Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


јдаптивные структуры управлени€




 

ƒл€ адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации де€тельности органов управлени€, отсутствие детального разделени€ труда по видам работ, небольшое количество уровней управлени€, гибкость структуры управлени€, децентрализаци€ прин€ти€ решений, индивидуальна€ ответственность каждого работника за общие результаты де€тельности.

јдаптивные организационные структуры, как правило, характеризуютс€ следующими признаками:

Х способностью сравнительно легко мен€ть свою форму, приспосабливатьс€ к измен€ющимс€ услови€м;

Х ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

Х ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решени€ проблемы, выполнени€ проекта, программы;

Х созданием временных органов управлени€.

  разновидност€м структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

ѕроектные структуры

ѕроектные структуры - это структуры управлени€ комплексными видами де€тельности, которые из-за их решающего значени€ дл€ организации требуют обеспечени€ непрерывного координирующего и интегрирующего воздействи€ при жестких ограничени€х по затратам, срокам и качеству работ.

ѕод проектной структурой управлени€ понимаетс€ временна€ структура, создаваема€ дл€ решени€ конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). —мысл проектной структуры управлени€ состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий дл€ осуществлени€ сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных дл€ этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

ѕроектна€ структура управлени€ предполагает обеспечение централизованного управлени€ всем ходом работ по каждому крупному проекту (рисунок 8)

–ис. 8. ѕроектна€ организационна€ структура управлени€

 

ѕроектные структуры в организации, как правило, примен€ютс€ тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера, охватывающие, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических и социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, де€тельность различных функциональных и линейных подразделении.   организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

¬ качестве важнейших преимуществ такого вида структур управлени€ можно назвать:

Х интеграцию различных видов де€тельности организации в цел€х получени€ высококачественных результатов по определенному проекту;

Х комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

Х концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

Х большую гибкость проектных структур;

Х активизацию де€тельности руководителей проектов и исполнителей в результате формировани€ проектных групп;

Х усиление личной ответственности конкретного руководител€ как за проект в целом, так и за его элементы.

  недостаткам проектной структуры управлени€ можно отнести следующее:

І при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры привод€т к неэффективному распределению ресурсов и заметно усложн€ют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;

І от руководител€ проекта требуетс€ не только управление всеми стади€ми жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации;

І формирование проектных групп, не €вл€ющихс€ устойчивыми образовани€ми, лишает работников осознани€ своего места в организации;

І при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации; наблюдаетс€ частичное дублирование функций.

ћатричные структуры

ќдной из наиболее сложных структур управлени€ адаптивного типа признаетс€ матрична€ структура (рисунок 9). ѕервоначально она была разработана в космической отрасли, примен€лась в электронной промышленности и в област€х высоких технологий. ћатрична€ структура возникла как реакци€ на необходимость проведени€ быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

 

–ис. 10. ћатрична€ организационна€ структура управлени€

 

ћатрична€ структура отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. ¬ертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделени€ми организации. √оризонтальное направление - управление отдельными проектами, программами, продуктами, дл€ реализации которых привлекаютс€ трудовые, финансовый, материальные и иные ресурсы различных подразделений организации. ѕри такой структуре устанавливаетс€ разделение прав менеджеров, осуществл€ющих управление подразделени€ми, и менеджеров, руковод€щих выполнением проекта и важнейшей задачей высшего руковод€щего состава организации в этих услови€х становитс€ поддержание баланса между двум€ организационными альтернативами.

ќтличительной чертой организационной структуры управлени€ матричного типа €вл€етс€ наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. — одной стороны, исполнитель подчин€етс€ непосредственному руководителю функциональной службы, с другой Ц проектному менеджеру. ¬озникает система двойного подчинени€, базирующа€с€ на сочетании двух принципов - функционального и проектного. ћатрична€ структура чаще всего представл€ет собой наложение проектной структуры на посто€нную дл€ данной организации линейно-функциональную структуру управлени€.

ќбразуетс€ как бы двойна€ структура (матрица), представл€юща€ собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинени€ исполнителей. ¬ матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделени€ми создаютс€ специальные органы (проектные группы) дл€ решени€ конкретных производственных задач. Ёти проектные группы формируютс€ за счет специалистов подразделений, наход€щихс€ на различных уровн€х управленческой иерархии.

“аким образом, главным принципом формировани€ матричной структуры €вл€етс€ развита€ сеть горизонтальных св€зей, многочисленные пересечени€ которых с вертикальной иерархией образуютс€ за счет взаимодействи€ руководителей проектов с руководител€ми функциональных или линейных подразделений.

–уководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочи€ми. ѕричем эти полномочи€ могут выражатьс€ в пр€мых противоположност€х: от всеобъемлющей линейной власти над всеми детал€ми проекта до практически чисто консультационных полномочий.

–уководители проектов сохран€ют за собой право определ€ть приоритетность и сроки решени€ той или иной задачи, в то врем€ как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнител€ и методику решени€.

ƒостоинствами матричной структуры €вл€ютс€:

І интеграци€ различных видов де€тельности организации в рамках реализуемых проектов, программ;

І получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

І значительна€ активизаци€ де€тельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формировани€ проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделени€ми, усиление взаимосв€зи между ними;

І вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой де€тельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

І сокращение нагрузки на руководителей высшего уровн€ управлени€ путем передачи полномочий прин€ти€ решений на средний уровень при сохранении единства координации и контрол€ за ключевыми решени€ми на высшем уровне;

І усиление личной ответственности конкретного руководител€ как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

І достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управлени€, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

І преодоление внутриорганизационных барьеров, не меша€ при этом развитию функциональной специализации.

Ќедостатки матричных структур:

І сложность матричной структуры дл€ практической реализации; дл€ ее внедрени€ необходима длительна€ подготовка работников и соответствующа€ организационна€ культура;

І структура сложна и требует больших финансовых затрат не только во внедрении, но и в эксплуатации;

І она €вл€етс€ трудной и порой непон€тной формой организации;

І в св€зи с системой двойного подчинени€ подрываетс€ принцип единоначали€, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождаетс€ двусмысленность роли исполнител€ и его руководителей, что создает напр€жение в отношени€х между членами трудового коллектива организации;

І дл€ этой структуры характерна борьба за власть, т.к. в ее рамках четко не определены властные полномочи€;

І дл€ данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в св€зи с тем, что требуетс€ больше средств дл€ содержани€ большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

І при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;

І наблюдаетс€ частичное дублирование функций;

І несвоевременно принимаютс€ управленческие решени€; как правило, характерно групповое прин€тие решений;

І нарушаетс€ традиционна€ система взаимосв€зей между подразделени€ми;

І в услови€х матричной структуры затрудн€етс€ и практически отсутствует полноценный контроль по уровн€м управлени€;

І структура считаетс€ абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

»сследовани€ в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих услови€х:

Ј разрабатываемый проект предполагает уникальность;

Ј необходима часта€ смена ассортимента или технологии;

Ј работа группы над проектом должна вестись ограниченное врем€.  ак только продукт поступает в серийное производство, он передаетс€ уже в обычные функциональные отделы;

Ј решение проблемы осуществл€етс€ за счет общих усилий и способностей членов группы.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1120 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћаской почти всегда добьешьс€ больше, чем грубой силой. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

2193 - | 2051 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.015 с.