Современные подходы к развитию и реализации управленческой концепции теории альянсов, слияний и поглощений

Глобализация – это расширение географических масштабов бизнеса, по мере того как границы и другие барьеры на его пути исчезают. Благодаря политическим, экономическим и технологическим изменениям все составляющие бизнеса – капитал, рабочая сила, продукция, производство, информация идеи и источники снабжения – могут легче перемещаться через границы.

Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (и в первую очередь научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций. Образуются плоские организационные иерархии вокруг основных процессов, имеющие специфические цели. Это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп.

Концепция теории альянсов, слияний и поглощений:

§ Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняет представление о границах организации

§ Профессиональные знания и умения каждого партнера, позволяют создавать «лучшую во всем» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне

§ Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятой организации не существуют

Классификация основных типов слияний и поглощений:

§ характер интеграции компаний;

§ национальная принадлежность объединяемых компаний;

§ отношение компаний к слияниям;

§ способ объединения потенциала;

§ условия слияния;

§ механизм слияния.

 

Современные подходы к развитию и реализации управленческой концепции инновационного управления организацией.

Инновации рассматриваются К.К. Прахаладом как процесс формирования потребительских ожиданий, а также как постоянную реакцию на изменяющиеся потребности, виды поведения и опыт потребителей

Инновационное управление – это интерактивная деятельность, построенная на системе прямых и обратных связей, направленная на создание новой ценности и целенаправленного изменения экономического или социального потенциала организации в процессе достижения стратегического результата и лидерства на рынке.

Содержание понятия «инновационный менеджмент» обычно рассматривают как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений

Факторы развития

П. Друкер, говоря о стратегическом планировании, также делает акцент на инновационности организации: стратегия немыслима без постановки задач, в то время как маркетинг и новаторство — основные области их постановки. Во всех остальных областях задач цель действия заключается в содействии в выполнении задач в области маркетинга и новаторства.

Как отмечает профессор О.Н. Дунаев, концепция инновационного управления находится в стадии разработки и становления, являясь пока еще не выделившейся частью стратегического управления, которое, в свою очередь, базируется на интегрирующем подходе, объединяющем достижения современных научных школ управления, которые имеют выход на организацию и управление процессами инноваций. Современные научно-теоретические подходы к инновационному управлению формировались в рамках основных школ, входящих в теорию менеджмента. Для развития концепции инновационного управления особую значимость имеют классический, эволюционный, поведенческий, институциональный, стратегический и предпринимательский подходы к изучению организации. Институтом, который является носителем новаторства, является предпринимательский менеджмент. Инновации - системный процесс, включающий технико-технологические, организационно-экономические, социальные и институциональные параметры, что выдвигает перед национальной экономикой требования к ее гибкости, подвижности и адаптивности.

Тенденции

Отголоски совершенно новых взглядов на инновационное управление, а именно на создания ценности совместно с потребителем, можно найти у П.Друкера, который утверждает, что для разработки стратегии необходимо знать, в чем суть бизнеса и каким он должен быть. Любая попытка определить, "в чем суть бизнеса", должна состоять из ответов на следующие вопросы:

1. "Кто является нашим потребителем?"
2. "Где находится наш потребитель?"
3. "Что покупает потребитель?"
4. "Что представляет ценность для клиента?"

П. Друкер считает, что единственное желание потребителя — знать, что принесет ему определенный продукт или услуга завтра. Единственное, что его интересует, — это его собственные ценности, его собственные желания, его собственная реальность. Очень трудно определить, что именно считают ценностью различные клиенты компании. Ответ на этот вопрос могут дать только сами потребители. И менеджеры не должны даже пытаться угадать ответ, в поиске этих ответов они должны постоянно обращаться к потребителям.

К.К. Прахалад доказал возможность определения ценностей клиентов. Более того, он разработал концепцию создания ценности совместно с потребителем. Начнем с того, что инновации рассматриваются К.К. Прахаладом как процесс формирования потребительских ожиданий, а также как постоянную реакцию на изменяющиеся потребности, виды поведения и опыт потребителей. Чтобы постоянно создавать новые продукты, нужно научиться управлять по-новому. Новая модель управления — это управление глобальной бизнес-сетью в реальном времени. Бизнес-сеть современной фирмы объединяет не только собственных работников и менеджеров, но также ее потребителей и поставщиков. При этом границы фирмы становятся прозрачными и динамичными. Потребители участвуют в создании новых продуктов вместе с сотрудниками. Требуемые материальные и нематериальные ресурсы поступают по мере необходимости из глобальных источников. Отношения фирмы с участниками инновационного процесса персонализируются: в конечном продукте учитываются вкусы и предпочтения конкретного клиента, работники фирмы могут постоянно отслеживать результаты своей работы и выбирать виды вознаграждений и льгот, поставщики соучаствуют в синхронных процессах дизайна и производства. В итоге ценность фирмы начинает в большей степени определяться ее ролью в глобальной бизнес-сети, а не собственными материальными и кадровыми ресурсами.

К.К. Прахалад затрагивает три важнейших аспекта инноваций и создания ценности. Во-первых, в создании ценности все большее участие принимают потребители независимо от того, являются ли эти люди богатыми или бедняками. Во-вторых, ни одна фирма не располагает всеми необходимыми знаниями, навыками, умениями и ресурсами, которые ей требуются, чтобы создавать ценность вместе с потребителями. Поэтому каждой фирме нужно научиться получать доступ к ресурсам, имеющимся во множестве источников. В-третьих, источником инноваций могут служить также формирующиеся рынки.

Говоря об инновациях, К.К. Прахалад уверен, что потребность в постоянных изменениях в первую очередь порождает изменяющаяся динамичная среда рынков, во многом объясняемая повсеместной связью, новыми технологиями, сближением отраслей и активностью потребителей. Для успешного управления инновационными процессами менеджеры должны думать об инновации по-своему, отлично от других, а затем отлично от других действовать, чтобы мобилизовать организацию. Они должны научиться гораздо лучше понимать поведение потребителей, их навыки и умения (поскольку без этого их нельзя привлечь к созданию ценности) и возможности своей крупной сети поставщиков.

Ценность определяется опытом одного потребителя, в течение какого-то времени принимающего участие в этом процессе. Этот феномен К.К Прахалад обозначил как N = 1. Так как большинство перешло к варианту глобальных цепей поставок и взаимодействию со специализированными производителями с небольшими издержками, то доступ к ресурсам становится все более глобальным, фирмы ориентируются на множество поставщиков. Эту тенденцию доступа к ресурсам, получаемым из множества источников (локальных или глобальных), а не просто от самой фирмы и ее дочерних предприятий, Прахалад обозначил как R = G (R – resources, G – global). Это вторая опора инноваций во всех видах бизнеса. Таким образом, главное заключается в том, что поставка продуктов, услуг и компетенций становится мультиинституциональной. Чтобы при создании ценности воспользоваться уникальным опытом потребителей, фирмы должны создать возможности, позволяющие им получить доступ к глобальной сети ресурсов. Им вовсе не обязательно самим владеть всеми требующимися им ресурсами, достаточно лишь иметь доступ к нужным сетям.

Именно такая эффективная модель управления становится основным долговременным конкурентным преимуществом. Ведь отдельные инновационные продукты конкуренты копируют достаточно быстро. Но вот скопировать организационные инновации практически невозможно, потому что они неотделимы от системы управления в целом.