Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы

В программно-целевых методах управления используется специаль­ная матрица программно-целевого управления (см. табл.):

Мероприятия	Исполнители	Ресурсы	Сроки	Цели
1. Организационно-
экономические
2. Научно-технические
3. Технико-технологи­-
ческие
4. Экологические

 

Проблемы:

• необходима координация исполнением программ по срокам, исполнителям и целям;

• необходимо правильное распределение прав, ответственно­сти и ресурсного обеспечения.

Проблемно-ориентированные методы управления используют в слож­ных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В част­ности:

• выделяются сложные критические ситуации — проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;

• для каждой из ситуаций разрабатываются возможные сцена­рии (схемы, алгоритмы) развития событий, делаются оптими­стический и пессимистический прогнозы;

• разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель — минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.

В таких ситуациях основной критический ресурс — время, на пер­вый план выходит умение оперативно управлять временем. Специ­альные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

Новые технологии управления

В основе новых управленческих технологий лежат концепции ин­жиниринга и реинжиниринга бизнеса.

Общее управление деловыми (бизнес) процессами называют инжи­нирингом бизнеса, ибо в его основе — непрерывное проектирование унифицированных процессов: их наименования, содержания, входа, выхода, обратных связей и т.д. Реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов с целью достижения каче­ственного (скачкообразного) повышения эффективности деятель­ности фирмы. Последний термин появился в начале 1980-х гг. и свя­зан с перестройкой деловых процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM Credit. Основа­телем теории реинжиниринга считают М. Хаммера (перу которого в соавторстве с Дж. Чампи принадлежит бестселлер «Реинжини­ринг корпорации: манифест для революции в бизнесе»).

На современном этапе развития компьютерных и телекоммуника­ционных технологий правомерно говорить и о принципиально новых технологиях управления унифицированными бизнес-процессами на базе матричных структур.

Определяющими факторами обеспечения конкурентного преиму­щества матричной организации становятся скорость модификации, качество продукта и минимизация издержек. На первый план выхо­дит проблема разработки технологии управления, позволяющей на­ходить экономичные (по времени и затратам ресурсов) и качествен­ные маршруты исполнения заказов.

На смену концепции группировки работ вокруг продукта и резуль­тата (как в традиционных, матричных организациях) приходит концепция группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов.

Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется «пирамидой Маслова») - рис. 21.

Пути удовлетворения потребностей по Маслову представлены на рис. 22.

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника
- возможностями выполнить работу,
- определить его рамки действий,
- четко сформулировать цели и задачи,
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:
- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),
- на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- на усилении мотивов;
- на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- на удовлетворении потребностей;
- на обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
- к увеличению оборота и прибыли;
- к улучшению качества изделий;
- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- к повышенному притоку сотрудников;
- к повышению их работоспособности;
- к большей сплоченности и солидарности;
- к уменьшению текучести кадров;
- к улучшению репутации фирмы.

 

 

4. Проектирование и совершенствование организационных структур управления. Характеристика факторов, влияющих на формирование организационных структур управления.