Определение потребности в развитии и обучении персонала

Работники предприятия (организации) получают первичную подготовку в различных учебных заведениях: руководители, специалисты, служащие заканчивали университеты или институты, рабочие — профессионально-технические, училища (ПТУ) или же приобретали специальные знания непосредственно на предприятиях.

Наиболее традиционными методами, с помощью которых определяют потребность в развитии персонала, являются аттестация и составление индивидуального плана развития.

Аттестация — это метод определения квалификации и уровня знаний работника. Для проведения аттестации приказом руководителя предприятия (организации) формируется комиссия и определяется список работников, подлежащих аттестации. Комиссия заранее определяет требования к аттестуемым работникам и необходимую документацию.

Работники, подлежащие аттестации, заранее информируются о порядке, требованиях и сроках аттестации. В ходе аттестации зачитывается характеристика работника и ему задаются вопросы. По результатам аттестации комиссия знакомит работника с принятым решением.

В процессе аттестации работник имеет возможность обсудить с администрацией перспективы своего квалификационного роста. Результатом этого обсуждения может стать индивидуальный план развития, составляемый обычно по типовой схеме.

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента: цели развития и меры, необходимые для их достижения.

Цели развития подразделяются по:

• рабочим местам, т.е. конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

• профессиям — указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности.

• областям, т.е. определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности.

Меры, необходимые для достижения названных целей, могут быть предприняты:

• предприятием — они проводятся в рабочее время и финансируются работодателем; к ним относится, например, обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическая смена занятий, практика внутри предприятия или ассистентская деятельность;

• сотрудником — принимаются в свободное время, полностью или преимущественно за свой счет; к ним относится, например, обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекций.

Наряду с индивидуальными планами развития, разрабатываются и стандартные планы. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимо иметь несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами.

Выделяют два типа стандартных планов:

• иерархические планы предусматривают развитие сотрудников, направленное на определенные уровни, например, начальник цеха, производственный мастер;

• планы, соотносящиеся с конкретными задачами, направлены на конкретные функции.

Возможно соединение признаков обоих типов стандартных планов; это характерно, в частности, для планов развития руководителей.

Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха представлен в табл.12.

Таблица 12

Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где одинаковы исходные условия и занято несколько работников, которые могут развиваться по сходным планам.

Индивидуальный план развития составляется обычно, как уже отмечалось, по результатам проведения аттестации.

Проведение аттестации, разработка стандартных и индивидуальных планов развития служат импульсом для профессионального обучения персонала предприятия (организации).