальными.

Выделяются три уровня удовлетворения потребностей:

- минимальный, обеспечивающий выживание,

- нормальный, поддерживающий способность трудиться с должной отдачей,

- уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становиться самоцелью.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворения, появляется интерес к тому, что позволит это сделать.

Это проявляется как внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности. Этот внутриличностный фактор побуждения называется мотивом. Т.е. мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив побуждает человека к действию, а также определяет, что надо сделать и как осуществить это действие.

Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушать их или даже устранять.

К мотивам относятся: желания, биологические влечения, установки, ориентации и др.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, которая определяет мотивационную структуру человека.

Мотивационная структура обладает определенной стабильностью, но вместе с тем поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания.

У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, квалификацией, должностью, социальным статусом и др.

От мотивационной структуры человека зависят особенности его мотивирования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека, с целью побуждения его к необходимым действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивирование составляет основу управления человеком.

Средством побуждения людей к деятельности могут выступать стимулы.

Стимул – в первоначальном значении это заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли лошадей в колесницах. В переносном смысле под стимулом обычно понимается внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели.

Стимулы по содержанию могут быть экономическими и неэкономическими.

Неэкономические в свою очередь делятся на организационные и моральные.

Экономические или материальные стимулы – это заработная плата, премии и другие денежные выплаты.

К организационным стимулам относится обогащение труда, привлечение к участию в делах организации и др.

Моральные стимулы – это, например, похвала, критика, признание и др.

Между указанными стимулами четкой границы нет, на практике они тесно переплетены и часто взаимопереходящи.

Например, повышение в должности – это и материальный стимул, и моральный, и организационный.

Сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не реагируют на них.

Например, в условиях развала денежной системы, когда за деньги ничего нельзя купить, заработная плата и денежные знаки теряют свою роль стимулов.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием.

Стимулирование имеет различные формы. Самой распространенной формой является материальное или экономическое стимулирование.

Роль этой формы стимулирования велика, но нужно обязательно учитывать ситуацию, в которой осуществляется материальное стимулирование.

Каждый человек имеет сложную систему потребностей, интересов и не обязательно в этой системе материальный интерес занимает главенствующее положение. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.

Это отличие состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем меньше в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Члены организации сами проявляют участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия.

Мотивацию условно можно разделить на внутреннюю и внешнюю.

При внутренней мотивации человек сам порождает мотивы, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека.

Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению успеха, стремление к завершению работы, стремление к познанию, страх и др.

При внешней мотивации мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне.

Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и др.

Конечно в действительности такого четкого разграничения "внутренней" и "внешней" мотивации не существует. Один и тот же мотив может быть порожден и внутренней, и внешней мотивацией. А в отдельных случаях обеими системами мотивации.

Но менеджер должен знать о наличие этих двух типов мотивации, так как управление людьми может опираться только на "внешний" тип мотивации. При этом учитывается возникновение определенной "внутренней" мотивации.

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение работником своей работы, своих должностных обязанностей.

Однако между мотивацией и конечным результатам деятельности работника нет прямой зависимости.

Человек может быть хорошо смотивирован на выполнение своей работы, но результат получает худший, чем человек слабо смотивированный.

Это обусловлено тем, что на результаты работы оказывает влияние множество случайных или субъективных факторов, таких, например, как настроение работника в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц, квалификация и др.

В этом случае разрыв между мотивацией и результатами труда порождает проблему: стимулировать деятельность работника или результат деятельности?

В зависимости от того, что необходимо стимулировать – саму деятельность или ее результат, мотивация используется в двух формах: текущего поощрения (наказания) и награждения (наказания) по итогам.

Текущее стимулирование называется подкреплением и применяется для стабилизации и корректировки в нужную сторону работы. Оно относится к тому поведению работника, которое уже есть. Способы подкрепления могут быть различными – регулярное, неожиданное, комбинированное, подкрепление "авансом".

Итоговое вознаграждение – за достигнутые результаты – зависит от вклада работника в общий результат – поэтому должно быть справедливым, должно создавать стремление у работника работать лучше.

Мотивация является процессом и включает 5 этапов (см. рис. 1):

1. Первый этап – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему не хватает чего- то. Потребности порождаются внешней средой.

2. Второй этап – побуждение или мотивы. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Возникает побуждение или мотив. Побуждение – это ощущение недостатка в чем- либо, имеющее определенную направленность.

3. Третий этап – поведение или действия. Стремясь удовлетворить свои потребности, человек выбирает ту или иную линию поведения, осуществляет действия, которые направлены на достижение цели.

4. Четвертый этап – определение целей. Цели в данном процессе – это средство удовлетворения потребности, чего должен добиться человек, чтобы их устранить.

5. Пятый этап – результат удовлетворения потребностей. Когда человек достигает такой цели, его потребность может оказаться удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

 

 

 

Конечно, такое рассмотрение процесса мотивации носит условный характер. В реальной жизни нет такого разграничения стадий. Но эта схема помогает уяснить, как разворачивается процесс мотивации.

В действительности мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален, не всегда предсказуем, отличается различием мотивационных структур. Одинаковые мотивы могут по-разному влиять на различных людей.

2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Существуют различные теории мотивации. В зависимости от предмета анализа, их можно разделить на две группы:

- содержательные и

- процессуальные.

Содержательные теории мотивации исследуют потребности человека, их структуру, содержание и связь с мотивацией.

Первым представителем содержательного подхода к мотивации был Ф. Тейлор с его классической теорией мотивации.

По этой теории единственным стимулом трудовой активности являются деньги, а люди представляются "экономическими существами", которые трудятся только для того, чтобы оплачивать пищу, одежду, жилье и некоторые другие предметы.

В соответствии с рекомендациями этой теории менеджер должен использовать такую систему оплаты труда, при которой работник будет больше зарабатывать денег, если будет трудиться производительно.

Эта теория мотивации срабатывала в начале XX века, так как большинство работников были бедны.

В дальнейшем с изменением условий деятельности людей, появились другие концепции мотивации – теория XY, теория человеческих отношений и пр.

Более современными теориями мотивации данной группы являются:

-теория иерархии потребностей,

-теория приобретенных потребностей,

-теория двух факторов.

Теория иерархии потребностей была разработана американским социологом Абрахамом Маслоу в 1940 году и уточнена впоследствии психологом Г. Мурреем.

В соответствии с этой теорией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу.

Маслоу выделил 5 таких групп и расположил их в форме пирамиды (см. рис. 2).

Форма пирамиды показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Нижний уровень этой пирамиды составляют физиологические потребности, удовлетворение этих потребностей обеспечивают человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и т. д.

Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Второй уровень – потребности безопасности и уверенности в будущем. Эти потребности удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, работу в надежной организации.

Эти два уровня потребностей Маслоу относил к первичным потребностям, без них невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

Третий уровень – социальные потребности, потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень – потребности уважения, потребности в самоутверждении, потребности признания. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания.

Пятый уровень – потребности самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей.

Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь свободу выбора средств и методов решения задач, которые стоят перед ним.

Третий, четвертый и пятый уровень – это вторичные потребности.

Для удовлетворения потребностей высших уровней деньги никакого практического значения ни имеют. Главное здесь заключается в создании руководством для этого необходимых организационных условий.

По утверждению Маслоу, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать и их место занимают другие неудовлетворенные потребности.

Основной вывод теории:

-прежде чем потребности более высокого уровня будут удовлетворены, должны быть удовлетворены потребности низших уровней;

-потребность в самовыражении не может быть удовлетворена никогда.

Рекомендации теории:

-руководитель должен наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;

-использовать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей.

Хотя данная теория имела слабые стороны – в ней, в частности, не учитывалось влияние на потребности ситуационных факторов, не были учтены индивидуальные отличия людей, вместе с тем она оказала значительное влияние на развитие теории и практики управления.

Вторая содержательная теория мотивации – теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

Теория исследует потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. Эти потребности автор рассматривает как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта обучения.

Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени.

Потребность в успехе проявляется в стремлении сотрудника действовать самостоятельно и нести ответственность за результаты своей работы. Он хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за труд, сколько от процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, и это можно использовать для повышения эффективности работы.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремление к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства.

Потребность в принадлежности проявляется в желании сотрудников общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Такие сотрудники достигают высоких результатов в первую очередь при выполнение заданий, требующих хороших межличностных отношений или которые будут давать им возможность общения.

Общий вывод теории:

Основой поведения людей являются потребности высших уровней: во власти, успехе, причастности.

Рекомендации теории:

1. людей с потребностью во власти следует готовить на руководящие должности не ниже среднего ранга;

2. работникам с потребностью в успехе ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий;

3. сотрудникам с потребностью в причастности создавать условия для неформальных коммуникаций.

Следующая содержательная теория мотивации – теория двух факторов Герцберга (в некоторых источниках – теория мотивационной гигиены) (см. рис. 3).

 

 

Рис 3 Теория двух факторов Ф. Герцберга

 

Разработчик этой теории американский ученый Ф. Герцберг все факторы, которые сказываются на мотивах трудового поведения, разделил на две не связанные между собой группы – способствующие и препятствующие удовлетворенности трудом.

К первой группе он отнес факторы, связанные с самим характером и сущностью работы, т. е. внутренние факторы, которые назвал мотиваторами или удовлетворяющими факторами. К ним относятся:

- признание,

- достижение,

- ответственность,

- продвижение,

- работа сама по себе.

- возможность профессионального роста.

По этой теории, наличие любого из этих факторов или их всех мотивирует работников на повышение эффективности, так как повышает удовлетворенность работой.

Если эти факторы отсутствуют, то это не вызывает неудовлетворенности работой.

Герцберг утверждал, что удовлетворенность работника трудом эффективнее всего достигается обогащением работы. Это значит, что работнику следует предоставить возможность принимать самостоятельные решения, специализироваться в удовлетворяющей его деятельности, иметь перспективу служебного роста и т. д.

Вторая группа факторов связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа, т. е. с социально-психологическим климатом в организации. Это внешние факторы, они препятствуют удовлетворенности работника трудом.

К ним относятся:

- заработная плата,

- безопасность на рабочем месте,

- условия труда на рабочем месте (освещенность, уровень шума, загазованность и др.),

-распорядок и режим работы, правила,

-качество контроля со стороны руководства,

-отношения с коллегами и подчиненными.

По теории Герцберга, отсутствие этих факторов, т. е. когда они оказывают негативное влияние на работника (например, низкая заработная плата, плохие условия труда), вызывает у работников неудовлетворенность трудом и мотивация трудового поведения снижается (на рисунке 3, движение по шкале от нейтрального влево).

В то же время, наличие этих факторов, т. е. когда они соответствуют потребностям человека, не вызывает роста удовлетворенности трудом и мотивация трудового поведения не усиливается (движение по шкале от неудовлетворенности к нейтральному положению).

Эти факторы лишь помогают сохранить психическое здоровье, поэтому они были названы факторами здоровья или гигиеническими факторами. Данные факторы обеспечивают нормальные условия на работе и фактически не приводят к удовлетворенности. Они лишь создают общий настрой работников на трудовую активность.

Общие выводы теории:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом. Наличие же этих факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

2. Мотиваторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.

Рекомендации теории:

1. Следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно;

2. Мотиваторы не следует использовать, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

 

Таким образом, рассмотренные содержательные теории основное внимание уделяли анализу потребностей, лежащих в основе мотивации, и в то же время не рассматривали поведенческие аспекты и факторы внешней среды.

Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Эти теории рассматривают мотивацию с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

-теория ожиданий,

-теория равенства (справедливости);

-модель Портера - Лоулера.

 

Теория ожидания была разработана в трудах Виктора Врума.

Эта теория рассматривает мотивацию как процесс управления выбором. В своей теории Врум пытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Этот выбор зависит прежде всего от трех переменных:

1. Ожидание – это субъективная вероятность того, что действие (Д) ведет к достижению промежуточного результата (Р1). Оно изменяется от 0 до 1.

2. Инструментальность – это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Она изменяется от –1, действие не ведет к достижению цели, до +1, действие заканчивается достижением цели.

3. Валентность – это мера привлекательности, ценности цели. Она изменяется от –1 до +1.

Модель ожидания Врума можно представить в виде общей формулы мотивации (см. рис. 4).

 

Ожидание того, что усилия дадут желаемые резуль-таты	*	Ожидание того, что результаты принесут ожи­даемое вознаг-раждение	*	Ожидаемая цен-ность вознаграж-дения	=	МО ТИ ВА ЦИЯ
З – Р	Р – В	Валентность

Мотивация = ожидание (Д-Р1) * инструментальность (Р1 – Р2) * валентность Р2

По этой формуле степень мотивированости человека к определенной деятельности определяется оценкой вероятности того, что

во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (Д – Р),

во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (Р1 - Р2),

и в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового.

Например, степень готовности сотрудника отдела приложить свои трудовые усилия для выполнения задания начальника отдела будет зависеть от оценки сотрудником вероятности того, что его действие позволит достичь результата Р1 (ожидание, что Д1 приведет к Р1), от ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый результат, и от ценности полученного поощрения или вознаграждения.

Общий вывод теории:

Работники сопоставляют цели организации и индивидуальныезадания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей.

Рекомендации теории:

-руководители должны сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие;

-устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу;

-сформировать высокий, но реальный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и внушить им, что они могут этого добиться, если приложат усилия.

Вторая теория процесса мотивации – теория равенства или справедливости.

Разработчиком этой теории был Стейси Адамс. Она относится к шестидесятым годам.

Эта теория исходит из того, что социальное взаимодействие в организации осуществляется подобно экономическому обмену между работником и работодателем.

Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и др. Это, так сказать, "вход" в систему взаимодействия.

"Выход" же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда и др.

Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:

1. Что я даю организации?

2. Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других сотрудников, выполняющих такую же работу?

Сотрудник стремится к равновесию между "входом" и "выходом", расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением.

Главным критерием оценки равновесия является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т. е. вознаграждение, распределяется между сотрудниками по формуле:

Усилия(А) Усилия(В)

–––––––––––––––––––– –––––––––––––––––

Вознаграждение(А): Вознаграждение(В)

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждений и затрат с соотношением их у других работников и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость.

Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она вызывает возмущение), так и переоплаты (может вызывать чувство вины).

Чувство несправедливости приводит к психологическому напряжению, которое вызывает определенную реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости.

При этом сотрудник может действовать следующим образом:

1. Уменьшить свой трудовой оклад в надежде достичь справедливости. Такие действия являются наиболее распространенными в России и в прежний период, и в настоящее время.

Раньше говорили: "государство делает вид, что платит; мы делаем вид, что работаем". Сейчас говорят – "за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать".

2. Изменить доход за счет приработка на стороне;

3. уволиться из организации.

Общий вывод теории:

1. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности;

2. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда.

Рекомендации теории:

1. Менеджер должен наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости;

2. следует по возможности максимизировать оплату труда и избегать появления у работников чувства недоплаты;

3. критерии измерения вклада сотрудников в общую работу и их вознаграждения должны быть в понятной форме и сообщены им до начала работы.

Третья процессуальная теория мотивации – модель Портера - Лоулера.

Эта модель соединяет в себе основополагающие идеи теорий Маслоу, Герцберга, Мак Клелланда и идеи теории ожиданий Врума.

Ключевые понятия этой теории включают 5 переменных:

1) усилие,

2) способности,

3) результаты,

4) вознаграждение;

5) удовлетворение.

 

В этой теории рассматривается взаимосвязь между результатом выполненной работы и удовлетворением. Цифры, проставленные в квадратиках на схеме, показывают направление мотивации (от 1 до 9) и ее эффект.

Согласно модели Портера–Лоулера, результат(6), достигнутый сотрудником, зависит от 3 факторов: от усилий или затрат труда (3), способностей и навыков (4), оценки своей роли в процессе труда (5).

Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены (2).

Достижение нужного уровня результата (6) может привести к внутреннему вознаграждению (7а) – например, чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы – или к внешнему вознаграждению (7б) – похвала руководителя, продвижение по службе.

Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8).

Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле.

Основной вывод модели: Результативный труд ведет к удовлетворению.

Модель показала, что мотивация не является простым элементом. Она служит основой для понимания мотивации, дает обзор различных элементов и взаимозависимостей механизма мотивации.

Конечно, современные теории мотивации не исчерпываются рассмотренными выше.

Мотивация – это очень сложный и многоаспектный процесс. Общее представление об ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлера схема, предложенная Г. Комелли.

Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и др.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

Методы и приемы мотивации

Побуждение подчиненных к активной трудовой деятельности осуществляется путем использования различных методов и приемов мотивации.

Они позволяют включить в действие мотивы и стимулы.

Применяемые в практике менеджмента методы мотивации персонала подразделяются на 3 группы:

1. методы, ориентированные на работников;

2. методы, ориентированные на работу;

3. методы, ориентированные на организацию.

Рассмотрим содержание этих групп методов.

1 Методы мотивации, ориентированные на работника.

Эти методы применяются в тех случаях, когда необходимо обеспечить индивидуальный подход к работникам.

Для этой цели используют следующие методы мотивации:

- метод денежных вознаграждений,

- целевой метод,

- метод регулирования поведения.

1. Первый метод мотивации – метод денежных вознаграждений.

Денежное вознаграждение, как отмечалось ранее, может служить средством стимулирования работников.

Для этой цели используют различные формы денежных вознаграждений, к которым относятся:

-заработная плата сдельная и повременная,

-премии,

-доплата за стаж,

-плата за обучение и др.

Реализация денежных вознаграждений для стимулирования трудовой активности требует соблюдения определенных условий.

К ним относятся:

1. согласие между администрацией и работниками относительно общих принципов оплаты труда;

2. использование обоснованных и приемлемых критериев оценки работ;

3. увязка денежного вознаграждения с результатами труда и качеством исполнения;

4. простота систем и форм оплаты труда;

5. гарантия работы.

При использование данного метода следует учитывать что он не всегда достигает эффекта, даже при соблюдении указанных условий. Это может вызываться целым рядом причин:

-недоверием рядовых работников к администрации;

-тяготением человека к социальным контактам (работник отказывается от повышенной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни ради того, чтобы побывать в кругу семьи или в компании друзей);

-непродуманной системой премирования (размер премии должен составлять 30% основной и начисляться не вообще, а за достижение определенных результатов);

-низким уровнем запросов работника (запросы низки, поэтому стимулирующее влияние денежного вознаграждения оказывается значительно ниже ожидаемого).

Совершенно очевидно, что если заработная плата не выдается работникам по нескольку месяцем, то это становится антистимулирующим фактором.

2 Следующий мотивационный метод – целевой метод.

Цели являются вторым по силе, после денежного вознаграждения, средством повышения мотивации работника. Практика показывает, что при постановке конкретных, ясных и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) работника действовать в соответствие с такими целями. Кроме того, выяснилось, что трудные цели, сравнительно с легкими, обладают большой мотивирующей силой и способствуют росту результативности. Но трудная цель должна быть принята человеком, только при этом условии она сыграет мотивирующую роль. Включение денежных стимулов при постановке любых целей, как правило, усиливает мотивацию достижения цели.

Конкретно, этот мотивационный метод в практике управления используется под названием метода управления по целям. Метод управления по целям представляет собой постоянно действующую систему определения конкретных целей для каждого работника и контроля их реализации.

При использовании этого метода каждый работник совместно со своим руководителем определяет цели своей деятельности на какой –то период, способы их достижения, методы и формы отчета. Причем, выбор целей осуществляется с максимально возможной конкретизацией.

Например, снизить величину отходов на 3% всего используемого сырья, сократить потери рабочего времени из-за травматизма до 100 чел.час/год.

Метод управления по целям позволяет точно указывать главные направления деятельности каждого работника, четко контролировать его работу и в соответствии с результатами осуществлять стимулирование.

Причем, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.

3. М етод регулирования поведения – это применение наказаний и поощрений с целью улучшения поведения человека.

Суть этого метода – следует поощрять желательные действия и не поощрять нежелательные.

При этом используется следующее правило: похвала и поощрение действуют гораздо эффективнее для получения желаемого результата, чем наказание.

Похвала, как самое простое средство модификации поведения, может давать положительный результат во многих случаях.

Формы поощрения могут быть самые разнообразные – благодарность, поздравление с успехом, интересная командировка, снятие прошлого наказания, повышение по службе и др.

Но в деятельности руководи