Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


–уководитьЧ это искусство заставл€ть других выполн€ть всю работу




Ѕезым€нный автор

—амые лучшие вожди те, существовани€ которых народ не замечает.

Ћао-÷зы

–уководител€-лидера характеризует:

* способность воспринимать общие нужды и проблемы управл€емого коллектива и принимать на себ€ ту долю работы по удовлетворению этих нужд и решению проблем, которую остальные члены коллектива вз€ть на себ€ не могут;

* способность быть организатором совместной де€тельности: он формулирует задачу, волнующую большинство членов

коллектива, принимает на себ€ ответственность за создание пусть не всех, но об€зательно основных, значимых условий решени€ этой задачи; умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива; вовлекает людей в выполнение необходимых коллективу, но не очень выгодных дл€ отдельных исполнителей дел; использует дл€ прин€ти€ коллективных решений мнени€ и предложени€, противоположные собственной позиции; обладает способност€ми и умени€ми делать организуемые им дела интересными и привлекательными дл€ других людей; умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива;

* чуткость и проницательность, доверие к люд€м: он находит врем€, чтобы выслушать людей, и умеет слушать; с ним легко разговаривать на любую интимную тему, так как он умеет хранить тайны; лидер знает, в чем состо€т интересы людей, с которыми он св€зан по работе, и готов их отстаивать; способен пон€ть трудности (проблемы) отдельного человека, чувствует, кто в нем нуждаетс€; готов вступитьс€ за подчиненного, если с ним обход€тс€ несправедливо; способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать; способен к сопереживанию;

* представительские склонности: он Ч выразитель общих дл€ коллектива позиций его членов; способен улавливать и выражать общее мнение членов коллектива по любым значимым дл€ них вопросам; ставит вопросы о

нуждах коллектива перед руководством, не дожида€сь приказа Ђсверхуї; готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива; €вл€етс€ представителем коллектива во взаимоотношени€х с вышесто€щим руководством;

Ќаучитьс€ господствовать легко, управл€ть трудно.

√Єте

* эмоционально-психологическое воздействие: лидер способен вовлекать людей в де€тельность, не отдава€ пр€мых распор€жений и команд; он в высокой степени наделен Ђчувством локт€ї, умеет убеждать, склонен поощр€ть; он обладает неформальным авторитетом (ему подчин€лись бы, за ним бы шли, даже если бы он не имел никакого руковод€щего поста);

* оптимизм: лидер уверен, что подавл€ющее число проблем, которые встают перед людьми, разрешимы; своим оптимизмом он вызывает у людей веру в свои силы.

 ак добитьс€ соединени€ двух ролей в одном человеке? Ќад этой проблемой уже не один год труд€тс€ психологи и руководители. ћногое зависит от актуализации тех или иных функций в де€тельности конкретного руководител€.

2.2. ќ—Ќќ¬Ќџ≈ ‘”Ќ ÷»» ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ„≈— ќ… ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“»

”правленческа€ де€тельность Ч принципиально отличающийс€ от других видов де€тельности труд. ќсновные психологические особенности управленческой де€тельности можно свести к следующим:

* большое разнообразие видов де€тельности на разных уровн€х управленческой иерархии;

* неалгоритмический, творческий характер де€тельности, осуществл€емый при недостатке информации и в услови€х часто мен€ющейс€, нередко противоречивой обстановки;

* €рко выраженна€ прогностическа€ природа решаемых управленческих задач;

* значительна€ роль коммуникативной функции;

* высока€ психическа€ напр€женность, вызываема€ большой ответственностью за принимаемые решени€.

”правленческа€ де€тельность требует осуществлени€ (совершени€, исполнени€) руководител€ми множества разнообразных управленческих работ. —пециализированные виды этих работ именуютс€ функци€ми управлени€. ¬се содержание процесса управлени€ расчлен€етс€ на специализированные функции главным образом дл€ того, чтобы закрепить отдельные виды работ за определенными исполнител€ми и этим самым придать процессу управлени€ упор€доченность, обеспечить высокий профессионализм выполнени€ управленческих работ.

‘ункции Ч основна€ категори€ управлени€, поскольку в них сливаютс€ воедино принципы, методы и само содержание управленческой де€тельности. ќбщие или универсальные функции присущи управлению любой сферой, любой де€тельностью. ќни расчлен€ют содержание управленческой

де€тельности на р€д этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их пор€дка выполнени€ во времени в цел€х получени€ определенного результата.

  таким общим функци€м относ€т целеполагание, планирование, организацию, координирование (или регулирование), стимулирование и контроль. ‘ункци€ целеполагани€ заключаетс€ в выработке основных, текущих и перспективных целей де€тельности. ∆изнь не стоит на месте, поэтому в каждый данный момент руководитель должен свер€ть свою де€тельность с реальной ситуацией, сложившейс€ в обществе, в подразделени€х организации, у Ђсоседейї, с решени€ми вышесто€щих руководителей. Ќо свер€ть мало. Ќадо уметь корректировать текущие действи€ и стратегию, то есть пересматривать цели, мен€ть их положение в системе целей. ‘ункци€ планировани€ заключаетс€ в выработке направлений, путей, средств и меропри€тий по реализации целей де€тельности организации. ќ важности этой функции говорит поговорка Ђ’орошо спланировано Ч наполовину сделаної. ѕредпосылкой планировани€ как специализированного вида управленческой де€тельности €вл€етс€ прогнозирование Ч вы€вление и предвидение объективных (реальных) тенденций, состо€ний развити€ организации в будущем.-

 то умеет Ч работает, кто не умеет Ч учит других, кто не может учитьЧ управл€ет, кто не умеет управл€ть Ч правит.

«акон ’.Ћ. ћенкена

”мение выбирать верные ориентиры Ч это и есть лидерство.

ѕоль ј. —трассман

 

Ќесколько слов о функции организации. ѕон€тие Ђорганизаци€ї обычно используетс€ в двух значени€х. ¬о-первых, под организацией понимаетс€ процесс, де€тельность, направленные на упор€дочение взаимодействи€ людей, идей, процессов. ¬о-вторых, под организацией понимаетс€ форма про€влени€ совместной де€тельности.

 огда мы говорим о функции организации, то, по нашему мнению, она заключаетс€, прежде всего, в объединении элементов или частей (людей, идей, процессов и др.) в системное целое, в результате чего образуетс€ жизнеспособна€, эффективна€ и устойчива€ система. ƒругими словами, это процесс целенаправленного взаимодействи€ частей целого как системы дл€ достижени€ в конкретных услови€х и в определенные сроки поставленных целей.

ќрганизаци€ взаимодействи€ членов организации должна быть гибкой, оперативной, надежной, экономичной и самокорректирующейс€. ѕоследовательность реализации функции организации обычно следующа€:

* определение целей, задач и особенностей совместной де€тельности членов организации;

* вы€вление потребности в ресурсах дл€ осуществлени€ целей и обеспечение бесперебойного снабжени€ этими ресурсами. ѕоэтому иногда говор€т, что организовать Ч это сначала оценить возможности, а уже потом ставить задачу;

* установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и контрольных сроков их выполнени€;

* выбор способов осуществлени€ необходимых действий и взаимодействий людей дл€ достижени€ целей;

* установление между членами организации необходимых организационных отношений (соподчиненное, координации и др.);

* создание соответствующей мотивации у членов

организации в достижении сто€щих целей.

 лючевым моментом реализации этой функции €вл€етс€ процесс организации взаимодействи€ между подчиненными. ¬ числе принципов эффективной организации взаимодействи€ следующие:

* специализаци€ исполнителей;

* количественна€ и качественна€ пропорциональность частей, образующих систему;

* параллельность действий;

* ритмичность де€тельности.

ѕосле осуществлени€ функции организации могут возникнуть некоторые несоответстви€ между всеми элементами созданной системы или механизма достижени€ целей. ¬ этих случа€х по€вл€етс€ необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными и эффективными и, во-вторых, устранить отклонени€ от заданного организацией режима функционировани€ системы. “ака€ Ђтонка€ настройкаї системы получила название функции координировани€ и регулировани€ совместной де€тельности.

‘ункци€ стимулировани€ включает в себ€ разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной де€тельности и их результативной де€тельности. –уководитель при осуществлении этой функции должен придерживатьс€ р€да принципов:

* зависимость величины стимула от конкретного вклада подчиненного в общее дело;

* св€зь стимулов с цел€ми де€тельности организации;

* единство интересов подчиненного, организации и общества в целом;

* разумное сочетание моральных и материальных стимулов;

* сочетание стимулировани€ с мерами наказани€ и принуждени€.

 онтрольЧ это та профессиональна€ услуга, которую управл€ющий должен оказывать своим сотрудникам.

¬. «игерт, Ћ. Ћанг, немецкие специалисты

¬ числе основных функций управлени€ важна€ роль принадлежит функции контрол€, учета и анализа де€тельности. —одержание этой функции включает комплексное изучение де€тельности и предполагает:

* наблюдение за ходом, динамикой и закономерност€ми развити€ процессов в управл€емой системе, измерение, регистрацию и группировку данных;

* сравнение ее параметров с заданной программой функционировани€;

* количественную и качественную оценка эффективности де€тельности;

* вы€вление отклонений, узких мест в развитии системы;

* вы€вление причин сложившегос€ состо€ни€;

* определение наиболее целесообразных путей восстановлени€ работоспособности системы.

»дти вперед Ч значит потер€ть душевный покой, остатьс€ на месте Ч значит потер€ть себ€.

—.  ьеркегор

¬ажной психологической проблемой €вл€етс€ вопрос о расхождении между функци€ми, которые должен исполн€ть руководитель, и реально выполн€емыми функци€ми. ѕолного соответстви€ между ними нет, так как на практике первые функции преломл€ютс€ через реально сложившуюс€ ситуацию, в которой находитс€ руководитель, личность конкретного руководител€, состо€ние руководимой организации, особенности взаимоотношений с вышесто€щим руководством и др.

 ак правило, объем этих функций превышает объем реально выполн€емых, в которых наблюдаетс€ определенна€ избирательность, предпочтение одних функций по сравнению с другими. ¬ реально выполн€емых функци€х про€вл€етс€ Ђрисунокї или стиль де€тельности руководител€.

ѕо направленности руководител€ на решение различных функциональных задач ј.Ћ. ∆уравлев, ¬.‘. –убахин, ¬.√. Ўорин (1976) выдел€ют следующие стили:

* ориентированный на решение в основном производственных задач;

* ориентированный на решение преимущественно социально-психологических и социальных задач;

* ориентированный на оптимальное решение задач, сто€щих перед организацией и руководителем.

2.3. ќ—Ќќ¬Ќџ≈ “≈ќ–»» Ћ»ƒ≈–—“¬ј

»здавна люди пытались найти ответ на вопрос, каким набором конкретных качеств должен обладать руководитель, чтобы эффективно управл€ть подчиненными. ¬ древности существовала притча о том, что вначале Ѕог наделил человека трем€ основными качествами: талантом, волей и пор€дочностью. ј затем по каким-то неведомым нам причинам передумал и оставил каждому представителю рода человеческого только по два качества. √овор€т, что с тех пор и ход€т по «емле: пор€дочные и волевые, но бесталанные; талантливые и пор€дочные, но безвольные; волевые и талантливые, но непор€дочные.  аждый же руководитель в силу своей профессиональной де€тельности об€зан обладать и организаторским талантом, и развитой волей, и безупречной пор€дочностью.  ак же добитьс€ гармонии в сочетании этих Ђпервоначально данныхї качеств?  аковы их слагаемые?

Ќе может управл€ть другими тот, кто не в состо€нии управл€ть самим собой.

јнглийска€ пословица

–азличные ученые пытались выделить необходимые черты или характеристики, которыми должен обладать тот или иной руководитель. Ётой проблеме удел€етс€ пристальное внимание, прежде всего, в зарубежной психологии управлени€. ѕервоначально научные поиски нашли свое воплощение в так называемой Ђтеории чертї (иногда ее называют Ђхаризматическойї теорией, от слова Ђхаризмаї, то есть нечто снизошедшее на человека от бога).

¬ соответствии с этой теорией лидером, руководителем не может быть любой человек, но лишь такой, который обладает определенным набором врожденных личностных качеств, набором или совокупностью определенных психологических черт. ”правление Ч это не наука, а своеобразное искусство, утверждают сторонники этой теории. ”правленец Ч это своего рода артист, де€тельность которого основываетс€ на его врожденном таланте. ЂЌикто не может научитьс€ руководить, и мы не верим, чтобы этому можно было обучить, Ч утверждал американский психолог ƒ. Ѕойд. Ч »скусство руководства не €вл€етс€ чем-то, чему можно научитьс€ извне; оно идет от вашего сердца и собственной силыї. јналогичную позицию занимал ≈. Ўумахер, отмечавший, что действи€ по осуществлению руководства Ђотнос€тс€ скорее к области поэзии, нежели к точным наукамї.

”спех руководител€ должен измер€тьс€ не только итогом де€тельности, но и способами, которыми успех был достигнут.

Ќа основе приведенных взгл€дов позднее формируютс€ теории Ђэлиты и толпыї. —огласно им, об€зательным условием жизни вс€кого общества выступает его дифференциаци€ на два сло€ Ч на Ђэлитуї, привилегированную прав€щую группу, члены которой призваны руководить, и на Ђтолпуї, остальную массу людей, которые слепо идут за лидерами

—огласитьс€ с такой точкой зрени€ Ч значит признать ненужными попытки вы€вить закономерности эффективного управлени€, качества,

которыми должен обладать руководитель. ќднако изучение практики показывает, что определенные закономерности существуют, типичные черты есть. ¬от почему позднее психологи-бихевиористы обосновывают положение о том, что лидерские черты нельз€ считать всецело врожденными. Ќекоторые из них могут быть приобретены в результате обучени€ и накоплени€ опыта. ¬ этом направлении провод€тс€ многочисленные исследовани€, направленные на вы€вление универсальных черт, которые с необходимостью должны быть свойственны лидерам.

ќсобенно тщательно наборы черт разрабатывались в —Ўј, потому что они должны были стать основанием дл€ построени€ системы тестов дл€ отбора лиц, Ђгодныхї дл€ руководства. ќднако вскоре вы€снилось, что задача эта трудно разрешима. Ќачав с нескольких фундаментальных качеств, р€д

ученых в процессе исследовани€ довели их количество до двух сотен и более. ¬ 1940 г. американский психолог  . Ѕэрд составил список из 79 черт и качеств, упоминаемых различными исследовател€ми как Ђлидерскиеї.

—делай что-либоЧ и обретешь силу.

Ёмерсон, американский философ

ќднако его смутил Ђразбросї этих черт у разных авторов: 65 % названных черт были вообще упом€нуты лишь однажды, 16Ч20 % Ч дважды, 4Ч5 % Ч трижды и лишь 5 % черт были названы четыре раза.  роме того, нельз€ было сбрасывать со счетов и такое наблюдение из практики осуществлени€ руководства: имелось немало случаев, когда лица, не обладающие Ђважнейшими чертамиї, успешно справл€лись со всеми функци€ми лидера. Ќапротив, наличие этих черт не всегда превращало человека в эффективного лидера. ¬се это обусловило по€вление других точек зрени€.

ƒостаточно распространенной в зарубежной психологии €вл€етс€ Ђситуационна€ теори€ї. ¬ ней акцент переместилс€ с черт лидера на анализ ситуации и объекта управлени€, то есть лидерство возникает как ответ на требование ситуации. ƒругими словами, в данном подходе преуменьшаетс€ роль активности личности, ее черт и в ранг высшей силы возвод€тс€ обсто€тельства.

„ерты рассматриваютс€ лишь как одна из Ђситуационныхї переменных.   числу других относ€тс€: размер и структура организации, вид выполн€емой де€тельности, индивидуальные особенности членов организации (в частности, их ожидани€), врем€ прин€ти€ решений, психологический климат организации и др. ¬ одних услови€х от лидера требуетс€ одна лини€ поведени€, в других Ч совсем ина€. ѕоэтому ребенок может быть лидером во дворе, но ведомым Ч в классе, а руководитель Ч лидером на работе, но не в семье.

ќднако часто встречаютс€ люди, чь€ компетентность вполне удовлетвор€ет требовани€м ситуации, они €вл€ютс€ хорошими профессионалами, но не способны к руковод€щей де€тельности.  роме того, на практике при изменении задач, сто€щих перед организацией, а следовательно, при изменении ситуации, слишком частой смены лидеров не происходит. ѕри всех очевидных недостатках Ђситуационной теорииї прогрессивным €вл€етс€ признание того, что дл€ лидерства важны не только определенные качества личности, но и другие факторы.

¬ насто€щее врем€ в западной социальной психологии доминирующей €вл€етс€ Ђсинтетическа€ концепци€ лидерстваї. —огласно этой теории, лидерство есть процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер €вл€етс€ субъектом управлени€ этим процессом. ѕри таком подходе лидерство €вл€етс€ функцией группы, поэтому и изучать его необходимо, прежде всего, с точки зрени€ целей и задач группы. ¬месте с тем личность лидера, его качества не должны сбрасыватьс€ со счета.

—ледовательно, эта теори€ отличаетс€ комплексным подходом ко всему процессу управлени€. Ќа характер осуществлени€ лидерской роли оказывает вли€ние взаимосв€зь трех переменных: качества лидера, качества последователей или ведомых и характер ситуации, в которой осуществл€етс€ лидерство. — одной стороны, лидер воздействует на ведомых и ситуацию, с другой Ч столь же существенны и их воздействи€ на лидера.

2.4. ѕќƒ’ќƒџ   ќѕ–≈ƒ≈Ћ≈Ќ»ё

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќќ ¬ј∆Ќџ’  ј„≈—“¬

–” ќ¬ќƒ»“≈Ћя

ѕротиворечивость и разноголосица среди психологов лишь подчеркнула актуальность проблемы вы€влени€ необходимых управленческих качеств, благодар€ которым обеспечиваетс€ эффективность совместной де€тельности. ¬ ходе многочисленных психологических исследований установлено, что в управленческой де€тельности руководителей разных рангов есть р€д совпадающих характеристик, позвол€ющих смоделировать основные качества руководител€. ” различных авторов наиболее часто встречаютс€ следующие:

* интеллект. ќн должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности. —ущественной €вл€етс€ способность к решению сложных и абстрактных проблем;

* инициатива и делова€ активность. ѕредполагает наличие мотива к действию, самосто€тельность и находчивость;

* уверенность в себе, св€занна€ с высокой самооценкой компетентности и высоким уровнем прит€заний;

* так называемый Ђфактор геликоптераї, или способность подниматьс€ над частност€ми и воспринимать ситуацию в более широком контексте.

–€д эмпирических исследований подводит к несколько иному набору качеств. ”ченые „. ћагерисон (јвстрали€) и Ё.  акабадзе (¬еликобритани€) опросили более 700 руководителей компаний в различных отрасл€х де€тельности с целью вы€влени€ ключевых качеств перспективных руководителей. —реди первых шести были следующие:

* умение работать с людьми и делегировать своим подчиненным р€д своих полномочий;

* готовность рисковать и брать ответственность за это на себ€;

* активность (жизненна€ и управленческа€);

* приобретение основательного управленческого опыта до 35 лет;

* умение при необходимости легко мен€ть стиль управлени€;

* семейна€ поддержка.

Ќо самыми важными качествами были призваны первые два.

ѕризнава€ многообразие научно-практических подходов к решению этой проблемы, остановимс€ на двух отечественных модел€х профессиограмм руководител€ (под профессиограммой мы понимаем систему требований, предъ€вл€емых определенной де€тельностью, в данном случае управленческой, к человеку).

¬ профессиограмме руководител€, предложенной ¬.ћ. Ўепелем, три блока качеств руководител€.   общим качествам отнесены

* незаур€дный интеллект,

* фундаментальные знани€,

* достаточный опыт.

¬торой блок включает следующие конкретные качества:

* идейно-нравственные, которые выражают мировоззрение, культуру, моральную мотивацию действий личности, ее гражданские качества;

* научно-профессиональные качества включают знани€, опыт, характеризующие технико-экономическую и управленческую компетентность, теоретический и практический уровень компетентности;

организационные качества включают все, что св€зано с умением подбирать и расставл€ть кадры, планировать их работу, обеспечивать четкий контроль и т.д.;

психофизические качества включают соматические и психические данные, которые необходимы работнику управленческой профессии (хорошее здоровье, склонность к системному мышлению, развитость воображени€, тренированна€ пам€ть, волева€ подготовка).

  третьему блоку отнесены специфические личностно-деловые качества, представленные прежде всего психолого-педагогическими качествами. ¬едь не секрет, что есть руководители, которые общепризнаны как профессионально компетентные организаторы, однако они не попул€рны в коллективе, к ним не испытывают глубоких личных симпатий.

ƒругой пример. Ќе все руководители умеют быстро Ђвписатьс€ї в коллектив, расположить людей к откровенности, считатьс€ с их точкой зрени€. Ќекоторые из них безапелл€ционны в своих рассуждени€х. ¬се это €сно свидетельствует, что этим руководител€м не хватает психолого-педагогических качеств.

 акие же качества ¬.ћ. Ўекель относит к психолого-педагогическим? ѕрежде всего:

* коммуникабельность Ч умение быстро устанавливать контакт с людьми;

* эмпатичность Ч умение сопереживать, улавливать настроение людей, вы€вл€ть их установки и ожидани€;

* способность к психоанализу, то есть самоконтроль, самокритичность, самооценка своих поступков;

* стрессоустойчивостъ, то есть физическа€ тренированность, самовнушаемость, умение переключатьс€ и управл€ть своими эмоци€ми.

* красноречивость Ч умение в совершенстве владеть своим словом, то есть умение внушать и убеждать словом;

* визуальность Ч внешн€€ привлекательность личности.

Ќаличие специфических личностно-деловых качеств и создает неповторимый имидж руководител€, эффект его личного оба€ни€.

ѕрофессиограмма руководител€, предложенна€ Ћ.¬. ‘аткиным, предусматривает системно-факторный подход. ѕо мнению автора, до сих пор общий фактор Ч едина€ организаторска€ способность, от которого зависит успех де€тельности руководител€, не установлен. ѕоэтому приходитс€ искать разрозненные признаки, качества, способности, характеристики, черты личности, которые определ€ют успешность выполнени€ функций руководител€. ќн сформулировал п€ть специфических интегральных факторов, объедин€ющих р€д дифференциальных качеств.   ним относ€тс€:

* адаптационна€ мобильность Ч фактор, определ€ющий роль и место личности в динамике межличностных взаимодействий в малых социальных группах Ч ее социометрический статус и позицию в функциональной структуре деловых отношений. ƒругими словами, адаптационна€ мобильность Ч это умение быстро находить свое место в том или ином коллективе, в той или иной ситуации, в той или иной системе взаимоотношений;

* эмоциональное и деловое лидерство как по Ђвертикалиї, так и по Ђгоризонталиї в неформальных группах внутриорганизационной структуры и в неформальной группе своего подразделени€ при решении большинства проблемных ситуаций;

 то боретс€, может проиграть, кто не боретс€, тот уже проиграл.

* способность к интеграции социальных функций (ролей) Ч фактор, определ€ющий приспособление своего поведени€ под ролевые ожидани€ других участников социального контакта. ќбычно представлени€ людей об Ђидеальномї руководителе отличаютс€ друг от друга. ”словием успешного руководства €вл€етс€ всесторонний учет руководителем ролевых ожиданий подчиненных. ¬ частном случае способность к интеграции социальных функций означает умение быть и неформальным эмоциональным лидером, и администратором, регламентированным должностными инструкци€ми, правовыми установками и неформальными нормами, сложившимис€ в данной организации;

* контактность Ч способность к установлению позитивных социальных контактов. Ётот интегральный фактор обусловлен такими социально-психологическими свойствами личности, как Ђоткрытыйї характер в общении; стремление к информированности; высокий уровень прит€заний и честолюбивое стремление к утверждению своей личности; способность устанавливать деловые св€зи, располагать людей к себе; умение взгл€нуть на конфликтную ситуацию глазами конфликтующих сторон; способность выслушивать и убеждать.

* стрессоустойчивость в широком смысле слова, то есть интеллектуальна€, волева€ и эмоциональна€ стрессоустойчивость. ”правленческий труд отличает напр€женное творчество, предъ€вл€ющее большие требовани€ к волевым и эмоциональным регул€торным механизмам человеческой психики. —тремление облегчить процесс прин€ти€ решени€ приводит к выработке стереотипов мышлени€, то есть к своеобразным заученным Ђалгоритмамї мышлени€.

Ќетерпеливые часто плат€т дорого за то, что терпеливым достаетс€ бесплатно.

‘ранцузска€ пословица

 огда управленческа€ ситуаци€ расходитс€ с привычной, стереотипной, оптимальное решение достигаетс€ путем творческой мыслительной де€тельности. ƒл€ этого необходимы существенные волевые усили€. Ќо при каждом волевом напр€жении происход€т эмоциональные перенапр€жени€. јккумул€ци€ негативных эмоциональных стрессов приводит, с одной стороны, к срывам, неврозам и прочим заболевани€м, а с другой Ч как компенсаторна€ реакци€ у человека возникает отказ от творческих попыток и по€вл€етс€ стремление вопреки ситуации и логике принимать решени€ по выработанным заранее и уже недостаточно точным Ђалгоритмамї. ¬от почему руководитель с низким уровнем стрессоустойчивости приносит ущерб и себе, и делу.

ѕри €вных преимуществах изложенных подходов, наиболее удачным нужно признать подход –.Ћ.  ричевского. ќн выдел€ет следующие качества современного руководител€:

* высокий профессионализм.  аковы бы ни были организаторские качества руководител€, все-таки

главным дл€ него был и остаетс€ высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности. ¬ этом Ч основа формировани€ и поддержани€ авторитета руководител€, от этого зависит качество выполнени€ порученных заданий;

”спехЧ это 10 % везени€ и 90 % потени€.

Ёдисон

* ответственность и надежность. ƒефицит этих управленческих качеств мы посто€нно ощущаем в повседневной действительности, пожина€ плоды многолетней удручающей безответственности. ¬ насто€щее врем€ весьма актуальными направлени€ми де€тельности будут следующие два. ¬о-первых, возрождение лучших традиций российского предпринимательства, среди которых слово, данное руководителем, как синоним ответственности и надежности. ќно считалось самым важным мерилом человеческих качеств и сути служебных взаимоотношений. ¬о-вторых, важным направлением де€тельности €вл€етс€ изучение и внедрение передового зарубежного опыта;

* уверенность в себе, умение вли€ть на своих подчиненных. ”спех управленческой де€тельности офицера во многом определ€етс€ именно этой чертой. ≈е про€вление находит живой отклик у подчиненных. ѕочему? ¬о-первых, потому, что в трудной ситуации на такого руководител€ можно положитьс€. “ем самым создаетс€ соответствующий эмоциональный настой у подчиненных. ¬о-вторых, уверенность руководител€ по закону психологического заражени€ передаетс€ подчиненным, и они действуют соответствующим образом. ѕолководец ¬еликой ќтечественной войны  .  . –окоссовский описывал в своих мемуарах такой эпизод своей боевой биографии. ¬ июле 1941 г. в ходе т€желых оборонительных боев пехотинцы не выдержали, дрогнули. —начала побежали к лесу одиночки, затем целые группы. “рудно ибольно было смотреть на них... Ќо вот из толпы бегущих раздались громкие голоса самих же солдат:

Ч —той!  уда бежишь? Ќазад!.. Ќе видишь Ч генералы сто€т... Ќазад!..

ƒа, действительно, мы с »ваном ѕавловичем  амерой сто€ли во весь рост, на виду у всех, сознава€, что только этим можно спасти положение.

—олдатские голоса инаша выдержка оказали, воздействие. ќтступавшие вернулись на свои места идружным огнем заставили залечь пехоту противника

÷езарю многое непозволительно именно потому, что ему дозволено все.

—енека

¬от почему руководителю, как бы ни складывались обсто€тельства, следует всегда держать себ€ достаточно спокойно и уверенно.

¬-третьих, уверенность руководител€ в себе важна при его контактах с другими руководител€ми равного или

более высокого положени€. —омнительно, чтобы колеблющийс€, мечущийс€, неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие и достойно представить и защитить интересы своей организации.

ѕри вли€нии на подчиненных €вно недостаточно опоры лишь на властные, должностные полномочи€. ¬ли€ние должно об€зательно подпитыватьс€ эмоциональным, психологическим компонентом. “олько в этом случае руководитель может рассчитывать на отдачу подчиненных.  роме того, любое вли€ние должно находить внутренний отклик у подчиненных;

* самосто€тельность. √лавное, чтобы руководитель имел свою точку зрени€ на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это в своих подчиненных.  ак бы хороши ни были заместители и консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конкретное решение он должен принимать сам.

–азвитие этого качества требует известных пределов, за которыми независимость переходит в волюнтаризм и самодурство. –уководитель, не замечающий этих рамок в про€влении самосто€тельности, подрывает эффективность своей управленческой де€тельности, создает нервозную обстановку и в организации, и в отношени€х с вышесто€щим руководством;

* способность к творческому решению задан, стремление к достижени€м. «десь мы вплотную касаемс€ проблемы интеллекта руководител€.  ак отмечал известный психолог Ѕ.ћ. “еплов в работе Ђ”м полководцаї, у человека существуют как бы две разновидности интеллекта: теоретический и практический. ƒл€ руководител€ большое значение имеет именно практический интеллект, то есть способность творчески решать ежедневные проблемы

управленческой де€тельности. ѕредставл€ет интерес проблема зависимости интеллекта руководител€ и эффективность его де€тельности.

Ѕо€знь избежать ошибки вовлекает в другую.

√ораций

»сследование ‘. ‘иллера и ј. Ћейстера, проведенное в воинских подразделени€х армии —Ўј, подвели к следующим выводам: на эту зависимость вли€ют четыре промежуточных переменных (фактора):

* мотиваци€ руководител€;

* опыт руководител€;

* отношени€ с вышесто€щим командованием;

* отношени€ с подчиненными.

«акономерность ‘иллераЧЋейстера звучит так: высока€ мотиваци€, значительный опыт руководител€, основательна€ поддержка со стороны подчиненных и благопри€тные деловые отношени€ с вышесто€щим руководством ведут к повышению вли€ни€ интеллекта руководител€ на эффективность его де€тельности. » наоборот, недостаточные мотиваци€ и опыт руководител€, слаба€ поддержка со стороны подчиненных и напр€женные отношени€ с вышесто€щим руководством ведут к снижению вли€ни€ интеллекта руководител€ на эффективность его де€тельности.

¬ стремлении к достижени€м отражена фундаментальна€ потребность в достижении цели. ќсобенност€ми руководителей, стрем€щихс€ к достижени€м, €вл€ютс€ следующие:

* дл€ них наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себ€ ответственность в решении проблемы;

ѕоловина трудностей происходит от того, что мы слишком быстро говорим Ђдаї и недостаточно быстро Ђнетї.

* они не склонны подвергать себ€ слишком большому риску, а став€т перед собой достаточно умеренные цели, стара€сь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем;

* они хот€т конкретной обратной св€зи, информирующей их о том, насколько успешно они справл€ютс€ с задачами;

* эмоциональна€ уравновешенность и стрессоустойчивость. –уководителю крайне важно уметь контролировать свои эмоциональные про€влени€. —о всеми окружающими, независимо от настроени€ и личного расположени€, он об€зан строить ровные и деловые отношени€. ƒоказано, что в большинстве случаев эмоциональна€ неуравновешенность снижает уверенность человека в своих силах, а тем самым и его управленческую активность.

¬ажно уметь сбрасывать эмоциональное напр€жение. ¬едь руководитель Ч живой человек, он может раздражатьс€, негодовать, предаватьс€ унынию. ѕосто€нное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным психосоматическим заболевани€м. —редства разр€дки следует искать в структуре де€тельности и досуга личности руководител€, формы которого чрезвычайно разнообразны. «десь и рациональна€ организаци€ управленческой де€тельности, и отведение достаточного времени физическим упражнени€м, прогулкам и физическому труду, и общение с друзь€ми и близкими, и наконец, всевозможные культурные увлечени€ (книги, музыкальные пристрасти€, коллекционирование и др.).

«нание рецепта еще не означает, что лекарство подействует.

Ќесколько слов об алкоголе, употребление которого некоторые считают действенным способом разр€дки после напр€женного трудового дн€. Ќе будем ханжами и признаем, что алкоголь и в самом деле способен помочь человеку Ђрасслабитьс€ї. Ќо лишь на определенное врем€, а затем руководитель возвращаетс€ на исходную позицию, проблемы сохран€ютс€. Ѕолее того, в р€де случаев возможно и ухудшение общего самочувстви€. „увство угнетенности, подавленности, раздражительности усиливаетс€. ¬от почему когда мы говорим об алкоголе, необходимо задать себе р€д вопросов, насколько эффективен подобный способ релаксации, в какой мере он сохран€ет наше здоровье и работоспособность;

* коммуникабельность, общительность, близость к подчиненным. ѕо данным р€да авторов, управленец тратит на общение более 3/4 своего рабочего времени. Ѕольшинство руководителей считают, что главна€ причина, по которой способному управленцу не удаетс€ хороша€ карьера, кроетс€ в том, что он плохо взаимодействует со своими коллегами и подчиненными. –уководитель может принимать взвешенные и рациональные решени€ только в том случае, когда он знает реальное положение дел, активно взаимодействует со своими подчиненными, опираетс€ на них. ¬се это возможно лишь при развитии в себе коммуникабельности, общительности.

2.5. ѕ—»’ќЋќ√»я »Ќƒ»¬»ƒ”јЋ№Ќќ√ќ —“»Ћя ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я

ќдной из наиболее изученных вопросов в сфере руководства и лидерства €вл€етс€ проблема стил€ управлени€. ѕод стилем управлени€ понимаетс€ устойчива€ система способов, методов и форм воздействи€ руководител€, создающа€ своеобразный почерк управленческого поведени€. ѕроблемой стил€ управлени€ в организаци€х стали серьезно интересоватьс€ относительно недавно Ч в начале этого века.

–уководить Ч значит мен€ть стиль.

–убеж XIX и XX веков был ознаменован бурным развитием производства. ѕристальное внимание к руководител€м разного уровн€ на производстве Ч к менеджерам, удел€ют не только производственники-практики, но и представители различных направлений науки о „еловеке. —тимулирующим фактором €вилось вы€вление следующей закономерности: производительность труда во многом объ€сн€етс€ теми конкретными формами и методами управлени€, которые исповедуют различные руководители. ¬се это заставило психологов пристальнее взгл€нуть на всю систему управлени€ и на место в ней руководителей различных рангов.

Ќаиболее плодотворно в этом направлении работал известный немецкий психолог  . Ћевин. ќсновные усили€ он и психологи его школы сосредоточили на исследовани€х социально-психологических €влений групповой жизни. ¬ажное место в этих исследовани€х занимала проблема роли и значени€ руководител€ в различных групповых процессах.

ќбъектом изучени€  . Ћевина были группы детей-подростков (мальчиков 11Ч12 лет), которые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. ¬ соответствии с логикой экспериментов, они были разделены на три группы. ¬о главе каждой группы сто€л взрослый, демонстрировавший разные стили руководства, дл€ простоты названные Ђавторитарнымї, Ђдемократическимї и Ђпопустительскимї (последний иногда переводитс€ как Ђанархическийї, что совсем неточно, хот€ и Ђпопустительскийї достаточно вольный перевод термина, предложенного Ћевиным).

Ќазвание трех стилей св€зано с личной биографией и позицией Ћевина. Ёксперименты были осуществлены им после эмиграции из фашистской √ермании в —Ўј, во врем€ начавшейс€ второй мировой войны. ƒемонстриру€ свою антифашистскую позицию, Ћевин употребил термины Ђавторитарныйї и Ђдемократическийї как имеющие определенный политический смысл. ќднако это были своего рода метафоры, и наивно было бы думать, что в чисто психологических экспериментах отыскивались черты авторитаризма или демократизма в том их значении, которое они имеют в политической жизни.

ќсновыва€сь на выводах и закономерност€х, вы€вленных в ходе экспериментов, Ћевин дал характеристику каждого из этих классических стилей управлени€: авторитарного, демократического и попустительского. ¬ литературе встречаютс€ различные их названи€: авторитарный называют директивным, попустительский Ч анархичным, нейтральным, формальным, разрешительным, либеральным. ѕри раскрытии содержани€ каждого из этих стилей мы будем использовать следующий пон€ти€: Ђавторитарныйї, Ђдемократическийї и Ђлиберальныйї.

  каким же выводам пришел  . Ћевин на основе своих экспериментов? ќн и его сотрудники установили, что дл€ той конкретной ситуации наиболее целесообразным стилем руководства €вл€етс€ демократический. ¬о-первых, этот стиль создает более благопри€тную атмосферу и способствует более активному включению членов группы в совместную де€тельность. ¬о-вторых, при этом стиле руководства группа отличаетс€ наивысшей удовлетворенностью, стремлением к творчеству. Ќаконец, в-третьих, этот стиль обеспечивает установление наиболее благопри€тных взаимоотношений между руководителем и группой.

ѕри авторитарном стиле руководства группа выполн€ла больший объем работы, чем при демократическом стиле, но имела более низкую мотивацию, оригинальность действий и дружелюбие. ¬ таких группах отсутствовало групповое мышление, про€вл€лось

больше агрессивности. ќна демонстрировалась как по отношению к руководителю, так и по отношению к другим участникам группы. Ќаблюдались признаки большей подавленности и тревоги, зависимого и покорного поведени€.

„ем больше помощников, тем труднее с ними справитьс€.

¬ сравнении с демократическим стилем руководства, при либеральном стиле объем работы уменьшалс€, ее качество снижалось, про€вл€лось больше игры, и в опросах фиксировалось предпочтение демократического лидера. Ќа основании исследовани€  .Ћевин дал примерную характеристику каждого стил€ и целесообразности его использовани€.

1. јвторитарный стиль. –ешение принимает руководитель единолично. ќн действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепл€ет роли участников, осуществл€ет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управлени€.

Ётот стиль наиболее эффективен в хорошо упор€доченных (структурированных) ситуаци€х, когда де€тельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). ќриентирован на решение алгоритмизуемых задач.

2. ƒемократический стиль. –ешени€ принимаютс€ руководителем совместно с подчиненными. ѕри таком стиле лидер стремитс€ управл€ть группой совместно с подчиненными, предоставл€€ им свободу действий, организу€ обсуждение своих решений, поддержива€ инициативу.

Ётот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуаци€х и ориентирован на межличностные отношени€, решение творческих задач.

3. Ћиберальный стиль. –ешени€ нав€зываютс€ подчиненными руководителю. ќн практически устран€етс€ от активного управлени€ группой, ведет себ€, как р€довой участник, предоставл€ет участникам группы полную свободу. ”частники группы ведут себ€ в соответствии со своими желани€ми, их активность носит спонтанный характер. Ётот стиль наиболее эффективен в ситуаци€х поиска наиболее продуктивных направлений групповой де€тельности.

≈сли ты окружен людьми, которые тебе говор€т Ђдаї, значит либо ты сам, либо они занимают не свое место.

¬последствии было предприн€то много попыток дать психологическую характеристику трех стилей управлени€. √лавным результатом их €вл€лось уточнение и конкретизаци€ как минимум двух сторон: содержани€ решений, предлагаемых лидером группе, и техник (приемов, способов) осуществлени€ этих решений. ¬ самом общем виде психологический рисунок обозначенных трех стилей представлен в таблице.

—равнительна€ характеристика трех стилей управлени€

‘ормальна€ сторона —одержательна€ сторона
јвторитарный стиль
ƒеловые, краткие распор€жени€. «апреты без снисхождени€, с угрозой. „еткий €зык, неприветливый тон. ѕохвала и порицание субъективны. Ёмоции не принимаютс€ в расчет. ѕозици€ лидера Ч вне группы. ƒела группе планируютс€ заранее (во всем объеме). ќпредел€ютс€ лишь непосредственные цели, дальние Ч неизвестны. √олос руководител€ Ч решающий.
ƒемократический стиль
–аспор€жени€ и запреты Ч с советами. ѕозици€ лидера Ч внутри группы. ћеропри€ти€ планируютс€ не заранее, а в группе. «а реализацию предложений отвечают все. ¬се разделы работы не только предлагаютс€, но и собираютс€.
Ћиберальный стиль
“он Ч конвенциальный. ќтсутствие похвалы, порицаний. Ќикакого сотрудничества. ѕозици€ лидера Ч незаметно в стороне от группы. ƒела в группе идут сами собой. Ћидер не дает указаний. –азделы работы складываютс€ из отдельных интервалов или исход€т от нового лидера.

¬месте с тем ни эта таблица, ни кака€-либо друга€ не может охватить все стороны и все про€влени€ стил€ управлени€.  роме того, очевидна предельна€ категоричность р€да формулировок и попытка подвести всех к однозначному прин€тию только лишь демократического стил€ управлени€. ¬се это усложн€ет процесс определени€ наиболее оптимальных черт каждого стил€ управлени€ и не всегда служит ориентиром при характеристике стил€ управлени€ конкретных руководителей.

“аким образом, стиль управлени€ Ч это относительно устойчива€ система способов, методов и форм воздействи€ руководител€ на подчиненных в соответствии с цел€ми совместной де€тельности. Ёто субъективно-личностна€ характеристика де€тельности того или иного руководител€, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. ќдин из вариантов группировки основных параметров трех стилей управлени€ приведен в таблице.

 аждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. ¬ зависимости

от складывающейс€ конкретной ситуации чаще всего наблюдаетс€ сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного.  акой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управлени€. »ндивидуальный стиль выражаетс€ в практическом применении руководителем современных принципов управлени€, основных положений теорий управлени€, использовании стандартов по управлению.

Ќовые задачи, вставшие перед руководител€ми, вызвали необходимость серьезного совершенствовани€ стил€ управлени€. ћетоды и формы, которые используютс€ дл€ выработки и реализации прин€тых решений, отличаютс€ большим разнообразием. ƒаже в двух совершенно однородных организаци€х нередко наблюдаютс€ столь непохожие стили управлени€. ¬едь у каждого руководител€ свое представление об управлении, власти и стиле работы с подчиненными.

 то слишком быстро хочет стать начальником своих начальников, может закончить подчиненным своих подчиненных.

ќсновные параметры трех стилей управлени€

ѕараметры стилей управлени€ ¬иды стилей управлени€
    јвторитарный ƒемократический Ћиберальный
1. ѕрин€тие решени€ и определение задач Ћично руководителем — учетом предложений подчиненных ќдобрение и согласие с мнением подчиненных
2. —пособ доведени€ решени€ ѕриказ, категоричное требование —овет, рекомендаци€, намек ѕросьба, упрашивание
3. —тепень регламентации действи€ подчиненных ¬ысока€ ќптимальна€ Ќизка€ (максимальна€ свобода подчиненных)
4. ’арактер общени€ руководител€ с подчиненными  ороткое, деловое, сухое Ѕолее продолжительное, не только деловое, но и личностное ћожет не вступать в общение, если подчиненные не обращаютс€ к нему
5. ’арактер регул€ции поведени€ и де€тельности подчиненных ƒелает упор на взыскани€ ƒелает упор на поощрени€ ¬оздерживаетс€ от регул€ции поведени€ и де€тельности подчиненных
6. ћнение руководител€ о подчиненных  атегоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает —читает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок ќценок подчиненным практически не дает
7. ќтношение руководител€ к инициативе подчиненных Ќедоверчивое, негативное ѕоощрение про€влени€ инициативы ѕереоценка возможностей инициативы подчиненных
8 ћорально- психологический климат в организации      
Ќапр€женный ќптимальный  райне изменчив
     
     
9. ѕоказатели де€тельности организации ¬ысокие —редние Ќестабильные
количественные, количественные, показатели
средние высокие  
качественные качественные  
10  онтроль руководител€ за де€тельностью подчиненных      
ѕовышенный —редний ќтсутствует
     
     
     

¬ыделим р€д важных замечаний в св€зи с этим:

* в чистом виде изложенные стили руководства встречаютс€ крайне редко.  ак правило, наблюдаетс€ совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стил€;

* среди изложенных стилей управлени€ нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. ¬се стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы;

* эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стил€ и умени€ нейтрализовать его слабые стороны.

“аким образом, речь может идти лишь об адекватном или неадекватном конкретной ситуации, конкретным услови€м, конкретным потребност€м использовании того или иного стил€ управлени€. Ќапример, в экстремальных услови€х жизненно необходим авторитарный стиль руководства. ¬ услови€х же повседневной жизнеде€тельности, когда имеетс€ дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. ”слови€ творческого поиска диктует целесообразность использовани€ элементов либерального стил€.

¬ыбор руководителем того или иного стил€ руководства определ€етс€ р€дом объективных и субъективных факторов.

ќбъективные факторы:

*тип организации (производственна€, снабженческо-сбытова€, научна€ и др.);

* специфика основной де€тельности организации (производственна€, снабженческо-сбытова€, учебна€, научна€ и др.);

* специфика решаемых задач (простые и сложные; новые и привычные; очередные и срочные; стандартные и нестандартные; текущие и внезапные и др.);

* услови€ выполнени€ задач (благопри€тные, неблагопри€тные, экстремальные и др.);

* способы и средства де€тельности организации (индивидуальные, групповые и др.);

* уровень развити€ организации;

* стиль руководства, формы и методы работы вышесто€щего руководител€;

* ступень управленческой иерархии, на которой находитс€ руководитель. »сследовани€ психологов показывают, что чем выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действи€м, но и тем более сложные и завуалированные формы приобретает эта авторитарность;

* совпадение стил€ руководства руководител€ с теми ожидани€ми, которые выказывают подчиненные. ѕсихологи установили, что в группах с высоким уровнем развити€ и образовани€ ее членов преобладают ожидани€ демократичных действий со стороны руководител€. » наоборот, в группах с низким уровнем развити€ ее членов преобладают ожидани€ более жестких и конкретных действий руководител€. ќжидание авторитарного управлени€ происходит также в экстремальной ситуации.

—убъективные факторы:

* индивидуально-психические особенности личности руководител€ (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);

* наличие у руководител€ авторитета. јвторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет €вл€етс€ той силой, котора€ воздействует на подчиненных кроме пр€мого управленческого воздействи€. » наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытаетс€ компенсировать жесткими, директивными действи€ми;

* уровень общей и управленческой культуры, образовани€ (в частности, знание основ теории управлени€);

* имеющийс€ общий и управленческий опыт. “аким образом, факторов, вли€ющих на выбор стил€ управлени€ организацией, много, все они тесно взаимосв€заны, дополн€ют друг друга, а иногда и вступают в противоречи€ между собой. ¬от почему нет единого правила, позвол€ющего руководителю определить, как следует вести себ€ в той или иной ситуации. ¬се зависит от того, насколько профессионально и психологически образован и подготовлен руководитель. ¬ысокий уровень профессиональной и психологической компетентности поможет ему правильно определить, когда, где и как он должен действовать.

2.6. ѕќƒ√ќ“ќ¬ ј » ѕ–»Ќя“»≈

”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ„≈— »’ –≈Ў≈Ќ»…. ƒ≈Ћ≈√»–ќ¬јЌ»≈

–” ќ¬ќƒ»“≈Ћ≈ћ —¬ќ»’ ѕќЋЌќћќ„»…

¬ажной функцией руководител€ €вл€етс€ прин€тие управленческих решений и доведение их до исполнителей. ќт правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность всей де€тельности.

 ак правило, имеетс€ цель Ч идеальное представление желаемого состо€ни€ объекта управлени€ или результата де€тельности. ≈сли фактическое состо€ние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. —редством разрешени€ этой проблемы и служит управленческое решение. “аким образом, оно представл€ет собой предписание к действию, перечень мер, позвол€ющих привести систему в требуемое состо€ние или изменить само требуемое состо€ние. ѕроцесс прин€ти€ управленческого решени€ начинаетс€ с возникновени€ проблемной ситуации и заканчиваетс€ выбором решени€.

–ешение прин€ть решение Ч это уже решение.

”правленческие решени€, принимаемые руководителем, должны отвечать следующим требовани€м:

* иметь €сную цель, то есть решение должно быть сформулировано €сно, не вызывать дво€кого толковани€ и сомнени€ у подчиненных;

* быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обсто€тельствами, а также с предшествующими и предсто€щими решени€ми;

* быть правомочным, то есть опиратьс€ на требовани€ законов, указани€ и распор€жени€ руководител€ и учитывать об€занности и права руководител€ и подчиненного;

* быть конкретным, то есть иметь адресата и сроки исполнени€, отвечать на вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;

* быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам.

ѕодготовка и прин€тие решени€ Ч психологический процесс. –азличают три подхода к прин€тию решений: интуитивный, основанный на суждени€х и рациональный. »нтуитивное решение принимаетс€ на основе ощущени€ его правильности, без анализа всех Ђзаї и Ђпротивї.

–ешение, основанное на суждени€х, Ч это выбор, обусловленный знани€ми или накопленным опытом. ƒостоинством такого подхода к прин€тию решений €вл€етс€ быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Ќедостаток его в том, что он не работает в ситуаци€х, не имевших аналогов в прошлом опыте руководител€. –ациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновываетс€ аналитически.

≈сли вы не €вл€етесь частью решени€ Ч значит вы€вл€етесь частью проблемы.

ѕроцесс подготовки и прин€ти€ рационального управленческого решени€ предусматривает п€ть основных этапов:

1) ќриентировочный этап: вы€вление проблемной ситуации и определение цели решени€.  то-то верно заметил: ни одно решение не бывает правильным или неправильным. ќно бывает только вынужденным.

2) »нформационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые завис€т как от него самого, так и от конкретной ситуации.

3) Ётап выработки и прин€ти€ решени€:

«аконы исходных данных —пенсера:

1.  аждый может прин€ть решение, располага€ достаточной информацией.

2. ’ороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.

3. »деальныйЧ действует в абсолютном неведении.

* выработка критериев прин€ти€ решений (экономичность, надежность, оперативность, дизайн и др.);

* формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решени€. Ёто важно в силу действи€ так называемого закона –. Ћикерта, который гласит, что качество и точность исполнени€ конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнени€ заданий принимают участие в прин€тии решений;

* оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий;

* выбор оптимального решени€. «десь актуальна проблема соотношени€ двух параметров: времени, в течение которого необходимо прин€ть решение, и качества управленческого решени€. ќбычно оптимальное решение не принимаетс€ вследствие отсутстви€ необходимого времени дл€ просмотра всех возможных альтернатив и информации, св€занной с оценкой каждой альтернативы.

ѕрежде чем принимать решение, убедитесь, что именно вы должны его принимать.

ћарк ёний

ѕоэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действи€, которое в той или иной степени €вл€етс€ приемлемым, но не об€зательно самым лучшим из возможных. ј затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решени€ принимаетс€ окончательное решение. ¬ любом случае прин€тие промежуточного решени€, но в срок, гораздо важнее идеального решени€, прин€того с опозданием.

4) ќрганизационный этап: доведение прин€того решени€ и сроков до

исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организаци€ взаимодействи€.

5)  онтролирующий этап: учет и контроль выполнени€ решени€.  ак правило, поручаетс€ той группе, котора€ готовила решение. ѕричем оценка труда этой группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов.

—амые слабые места при подготовке и прин€тии управленческих решений Ч их качество (от 33 до 41 % нереализованных решений не выполн€етс€ только из-за их низкого качества) и отсутствие контрол€.

ѕо мнению ведущих специалистов, управленческие решени€ не выполн€ютс€ по следующим причинам:

* принимаетс€ много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполн€етс€. Ёто подрывает авторитет решений;

* вновь принимаемые решени€ не учитывают предшествующие или дублируют существующий организационный пор€док;

Ќикогда не принимайте решение сами, если можно заставить это сделать другого.

ѕринцип ѕфейфера

* прин€тие псевдорешений, не несущих конкретного содержани€ (формулировки типа Ђобратить внимание...ї, Ђусилить...ї, Ђзаострить...ї и др.);

* отсутствие процедуры согласовани€ р€да решений с их исполнител€ми;

* назначение нереальных (Ђмобилизующихї) сроков и аврал;

* низкий контроль над исполнением управленческих решений.

ƒелегирование полномочий. –уководитель не имеет возможности сам разбиратьс€ со всеми проблемами, поэтому важно умение делегировать полномочи€ компетентному специалисту. ѕод делегированием в общем смысле понимаетс€ временна€ передача подчиненному задачи или де€тельности из сферы действий руководител€. ѕроблема делегировани€ полномочий актуальна в современных услови€х. ѕо расчетам специалистов, 40 Ч 60 % рабочего времени руководителей и специалистов тратитс€ на выполнение той функции, которую могли бы выполн€ть специалисты более низкой квалификации.

≈сли делегирование полномочий не осуществл€етс€, то у руководител€ просто не хватает времени все сделать качественно и в срок. Ќехватка времени, в свою очередь, обусловливает прин€тие им стереотипных или даже ошибочных решений. ћалоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному поручаетс€ решение проблемы, но не даютс€ права и возможности дл€ ее решени€.

Ќе вызывает сомнений, что не все задачи управленческой де€тельности можно делегировать своим подчиненным. ¬ любом случае делегируетс€:

* рутинна€, мелочна€ работа;

* специализированна€ де€тельность;

* частные вопросы;

* подготовительна€ работа (проекты и т.д.). Ќе подлежат делегированию:

* важнейшие функции руководител€ (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов и др.);

* руководство сотрудниками, их мотиваци€;

* задачи высокой степени риска и особой важности;

* необычные, исключительные дела;

* срочные дела, не оставл€ющие времени дл€ объ€снени€ и перепроверки;

* задачи строго доверительного характера.

” подчиненного по р€ду причин может возникнуть сопротивление делегированию (в частности, из-за нехватки знаний и опыта, бо€зни критики, страха перед ответственностью, бо€зни чрезмерных требований и др.). ¬ этом случае необходимо поговорить с ним об этом открыто, попытатьс€ найти причины и прийти к совместным решени€м, использу€ стимулирование.

ќбычно алгоритм процесса делегировани€ полномочий следующий:

* подготовить подчиненного;

* объ€снить задачу;

* показать, как ее решать и что делать;

* доверить дальнейшее ее решение под наблюдением, корректиру€ при этом подчиненного;

* передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществл€ть только контроль над исполнением.

ѕрактика осуществлени€ делегировани€ полномочий, опыт многих управленцев выработали р€д правил:

1. ƒелегируйте тому, кто может и хочет исполн€ть часть полномочий (если он не хочет, добейтесь, чтобы он захотел).

2. ƒелегируйте не только об€занности, но и права и полномочи€.

3. Ѕез веских причин не вмешивайтесь в рабочий процесс.

4. “ребуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте лишь конечные результаты порученного дела.

5. ƒелегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.

“аким образом, подготовка и прин€тие управленческих решений и делегирование полномочий составл€ют важную сторону управленческой де€тельности любого руководител€. ѕо качеству отработки этих функций суд€т о личности руководител€, о его способности творчески решать возникающие проблемы.

2.7. ƒ≈Ћќ¬јя  ј–№≈–ј –” ќ¬ќƒ»“≈Ћя: ѕЋјЌ»–ќ¬јЌ»≈ » –≈јЋ»«ј÷»я

¬ современных услови€х серьезное значение приобретает проблема деловой карьеры руководител€ (ее планирование и реализаци€).  арьера (от итал. camera Ч бег, жизненный путь, поприще) в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области какой-либо де€тельности. ¬ узком понимании карьера означает индивидуальную последовательность важнейших перемен де€тельности, св€занных с изменением положени€ руководител€ по служебной лестнице. »наче говор€, карьера руководител€ Ч это индивидуально осознанные и измен€емые позици€ и поведение, св€занные с трудовым опытом и де€тельностью на прот€жении его жизни.

ќднако пон€тие карьеры не означает непременное и посто€нное движение вверх в рамках организационной иерархии. ¬от почему различают горизонтальное и вертикальное продвижение. √оризонтальное продвижение предусматривает рост руководител€ в квалификационном плане до признани€ его профессионалом в своем деле. ¬едь в пределах одной должности возможны определенные уровни, св€занные с качеством управленческого труда. ¬ертикальное продвижение предусматривает перемещение руководител€ на более высокие должности.

  основным цел€м деловой карьеры руководител€ с точки зрени€ его жизненных целей обычно относ€т:

* соответствие профессии и занимаемой должности уровню самооценки руководител€;

* получение морального удовлетворени€;

* уважение со стороны социального окружени€ (родных, близких, знакомых и др.);

* творческий характер де€тельности, возможность достижени€ определенной степени независимости;

* достойна€ оплата управленческого труда;

* наличие свободного времени, позвол€ющего продолжать активное обу





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 665 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

“ак просто быть добрым - нужно только представить себ€ на месте другого человека прежде, чем начать его судить. © ћарлен ƒитрих
==> читать все изречени€...

2283 - | 2028 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.258 с.