Едвард Демінг — всесвітньо відомий вчений у сфері математичної статистики і менеджменту, батько японського "дива" у сфері якості, за словами журналу "Америка" — "революціонер капіталізму". Е. Демінг творчо розвинув і обґрунтував ідеї У. Шухарта стосовно статистичних методів контролю й управління якістю, і вперше розробив програму, спрямовану на підвищення якості праці, яка базувалась на трьох прагматичних аксіомах, що узагальнювали результати практичної діяльності менеджерів і приймалися без доведення.
Будь-яка діяльність може розглядатися як технологічний процес і тому може бути поліпшена.
Виробництво має розглядатися як система, що знаходиться у стабільному чи нестабільному стані, тому вирішувати конкретні проблеми — це ще не достатньо, все одно ви одержите тільки те, що дає система, необхідні корінні зміни.
Вище керівництво підприємства повинне у всіх випадках брати на себе відповідальність за його діяльність.
У 1982 р. у США була видана книга Е. Демінга "Якість, продуктивність, конкурентоспроможність", де викладено результати його 20-річної діяльності у сфері якості у формі 14 постулатів, які наведено нижче.
Постійною метою підприємства має бути поліпшення якості виготовленої продукції і наданих послуг. Над поліпшенням якості не можна працювати епізодично. Жорстка конкуренція вимагає безперервного руху шляхом удосконалення. Це передбачає такий розподіл ресурсів, який, імовірніше за все, не дасть швидкого прибутку, але забезпечить довгостроковий виграш, що полягатиме у стабільному випуску якісної продукції і підвищенні конкурентоспроможності підприємства. Визначаючи мету, вище керівництво підприємства зобов´язане довести її до відома кожного працівника.
Щоб підвищити якість виготовленої продукції і послуг потрібно прийняти нову настанову (філософію), яка полягає в абсолютній неприпустимості невідповідностей. Щоб встояти в конкурентній боротьбі, необхідно прийняти такий стиль управління, який не припускає навіть мінімальних затримок, простоїв, помилок, дефектів. Керівництво підприємства повинне усвідомити свою відповідальність і взяти на себе лідерство у здійсненні змін.
Виключити залежність від масового контролю якості. Вимагати від постачальників матеріалів та організацій-закупників статистичних доказів того, що продукція має необхідну якість. Дуже важливо виключити дефекти до того, як вони з´явились. Орієнтація на контроль якості свідчить про те, що певний рівень відхилень або помилок визнається неминучим. Використання статистичних методів дає змогу уникнути витрат на виявлення і виправлення дефектів.
Припинити практику закупівлі, керуючись тільки низькою ціною. Ціна не має сенсу без оцінки якості товару. Залучення найбільш дешевих постачальників позначиться далі, коли прийдеться зіткнутися з відбракуванням матеріалів, які надходять, заміною невідповідних виробів тощо, що призведе до додаткових витрат. При укладанні контрактів має бути проведено всебічне оцінювання відповідності продукції, що постачається, своєму призначенню, а також врахування репутації постачальника. Необхідно прагнути до того, щоб взаємовідносини з кожним постачальником будувались на довгостроковій основі довір´я і відданості вибору.
Поліпшувати кожний процес. Адміністрація повинна постійно удосконалювати будь-яку діяльність підприємства: планування, виробництво, обслуговування тощо. Проблеми необхідно шукати і прогнозувати, а не чекати, доки з ними зіткнуться працівники.
Навчати всіх працівників, в тому числі адміністрацію. Необхідно використати сучасні методи навчання на робочих місцях. Важливою частиною навчання мають стати статистичні методи регулювання технологічних процесів. Необхідно забезпечувати працівникам можливість не відставати від нового, що з´являється у виробництві.
Запроваджувати нові методи керівництва. Майстри і контролери повинні зосередити свою увагу на тому, щоб допомогти людям і обладнанню виконувати роботу якомога краще. їх роль — це роль "вчителя, а не судді". Головною турботою має бути поліпшення якості, яке сприяє підвищенню рентабельності. Адміністрація у свою чергу повинна гарантувати робітникам, що з усіх виявлених проблем, які викликають погіршення якості, будуть прийняті негайні заходи щодо їх вирішення.
Виганяти страх. Необхідно розвивати і заохочувати двосторонні зв´язки між працівниками і керівниками, розкріпачувати людей так, щоб кожний міг працювати ефективно і продуктивно в інтересах підприємства. Страх руйнує гідність, мотивацію до праці, що неодмінно позначається на якості. В організації має панувати сувора, але вільна від погроз і незрозумілих дій, атмосфера. Нагородою стануть лояльність, висока продуктивність і сумлінність працівників.
Руйнувати бар´єри між відділами. Намагаючись приховати проблеми, менеджери будують бар´єри між підрозділами або дозволяють робити це членам своїх груп. Такий стиль керівництва, можливо, виграшний з боку інтересів окремих груп, але не йде на користь організації в цілому. В інтересах загальної справи необхідно руйнувати бар´єри між людьми, що працюють у різних підрозділах. Розвитку інтеграції сприяє використання автоматизованих систем, які забезпечують доступ до інформації всіх членів організації. Це дає змогу кожному працівникові сприймати свою організацію як єдине ціле, допомагає йому визначити своє місце в загальній справі, не зобов´язуючи при цьому досконально розбиратися в усіх її аспектах.
Відкинути лозунги і заклики, не підкріплені відповідними діями і засобами. Деякі керівники вважають, що продуктивність праці і якість виготовленої продукції залежать виключно від виданих ними наказів і не обтяжують себе аналізом власних дій і системи виробництва в цілому. Однак не можна вимагати від робітників бездефектності виробів, якщо вхідні матеріали мають незадовільну якість, або технологічний процес не дозволяє забезпечити задані характеристики. Прагнення окремих менеджерів перекласти відповідальність за низьку якість на робітників варто віднести до найбільш серйозних помилок управління. Основні причини випуску недоброякісної продукції варто шукати в системі, а не в робочій силі.
Виключити кількісні норми для робітників і кількісні характеристики для адміністрації. Кількісні норми зручні для управлінців як засіб оцінювання продуктивності праці робітників. Але результати праці кожного робітника залежать не тільки від його особистого уміння і старанності, а також від організації процесу виробництва, стану обладнання, якості матеріалів тощо. Якби було можливо врахувати всі ці залежності, кількісні методи були б виправдані. Робота менеджерів також часто оцінюється за допомогою кількісних характеристик (щорічні рейтинги, оцінка ефективності цільового управління тощо). Такі методи принижують людей, стримують їх ініціативу. Звичайно, оцінювати за кількістю набагато простіше, ніж за якістю. Водночас використання кількісних оцінок руйнує особистість.
Усувати бар´єри, які заважають людям пишатися своєю кваліфікацією. Перешкоди, нездоланні для працівника, призводять зрештою до згасання його творчих здібностей. Пишатися своєю кваліфікацією працівник може лише в тому випадку, коли реально відчуває свій внесок у загальну справу. Обмеження діяльності працівника рамками тільки конкретних завдань не дає йому такого відчуття. Водночас навіть прозаїчні завдання набувають вагомості, якщо їх розглядати з погляду успіху організації в цілому.
Заохочувати освіту і самовдосконалення. Людям одвічно притаманне прагнення робити роботу краще, і треба їм допомагати в цьому, даючи можливість удосконалюватися і набувати додаткові знання у процесі праці.
Чітко встановлювати зобов´язання керівництва вищої ланки у сфері якості. Якість закладається в кабінеті керівника. Вирішення завдання постійного удосконалення якості не може бути передовірено підлеглим. Керівництво вищого рівня, адміністрація, безпосередні виконавці — всі повинні втілювати в життя перелічені вище 13 постулатів.
Всі 14 постулатів Демінга — це взаємопов´язаний комплекс. Відмова хоча б від одного з них може негативно вплинути на інші. Постулати Демінга руйнують традиційне уявлення про якість як компроміс інтересів замовника і виробника. Вони орієнтують компанії на тривалу і стійку роботу, спонукають менеджерів створювати умови для постійного удосконалення діяльності підприємства, висуваючи на перше місце інтереси і прагнення людини. Суть цієї філософії можна виразити словами: "Дорога до якості нескінченна".
Ставлячи завдання задоволення споживача, Демінг показує, що чим вища якість, тим дешевше вона обходиться.
Наглядною ілюстрацією філософії Демінга, вираженою в його 14 постулатах, може слугувати "Трикутник Джойнера", запропонований Брейном Джойнером — керівником американської фірми "Joiner Associates Inc."
Трикутник Джойнера
Вершина цього трикутника — одержимість якістю, а його основу складають дві основні сили — загальнокомандна робота і науковий підхід, завдяки чому досягається якість. Всі вершини трикутника мають прямий зв´язок з постулатами Демінга: одержимість якістю розкривається в постулатах 1—6, 13 і 14; всі — одна команда — в постулатах 7—9 і науковий підхід — в постулатах 10—12.
Демінгом запропонована схема (рис. 2.5), яка демонструє вплив якості на економіку виробництва. Вона одержала назву "ланцюгова реакція Демінга".
Рис. "Ланцюгова реакція Демінга"
"Ланцюгова реакція Демінга" є наочним свідченням того, що зменшення витрат, підвищення продуктивності й успішне функціонування компанії на ринку є звичайним наслідком поліпшення якості.
Демінг сприяв тому, що в роботах із забезпечення якості стали широко використовувати циклічну модель управління У. Шухарта (скорочена назва РБСА), показану на рис. 2.6.
Рис. Циклічна модель управління якістю PDCA
Розширивши відому характеристику управління, запропоновану Ф. Тейлором (планування — реалізація — перевірка), У. Шухарт запропонував циклічну модель, яка розподіляє управління на чотири основні стадії: планування (Plan), реалізація (Do), перевірка (Check) і коригуюча дія (Action). Метод Шухарта, який у повсякденному вжитку одержав назву "Цикл Демінга", набув особливого поширення в Японії, де спеціалісти доповнили його стадіями цілепокладання і навчання кадрів (найбільш характерним є використання циклу Демінга в роботі гуртків якості як організаційно-методичного засобу, що сприяє вирішенню виробничих проблем).
Демінгом сформульовано 5 "смертельних хвороб", якими страждає американська адміністрація і які фатально призводять до неуспіху:
втрата сталості мети;
орієнтація на сьогоднішній успіх;
щорічне оцінювання ділових якостей;
частота зміни керівниками вищої ланки місця роботи;
орієнтація компанії виключно на очевидні кількісні показники.
Поряд зі "смертельними хворобами" Демінгом встановлений список з 16 "перепон", які небезпечні не менше ніж "хвороби", хоча більшість із них легко подолати. Знання цих "перепон" важливе не стільки для спеціалістів, скільки для всіх, хто приступає до вирішення проблеми якості. Зазначимо лише деякі з них:
надії на "пудинг швидкого приготування": "Приїжджайте, проведіть з нами день і зробіть для нас те, що ви зробили для Японії";
пошуки прикладів: "Приклади нічому не вчать, якщо вони розглядаються за допомогою теорії. Багато хто просто шукає приклади, щоб скопіювати їх";
наші проблеми — інші: "Може бути, але принципи, які допомагають їх вирішити — універсальні";
наш відділ якості займається всіма нашими проблемами якості: "Займався б якби міг!";
будь хто, хто приходить нам допомогти, повинен розуміти все в нашій справі: "Чому? Люди компетентні в цій справі, знають все, за винятком того, як поліпшити. Поліпшення вимагає нового типу знань. І працівникам компанії належить зробити ці поліпшення шляхом поєднання нового знання з тими, які вони вже мають".
Демінг, звертаючись до російських колег із закликом вирішувати всі економічні проблеми на основі системного підходу до якості, сказав: "У жодної з країн світу немає необхідності бути бідною".
Як визнання значного внеску Демінга в розвиток економіки, в 1959 р. в Японії була заснована щорічна премія його імені, яка є найвищою нагородою у сфері якості.
Майже у 50 країнах світу діють асоціації Демінга, метою яких є пропаганда і поширення знань про принципи і методи менеджменту якості Демінга та інших видатних спеціалістів у цій галузі.
