Этапы проектирования организационной структуры

С начала 60-х гг. XX ст. начали внедряться органические (адаптивные) структуры управления. Их появление обусловлено быстрыми изменениями во внешней и внутренней среде, когда неоспоримые достоинства бюрократических структур управления в отдельных случаях начали превращаться в недостатки. Для органических структур характерны широкая специализация в работе, размытые уровни иерархии, малое количество формальных правил и процедур.

Наиболее часто из органических структур встречает проектная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Ее смысл заключается в том, чтобы для решения конкретной задачи из различных подразделений организации собрать команду самых высококвалифицированных работников. По завершении проекта команда распускается, ее члены возвращаются в свои подразделения. Очевидно, что проектная структура может существовать внутри бюрократической структуры.

Как вариант проектной структуры может рассматриваться матричная структура. При ней члены группы находятся в двойном подчинении: руководителю проекта и руководителю того подразделения, в котором они работают постоянно.

Проектирование организационных структур управления представляет собой очень сложную проблему, имеющую много вариантов решения. В этой связи существует ряд требований, которые должны учитываться при проектировании организационной структуры:

· простота организационной структуры (подчиненные должны понимать организационную структуру управления);

· обязательное наличие должностных обязанностей для каждого работника;

· наличие каналов передачи управленческих решений и контроль исполнения;

· отсутствие двойного подчинения;

· четкое разграничение линейного и функционального руководства.

В основе построения организационной структуры управления лежат следующие принципы:

· демократизация управления;

· единство цели;

· системный подход;

· ориентация на нормы управляемости;

· гибкость и адаптивность;

· законность;

· специализация и профессиональная регламентация.

Необходимость проектирования организационных структур управления возникает при создании новой торговой организации или при совершенствовании организационной структуры управления уже действующей.

Весь сложный процесс проектирования организационной структуры управления можно разбить на ряд последовательных этапов.

1. Разделение труда и специализация — горизонтальное и кортикальное разделение труда.

2. Департаментализация и кооперация. В связи с тем, что одни и те же или схожие работы могут выполнять несколько сотрудников организации, возникает необходимость объединения сотрудников в отдельные подразделения (департаменты) организации. В торговых организациях в качестве таких департаментов могут выступать потребительские комплексы, отделы, секции. Специализация предполагаеттесное сотрудничество подразделений в рамках достижения общей цели, т.е. кооперацию.

3. Установление связей между подразделениями и обеспечение координации. Этого требуют условия совместной работы для достижения общих целей организации.

4. Определение масштабов управляемости — определение количества работников или работ, которое может быть эффективно объединено под руководством одного управляющего. Средняя норма управляемости, по мнению ученых, составляет 7-10 человек на одного руководителя. На высших уровнях управления — 4-5 человек, а на низших — до 30 и более.

5. Построение иерархии организации и определение уровня ее звенности. Следует иметь в виду, что узкий масштаб управляемости, т.е. минимальное количество подчиненных у одного руководителя, приводит к увеличению звенности организации и наоборот широкий масштаб управляемости приводит к сокращению количества звеньев.

6. Распределение прав и ответственности — специали­зация ведет к разделению труда, делегированию полномочий, следовательно, к распределению прав и ответственности.

7. Определение уровня централизации или децентрализации. В централизованных организациях основная часть полномочий в области принятия решений закреплена за высшим звеном управления, а в децентрализованных полномочия распределены по нижестоящим уровням управлении. Вопрос состоит в том, чтобы выбрать «золотую середину» сочетании централизации и децентрализации. На практике, не существует только централизованной или децентрализованной организации. Об этом можно судить только сопоставив данную торговую организацию с аналогичной или с ней же самой, но на другом временном отрезке ее существование и при другом руководстве. Однако можно считать, что степень децентрализации выше, если большее число важных решений принимается на нижестоящих уровнях и меньше согласований по поводу принятия решений.

8. Определение уровня дифференциации и интеграции работ. Дифференциация предполагает распределение работ между подразделениями, а интеграция такой уровень сотрудничества, при котором организация может работать в оптимальном режиме.