Управленческая решетка Блейка и Моутон

Авторами предложены два фактора лидерского поведения, влияющие на эффективность трудовой деятельности:

- ориентация на работника – поведение руководителя ориентировано на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении)

- ориентация на производство (на задачу) – поведение руководителя ориентировано на выполнение поставленных задач любой ценой (все внимание – на технических и организационных аспектах работы; люди рассматриваются как средства для достижения цели).

внимание к людям Понижено –- повышено		(1,9)								(9,9)
					(5,5)
	(1,1)								(9,1)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

понижено – внимание к производственному процессу - повышено

Структуризация деятельности – то, в какой степени лидер определяет и структурирует свою роль и роли других в достижении целей группы.

 

Внимательность к людям связана с отношением лидера к другим членам организации. Этот фактор подчеркивает значение взаимного доверия и уважения лидера к идеям и чувствам подчиненных.

 

На основании данной модели выделяют пять типичных стилей руководства:

(1,9) – максимум внимания к людям, минимум – к работе

(9,1) – максимум внимания к работе, минимум – к людям

(1,1) – минимум внимания и к людям, и к работе

(9,9) – максимум внимания и к людям, и к работе

(5,5) – умеренное внимание и к людям, и к работе

Основной вывод этой модели: наиболее эффективно сочетание этих двух видов поведения, т.е. стиль (9,9), но на практике использовать этот стиль сложно, это требует специальных навыков. Таким образом, важно не только распознать эффективного лидера, но и обучить его навыкам успешного управления людьми.

Ситуационные теории лидерства: - подход к лидерству, который основан на том, что стиль управления должен учитывать особенности ситуации взаимодействия руководителя с подчиненным.

 

Ситуационная теория лидерства Херси – Бланчарда, в которой оптимальный стиль руководства связан с двумя характеристиками ситуации: производственной готовностью подчиненных к выполнению определенной задачи и их психологической готовностью. В зависимости от сочетания значений этих параметров, различают четыре ситуации и, соответственно, четыре возможных стиля руководства.

Поддерживающее поведение	Низкое- высокое	Обмен идеями и возможностями принятия решений			Сообщение решений и предоставление возможности уточнить их
S3	S2
	S4 Передача полномочий в принятии и реализации решений	S1 Выдача точных указаний и пристальный контроль за результатами
			Поучающее поведение
			Низкое			Высокое
				Готовность подчиненного
			Высокая	Умеренная	Низкая
			R4	R3	R2	R1

¨ Производственная готовность подчиненных – обладание знаниями и способностью выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.

¨ Психологическая готовность подчиненных – обладание самомотивацией и желанием выполнять работу качественно без контроля со стороны руководителя.

Возможны четыре характеристики подчиненных, выражающие степень их готовности:

Ø R1 – не способен и не стремится, или не уверен в себе – низкая готовность

Ø R2 – не способен, но стремится, или уверен в себе – умеренная готовность

Ø R3 – способен, но не стремится, или не уверен в себе – умеренная готовность

Ø R4 – способен и стремится или уверен в себе – высокая готовность

В зависимости от сочетания производственной и психологической готовности подчиненных, руководитель выбирает один из четырех стилей лидерства:

Ø S1 - Поучение, или Директивное управление – лидер определяет роль, необходимую для выполнения работы, и учит подчиненных, зачем, где, как и когда выполнять задания.

Ø S2 - Инструктирование, или Обучение – лидер дает подчиненным структурированные инструкции и оказывает поддержку.

Ø S3 - Соучастие, или Поддержка – лидер и подчиненные совместно принимают решения о том, как проще выполнить работу качественно.

Ø S4 - Делегирование – лидер дает мало конкретных подробных указаний и оказывает небольшую личную поддержку подчиненным

Теория трансформирующего (преобразующего) лидерства

Взаимодействующее лидерство	Трансформирующее лидерство
Предполагается, что сотрудник подчиняется руководителю ради получения экономического или психологического вознаграждения	Сотрудник воспринимает руководителя как харизматического лидера, идентифицирует лидера и миссию, подражает лидеру
Руководитель вмешивается только тогда, когда есть вероятность отклонения от стандартов деятельности	Руководитель способен вдохновлять и поднимать степень ответственности подчиненных, обращаясь к их наиболее высоким идеалам и ценностям. В отношении задачи руководитель устанавливает более высокие цели, стимулирует творческий поиск. Эмоциональные проявления связаны с энтузиазмом и доверием
Руководитель вознаграждает сотрудников за хорошее качество работы и ответственное отношение	Руководитель влияет на ценности подчиненных, их чувство собственного достоинства, доверие и уверенность в отношении к нему

 

РАБОЧИЕ ГРУППЫ И КОМАНДЫ

Рабочая команда – это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе. Достижение столь высокого уровня взаимодействия предполагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаграждение.

Отличия сплоченных и слабо сплоченных групп:

Рабочая группа	Подлинная команда
Сильный руководитель с четко определенными, ясными целями	Руководящая роль распределена между членами команды
Индивидуальная ответственность	Индивидуальная и общая ответственность
Формальное соответствие целей группы и организации	Специфические цели команды определяются внутри нее
Индивидуальные результаты (продукты) труда	Коллективные результаты (продукты) труда
Руководитель проводит эффективные обсуждения заданий	Руководитель поощряет открытые дискуссии и конструктивные собрания по поводу решения проблем
Непрямая оценка эффективности группы (например, через финансовый успех предприятия)	Прямая оценка результатов по выполненному коллективному заданию
Руководитель принимает решения, организует обсуждение и делегирует полномочия	Члены группы совместно обсуждают, принимают решения и выполняют работу

Руководитель должен уяснить, допускает ли (требует ли) характер выполняемых группой задач ее высокой сплоченности, нужно ли формировать из сотрудников сплоченную команду, или достаточно создать рабочую группу

Признаки высокосплоченных команд:

v группа работает как единое целое, ее члены не мешают друг другу во взаимодействии;

v все члены группы работают на совесть, не отлынивают от работы;

v члены группы ориентируются на достижение общей цели;

v члены команды рационально используют ресурсы для достижения общих целей;

v члены группы не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу