Тема 8. Роль руководителя в управлении конфликтами

(тематическая дискуссия / практическое занятие 4 ч)

 

Целью тематической дискуссии по данной теме является определение роли руководителя в управлении конфликтными ситуациями в организации.

Тематическая дискуссия проводится на основе проработки материалов, учебной литературы, статей и других источников информации, в том числе интернет-ресурсов.

Подготовка к тематической дискуссии и участие в ней осуществляется как индивидуально, так и путем создания малых групп.

 

Вопросы для подготовки к дискуссии:

1. Почему необходимо управлять поведением персонала в конфликтных ситуациях?

2. Какие обязанности руководителя в конфликтных ситуациях?

3. Руководитель в качестве субъекта конфликтной ситуации.

4. Руководитель в роли посредника между конфликтующими сторонами.

5. Требования к качествам руководителя в конфликтных условиях.

Рекомендации по проведению практического занятия:

В течение занятия студентам необходимо разобрать практическую ситуацию:

Практическая ситуация «Производственный конфликт»

 

Описание ситуации: Полдня грузчики одного из цехов простаивали без работы из-за отсутствия груза. За 10 мин. до конца рабочего дня прибыли, наконец, автомашины с листовым фольгированным гетинаксом. Его не­обходимо было срочно выгрузить, так как машины – заказные, и предприятию придется платить значительный штраф за простои.

Мастер Ломов (обращаясь к рабочим):

– Разгружайте.

Рабочие:

– Опять после работы. Кому надо, тот пусть и разгружает.

Мастер:

– Нечего рассуждать! Много говорите! Машины надо отпускать.

Бригадир (нерешительно):

– Надо разгружать, ребята.

Рабочие:

Платите за сверхурочные по 20 усл. ед.

Рабочий Крюков (опытный, авторитетный. 40 лет):

– Надоело через день оставаться после работы. Полдня сидели без дела. Не можете организовать работу, а мы отдуваемся, да еще бесплатно. Платите, а не хотите платить – привозите вовремя, а мы разгрузим.

Мастер (обращаясь к бригадиру при всех):

– Что у тебя за бригада? Кто у тебя бригадир?! Почему не можешь организовать разгрузку?!

Лишь два человека из семи грузчиков поддерживают бригадира, но разгружать не торопятся. Остальные собираются домой.

Тогда мастер спешит к начальнику и объясняет ему положение.

Начальник цеха (не вникая в потребности подробности):

– Что еще за разговоры?! Машины надо разгружать, а у тебя люди домой собрались! Почему ничего не можешь сделать?!

Мастер:

– Самому надо вовремя подвоз организовывать. Полдня люди без работы болтались.

Начальник цеха:

– Не твое дело! Зови бригаду!

Приходит бригада. От ее имени выступает Крюков, требуя упла­тить сверхурочные по 20 усл. ед.

Начальник цеха:

– Платить не буду! Полдня сидели, не устали!

Крюков:

– Пошли домой, ребята.

Бригада уходит домой, ситуация осложняется. Чтобы разгрузить машины, надо срочно кого-то искать.

Мастер идет в другой цех, где уже работает вторая смена, и договаривается с ее мастером, согласившимся отпустить рабочих своей бригады на разгрузку.

Рабочие, не специалисты погрузочно-разгрузочных работ, не име­ют необходимых приспособлений и поэтому колеблются. Тогда мас­тер Ломов обещает им выплатить по 15 усл. ед. Бригада соглашается и быстро разгружает обе машины (необходимо успеть сделать и свою работу).

Мастер, показав, куда складывать материал, ушел, не дожидаясь конца разгрузки.

На следующий день, придя на работу, он узнал, что Крюков и еще трое грузчиков подали заявление об увольнении. Мастер выписал «липовый» наряд за сверхурочную работу бригаде другого цеха. Но так как фонд мастера был уже исчерпан, а в цехе не были предусмотрены расценки на подобные виды работ (погрузочно-разгрузочные работы выполняла бригада с повременной, а не сдельной формой оплаты), он обратился за помощью к начальнику цеха.

Начальник цеха обратился к начальнику отдела труда и заработной платы, рассказав ему все, как было.

Начальник цеха:

– Понимаешь, получилась такая история. Помоги с нарядами. Как-то надо выкручиваться.

Начальник ОТиЗ:

– Да, сочувствую, но помочь не могу. Сходи к заместителю директора.

Заместитель директора, выслушав начальника цеха:

– Сколько времени работали? Один час. По 15 усл. ед на человека? Какие деньги? Платить должны виновные.

Вызывает начальника отдела снабжения.

Заместитель директора:

– Почему не завезли вовремя? Сколько это будет продолжаться? Будешь платить?

Начальник ОМТС:

– А мы не виноваты. Видимо, не было заказных машин. Надо уз­нать у диспетчера.

Заместитель директора звонит диспетчеру:

– Вчера две машины с гетинаксом запоздали. Когда будешь рабо­тать по графику?

Диспетчер:

– Мишины направлены вовремя, но они три часа простояли на складе, так как не работал подъемник.

Заместитель директора звонит заведующему складом:

– Ты что, не можешь технику содержать в порядке?! Машины опять опоздали! Грузить надо было самому, вручную!

Заведующий складом:

– Техника на складе в порядке, но инспектор по технике безопас­ности запретил работать, так как рабочий-такелажник не прошел вовремя инструктаж и был неожиданно отстранен от работы.

К концу рабочего дня к заместителю директора поступила из ОТК докладная записка, в которой сообщалось о большом браке продук­ции, изготовленной из завезенного накануне гетинакса, явившемся следствием повреждений фольгирующего слоя при разгрузке. Брига­да разгружала фольгированный гетинакс в спешке, без специальных приспособлений. Соответствующего инструктажа предварительно не было.

Заместитель директора издает распоряжение:

1.Непредвиденные расходы за разгрузку гетинакса оплатить заве­дующему складом (150 усл. ед), так как именно он отвечает засвое­временное прохождение инструктажа по технике безопасности все­ми подчиненными ему работниками.

2. С мастера Ломова частично удержать, стоимость забракованной продукции (30 усл. ед.).

3. Начальника цеха предупредить о необходимости строгого испол­нения финансовой дисциплины и упорядочения погрузочно-разгрузочных работ.

Начальник цеха объявляет выговор Крюкову. Мастер Ломов подает заявление об уходе.

В итоге через две недели из цеха уволилось пять человек.

 

Вопросы для анализа ситуации:

1. Выявите участников конфликта.

2. По 10-балльной шкале оцените степень виновности каждого участника конфликта.

3. Оцените роль руководителя в конфликтной ситуации.

4. Что явилось инцидентом в данном конфликте?

5. Каковы причины конфликта?

6. Проанализируйте стадии развития конфликта.

7. Предложите наиболее эффективный способ разрешения конфликта.

Литература: [1, 2, 3, 6, 8, 23, 24, 27, 30, 31].

 

 

Тема 9. Разработка карты конфликта

(практическое занятие, 2 ч)

 

Цель практического занятия приобретение студентами навыков составления карты конфликта.

 

План:

1. Карта конфликта и ее элементы.

2. Основные этапы составления карты конфликта.

 

Рекомендации по проведению практического занятия:

 

В течение занятия студентам необходимо разобрать практические ситуации:

Практическая ситуация № 1

Описание ситуации: В организации освободилась должность начальника одного из отделов. На нее претендуют два сотрудника, имеющих высокую квалификацию и солидный стаж работы на этом предприятии – Иванов и Сидоров.

Руководитель поручает секретарю вызвать того и другого на совещание, на котором должно быть принято решение. В назна­ченное время появляется только Иванов. Руководитель очень удивился и стал выяснять в чем дело.

Оказалось, что секретарь сообщил о вызове только Иванову и попросил того уведомить Сидорова. Иванов обещал передать, но сразу Сидорова не застал, а позже не смог этого сделать, так как ему самому пришлось срочно выехать в другую организацию. Ру­ководитель послал секретаря за Сидоровым, но того на месте не оказалось, и совещание отложили на следующую неделю. Руково­дитель строго отчитал секретаря и велел ему лично известить вто­рого претендента о времени встречи.

Узнав от секретаря о случившемся, Сидоров решил, что его соперник намеренно не сообщил ему о совещании, и поделился этими соображениями с коллегами. Мнения сослуживцев разделились: кто-то согласился с Сидоровым, другие посчитали, что во всем виноват секретарь. А кто-то сообщил Иванову, что Сидоров настраивает сотрудников против него. И началось. Оба претенден­та «за глаза» обвиняли друг друга в клевете, вспоминали старые обиды, скрупулезно учитывали новые.

К моменту решающего совещания, которое вновь было отло­жено, на сей раз из-за занятости руководителя, Иванов с Сидо­ровым производили впечатление давних врагов.

Практическая ситуация № 2

Описание ситуации: Как-то наш начальник распределил очередную работу между тремя исполнителями, одним из которых был я. К назначенному сроку я выполнил свою часть задания, а мои напарники нет. И тогда начальник велел мне заняться их недоработками. Я мог бы молча проигнорировать это поручение, и ничего бы не случи­лось. Но я пошел на принцип и отказался его выполнять, мотивируя это тем, что при одинаковой зарплате не должно быть раз­личной нагрузки. Этот довод не понравился начальнику. Он заявил, что мы не хотим работать, а зарплату требуем. Я возразил, что его замечание не по существу. Разговор происходил на глазах у всего коллектива, и все понимали, что начальник несправедлив ко мне. Просто я попал под горячую руку. За предшествовавшие шесть лет ничего подобного не случалось. Я всегда относился к нему с уважением (он намного старше меня), но в этот момент мне стало обидно, что вместо похвалы я получил нагоняй. Если бы он просто по-человечески попросил поработать дополнитель­но, чтобы выручить фирму, я бы, конечно, не отказался. Но, по словам начальника, выходило, что мы все бездельники. И я сознательно пошел на обострение ситуации.

После бурной «дискуссии» я вышел из кабинета. Успокоив­шись, я вернулся, подошел к начальнику и извинился. По-мое­му, он удивился. Но постарался скрыть это. И, к моему удивле­нию, сам извинился передо мной.

Вот уже несколько лет я «прокручиваю» эту ситуацию в разных вариантах. Я понимаю, что вел себя неправильно. Ни по форме, им по сути дела у меня не было серьезных оснований вступать в пре­рекания с начальником. И все-таки я не вижу лучшего выхода для себя, чем «обострение». Ведь если бы я сделал самое простое (как позже мне советовали некоторые) и не стал бы возражать, но потом не ударил бы пальцем о палец, то пошел бы против своих прин­ципов, потому что это был бы обман. А я считаю себя достаточно сильным человеком, чтобы не прибегать к хитрости и лжи.

Я мог бы безропотно выполнить чужую работу, но потом просто сходил бы с ума от несправедливости и злости. Я же дал понять, что готов защищать свою честь и достоинство, и заставил начальника отнестись ко мне с уважением. В результате я пошел на рабочее место и с легкой душой сделал все, что требовалось.

Думаю, и начальник извлек для себя полезный урок. Я ощутил это по себе; с того раза я не услышал в свой адрес ни одного грубого слова.

Практическая ситуация № 3

Описание ситуации: Фирма занимается импортом продовольственных товаров и оптовыми поставками предприятиям розничной торговли. Она имеет отдел сбыта, задачей которого является совершение торговых операций с клиентами - розничными торговцами. Перед отделом стоит задача ежегодного увеличения оборота не менее, чем на 30%. Фирма работает на высококонкурентном рынке, клиенты имеют возможность выбирать поставщика, поэтому менедже­рам сбытового отдела приходится работать очень интенсивно. Фирма существует уже несколько лет, поэтому у каждого постав­щика есть налаженная сеть клиентов. На ее поддержку уходит основная часть рабочего времени и усилий. Кроме того, задача увеличения оборота требует поиска новых каналов сбыта.

Около полутора лет назад в отдел был принят еще один сотруд­ник на должность менеджера. Хорошо образованный, эрудирован­ный и не лишенный обаяния молодой человек быстро вошел в коллектив. Вокруг него образовался кружок молодежи, объединен­ный общими спортивными интересами. Ему была передана часть клиентской базы, но она была недостаточна для выполнения пла­новых заданий. Поэтому ему надо было направить свои силы на поиск и привлечение новых клиентов. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы на этом рынке, новый сотрудник едва справлялся со своими задачами. Он тратил значительно больше усилий на получе­ние тех же результатов, которых опытные менеджеры добивают­ся с легкостью. Начальник отдела несколько раз указывал ему на просчеты и упущения в работе. Поскольку оплата труда в фирме зависит от объема продаж, то и заработок у него был меньше, чем у остальных менеджеров, показывающих лучшие результаты.

Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оценивая его заслуги неспра­ведливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» про­явлениями своего недовольства, а затем занял открыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других со­трудников упрекал начальника отдела в мелочных придирках, скептически высказывался о его способности руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытки начальника отдела выяснить отношения успеха не имели. В коллективе отде­ла наметился раскол, поскольку часть молодых сотрудников явно сочувствовала своему коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт будет иметь развитие.

Вопросы для анализа ситуаций № 1, 2, 3:

1. Изучите ситуацию и составьте карту конфликта

2. Обсудите опыт, приобретенный при выполнении упражне­ния.

3. Обсудите достоинства изученного метода, области его при­менения и ограничения.

Литература: [1, 2, 3, 7, 16, 18, 23, 24, 27, 30, 31].

 

 

Тема 10. Психологические уловки – манипуляции

и их нейтрализация

(семинар, 2ч)

 

Целью семинарского занятия является формирование понимания сущности техники манипулирования, а так же приобретение навыков защиты от манипулирования.

 

План:

1. Признаки манипулятивных намерений.

2. Виды психологических уловок манипуляций.

3. Профилактика манипуляции в деловом общении.

 

Литература: [1, 2, 3, 6, 8, 23, 27, 30, 31].