Качества, необходимые руководителю

Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю качеств. Эти качества большинство специалистов разделяют на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Ими являются:

¨ высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

¨ широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;

¨ стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

¨ поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

¨ умение планировать свою работу и т. п.

 

Выделяют три группы навыков, составляющие основу профессиональной деятельности руководителя: концептуальную (на высшем уровне ее доля доходит до 50%), межличностную и специальную (техническую). На низших уровнях управления ее доля также составляет около 50%.

 

Личностные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:

¨ высокие моральные стандарты;

¨ физическое и психологическое здоровье;

¨ внутреннюю и внешнюю культуру;

¨ справедливость, честность;

¨ отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;

¨ оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

¨ знание организации, способность обеспечить ее деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;

¨ энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

¨ контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

¨ целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

¨ ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;

¨ стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных и т. п.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления.

На низовых, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних ¾ в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются способности стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Как считают специалисты по управлению, самое редкое качество руководителя на всех уровнях ¾ объективность.

Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе внеслужебное, он должен быть хорошо подготовлен педагогически.

 

Наиболее ценные черты, которые хотели бы видеть работники российских предприятий у своих руководителей (по опросам 700 человек):

¨ забота о подчиненных (58%);

¨ честность, порядочность (33%);

¨ организаторские способности (27%);

¨ социальные знания (18%).

Существует ряд национальных особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у российских менеджеров. Одни из них объясняются культурной спецификой страны, другие обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:

¨ доминирование личных отношений над профессиональными. Такое положение можно считать нормальным лишь на этапе, когда компании только формируются и преданность важнее профессионализма. Но в сложившихся фирмах они служат помехой принятию оптимальных решений. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая требованиям дела;

¨ неумение работать в команде, которое сегодня становится препоной особенно в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, научно-производственные компании;

¨ чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей, порождающие хищения и коррупцию на разных уровнях;

¨ отсутствие опыта и культуры персонала, упор на финансовые способы стимулирования сотрудников и недостаточное внимание к другим, не менее действенным факторам мотивации ¾ причастности к общему делу, эмоциональной привязанности к работе или команде и т. д.

 

Исследовать личные и деловые качества руководителя позволяет методика графического профиля, которая состоит в том, что эксперты (вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные) по 5-балльной шкале оценивают частоту проявления качеств, приведенных в списке или сформулированных самостоятельно.

Затем строят график, на котором по горизонтали откладывают факторы оценки, а по вертикали ¾ верхние и нижние ее границы. В их рамках выделяют: суперзону, перспективную, потенциальную и номинальную зоны.

Для определения верхней и нижней границ могут использоваться максимальные и минимальные для данной совокупности изучаемых руководителей оценки качеств, а для внутренних границ зон ¾ усредненные (расчеты ведут с точностью до 0,1 балла). На общий график накладывают индивидуальные профили оцениваемых руководителей, что облегчает их сопоставление.

 

Приведем список возможных факторов оценки

Ответственность Честность и добросовестность

Чуткость и внимательность к людям Чувство нового

Самокритичность, умение прислушиваться к критике Умение наводить и поддерживать дисциплину в коллективе

Личная дисциплина Трудолюбие

Умение планомерно вести работу Способность видеть перспективу

Умение воздействовать на окружающих Умение учить и воспитывать

Знание техники, технологии, экономики Умение подбирать кадры

Умение создавать сплоченный коллектив Умение контролировать

Умение управлять в сложных ситуациях Целеустремленность

Умение коротко и ясно говорить Умение писать деловые письма

Умение быстро принимать решения Умение слушать

 

Данные обследований дают следующие характеристики идеальных руководителей (в порядке убывания значения):

Необходимо отдельно сказать о специфике проявления деловых качеств у женщин. Они, как правило, хуже мужчин адаптируются на руководящих должностях ввиду необходимости сочетать сложные условия деятельности, ненормированный рабочий день и домашние заботы.

Кроме того, женщины в целом менее психически устойчивы, независимы, инициативны, смелы, способны контролировать себя, преодолевать трудности, раньше уходят на пенсию.

Часто хорошо подготовленная в профессиональном отношении женщина не может приспособиться к стереотипу управления, скроенному по мужской модели и предполагающему в качестве позитивного образца наличие сугубо мужских качеств ¾ жесткости, напористости, авторитарности, склонности к обезличенному управлению, нравственному аскетизму. В этой ситуации женщина должна сломать себя и принять противоречащую ее природе модель поведения (это и делали первые женщины-руководители), что сказывается на привычном для нее образе жизни, или предпринимать огромные усилия для утверждения женского стиля управления. Современное поколение женщин-руководителей уже вырабатывает собственные подходы на базе своего опыта.

Поэтому женщины чаще довольствуются средними постами или руководят небольшими организациями (подразделениями) с простой структурой.

Но в любом случае женщины, занимающие руководящие должности, существенно отличаются от женщин в целом (мужчины-менеджеры более типичные, чем женщины, представители своего пола). Они должны иметь больше достоинств и меньше недостатков, уметь управлять подчиненными, быть более требовательными, чем мужчины, чтобы быть успешными.

 

Основные характеристики сильных менеджеров российских фирм:

¨ сознательный поиск контактов с сотрудниками на рабочих местах;

¨ стремление повысить свой авторитет;

¨ сохранение независимости в суждениях и действиях;

¨ стремление создать работоспособный коллектив и опереться на него в работе;

¨ умение блокировать вмешательство высшего руководства;

¨ неумолимость требований о выполнении собственных рекомендаций;

¨ стремление выработать собственную позицию;

¨ умение правильно распределять обязанности;

¨ стремление иметь ясные цели работы и развития;

¨ отсутствие попыток уклоняться от принятия решений;

¨ умение добиться единого образа мышления и действий.

К признакам слабого руководителя относят:

¨ неспособность оценить проблемы и предугадать развитие ситуации; поставить цели;

¨ использование стереотипных подходов;

¨ завышенная самооценка, стремление к самоутверждению любой ценой;

¨ попытка все делать самому: участвовать во всем, делать одновременно несколько дел, из-за чего вечно не имеет времени;

¨ работа допоздна, по 10-14 ч, часто без выходных;

¨ заваленнность бумагами, многие из которых не прочитаны и бессистемно разбросаны на столе;

¨ откладывание решений на завтра или принятие скоропалительных решений;

¨ бесконечный поиск лучших решений вместо правильных;

¨ представление действительности в черно-белом цвете; склонность делать из мухи слона, много внимания уделять второстепенным вопросам;

¨ стремление избавиться от ответственности и свалить вину на других; поиск козла отпущения;

¨ проявление излишних эмоциональных реакций и проч.

 

Основами успеха руководителя считаются:

¨ заинтересованность и творческая позиция;

¨ умение сотрудничать, мотивировать подчиненных;

¨ умение видеть главное;

¨ готовность к изменениям и управлению ими;

¨ широкий кругозор;

¨ способность управлять собой и своим временем;

¨ готовность поддерживать контакты с подчиненными;

¨ независимость в суждениях и действиях;

¨ требовательность;

¨ наличие собственной позиции в отношении цели работы и развития;

¨ умение правильно распределять обязанности;

¨ готовность брать на себя ответственность за принятие решений, риск;

¨ умение создать команду и проч.

 

И. В. Головнева приводит следующие факторы, влияющие на успех женщин-руководителей.

 

В заключение надо сказать об имидже руководителя. Его формируют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т. п. Все они в определенном роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы.

В служебных помещениях лучше подчеркивать равенство: например, в приемной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами, ибо это создает представление об иерархичности организации и идеологизированности ее внутренней жизни.

Подчиненным импонирует руководитель, признающий ошибки, не пытающийся уходить от ответственности, смело принимающий решения.

Типы руководителей

Рассмотрим некоторые типы руководителей, о которых менеджерам по персоналу необходимо знать и учитывать их в работе.

В зависимости от использования того или иного способа достижения цели выделяют руководителей, ориентированных на организационные меры, и руководителей, ориентированных на подчиненных.

По отношению к использованию власти выделяются:

¨ унитарист, стремящийся к полной концентрации ее в своих руках (это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы и подавлять сопротивление подчиненных;

¨ плюралист, который признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает позитивную сторону конфликтов; управляет ими на пользу организации и укрепления своего положения.

Типология руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

1. Деспот. Авторитарист, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов ¾ лучше ему «подыгрывать», на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

2. Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи подчиненный должен представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решать.

3. Борец-одиночка. Неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

4. Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внимание можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность в своих силах.

5. Старшая сестра. Практикует женский стиль руководства, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность, предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности. Таким образом, придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

6. Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.

 

Выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалистам свойственны высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных.

К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический климат, а поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к приспособленчеству и действиям на поводу у других.

Мастера осуществляют тотальный контроль исполнителей, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска ¾ словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

 

В целом пассивные руководители безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя, собственные интересы.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния ради получения еще большей личной власти и достижения общего блага.

На себя ориентированы активные руководители двух типов.

Первый тип ¾ борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на львов, действующих открыто, и лис, занимающихся в основном интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей ¾ игроки. Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют, вопреки всем препятствиям, его реализовывать. Они стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Они жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, гибки.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных.

Различия между ними можно увидеть из таблицы:

С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего ¾ управлению персоналом; эффективные ¾ работе с документами и информацией и прежде всего управлению персоналом.

Выделяют руководителей, с которыми трудно общаться. Перечислим эти категории менеджеров.

1. Задира борется за власть и стремится контролировать других, но боится, что раскусят его слабые стороны, поэтому избегает близких контактов, а для этого всех запугивает. С ним надо спокойно разговаривать, не обращая внимания на колкости, контролировать себя, избегать столкновений и пытаться брать инициативу в свои руки.

2. Медлительный, демонстрируя дружелюбие и доброжелательность, любой ценой пытается уклониться или оттянуть принятие конкретного решения, отделывается действиями общего характера. Ему надо показать важность его функций, подбодрить, вселить уверенность, взять на себя часть ответственности.

3. Боец может неожиданно взорваться и накричать на всех, считая, что этим восстанавливает справедливость (реальную или мнимую), что и является его целью. Ему нужно конструктивно противостоять, не допуская срывов, и направлять энергию на решение реальных проблем.

4. Льстец постоянно улыбается, дружелюбен, юмористичен, говорит людям то, что они хотят услышать, но избегает прямых разговоров и действий. Нуждается в поддержке и одобрении со стороны.

5. Пессимист стремится скрыть свои недочеты, не верит в других, их возможности. С ним нельзя спорить и поддерживать его негативные высказывания, а действовать самостоятельно, но при необходимости помочь в решении проблем.

6. Всезнайка действительно много знает, но действует так, как будто знает все, в ошибках винит других, не способен слушать советы, боясь уронить себя в глазах окружающих, поэтому не любит коллективную работу. С ним не следует конфликтовать; лучше слушать и выражать признательность.

7. Интроверт скрытен, боится задеть чувства других.

8. Некомпетентный на многое претендует, но многого не понимает, поэтому крадет чужие идеи, представляя их как свои и боится показать свои недостатки. Надо помочь стать компетентным, а свой собственный вклад в дело подтверждать документально.

9. Лентяй (разгильдяй) не может определить приоритеты, неряшлив, беспорядочен в делах и в жизни, не хочет нести ответственность. Надо помочь достичь большего порядка.

10. Аномальный. Поведение отклоняется от нормы в любых отношениях. Боится ответственности и делает все, чтобы защитить себя.

 

Стратегия общения с трудными боссами:

¨ не переча, делать все своим чередом; в чем-то (но не в главном) пойти ему навстречу;

¨ постараться понять; может быть, он и не трудный, а просто другой;

¨ не пытаться изменить босса, а улучшить собственное поведение;

¨ поговорить откровенно и выяснить отношения: возможно, ему просто нужна поддержка;

¨ уйти на другое место работы;

¨ пожаловаться руководителю босса (если они не один клан), но быть объективным.

 

По уровню компетентности различают следующие типы руководителей:

¨ выполняющие стандартные операции и предписанные процедуры, реагирующие на события в соответствии с опытом и правилами;

¨ профессионально заинтересованные в развитии собственных способностей, располагающие системными знаниями, задатками творчества, умением работать с противоречивыми идеями, контролирующие себя;

¨ творческие личности, обладающие индивидуальными нормами и ценностями, в том числе противоречащими общепринятым.

Администраторы и лидеры

Зачастую руководителям приходится сталкиваться с неприятной ситуацией, когда у коллектива подчиненных появляется неформальный лидер, который осложняет процесс управления.

 

«Лидерство ¾ это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это», ¾ говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и американский президент, имея в виду способность лидера оказывать влияние на своих последователей.

«Менеджмент ¾ это искусство добиваться необходимого, а лидерство ¾ искусство определять, чего необходимо добиться», ¾ утверждал Питер Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему.

Эту же мысль подчеркивал предприниматель Росс Перо, который считал, что «людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».

 

Лидерство как социально-психологическое влияние личности на группу возникает из психологии человека, его стремления к превосходству там, где есть потребность в интегрированных действиях (обычно ¾ неформальных, стихийных), направляющих активность людей и групп в интересах фирмы.

Лидерство ¾ компонент эффективного руководства. Оно не существует вне управления, не заменяет администрирование, а дополняет его; более того, они могут переходить друг в друга. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора.

 

В целом администраторы руководят в пределах заданной сферы ответственности и в рамках установленных процедур и не создают нового. Лидеры же, напротив, сами формируют контекст и задачи, занимаются творчеством.

Администраторы предпочитают поддерживать порядок, стабильность и контроль, быстрее решить проблему, часто не до конца усвоив преподносимый ею урок. Лидеры, напротив, готовы терпеть хаос и отсутствие упорядоченности и могут оттягивать решение того или иного вопроса до тех пор, пока как следует не разберутся в нем.

Цели администраторов обусловлены скорее необходимостью, чем их желаниями; они отлично умеют сглаживать конфликты между сотрудниками и даже целыми подразделениями; для них важно, чтобы обе стороны остались довольны и организация продолжала успешно выполнять свои повседневные функции. Лидеры работают на долгосрочную перспективу, своей энергией вдохновляя подчиненных и стимулируя творческое начало в работе. Их отношения с подчиненными и коллегами часто бывают очень эмоциональными, а их рабочая среда ¾ хаотичной. Для успеха компаниям необходимы и лидеры, и администраторы.

 

Различия лидеров и администраторов (хозяйственных руководителей) (США)

Власть лидера является неформальной, покоится на его авторитете, который детерминирует добровольное, основанное на уважении, сознательное подчинение ему. Благодаря этому носитель авторитета способен без оглядки принимать управленческие решения в любой ситуации.

Авторитет производен от профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости руководителя и может быть научным, деловым, статусным, общественным, религиозным и проч.

Лицо, принявшее на себя добровольно бόльшую ответственность и функции, чем предписано должностью, становится лидером, который не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из безвыходных ситуаций.

Добровольное (неформальное) лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях, а официальный руководитель-администратор не оправдывает ожиданий подчиненных.

 

Приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других. Лидерство закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще.

 

Лидер по сути является руководителем, но характер его действий иной: он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, что снимает проблему сопротивления персонала. Для этого он должен обладать четким видением будущего и путей его достижения. Если такое видение исходит не из реальных возможностей, а ничем не подкрепленных благих пожеланий, он может, осознанно или неосознанно выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глубокий. Таким образом, лидерство бывает не только конструктивным, но и деструктивным.

Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для того, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает (тем не менее лидерами чаще становятся лица с высоким статусом, хотя не обязательно руководители).

 

Приведем признаки лидеров (по мнению западных специалистов).

¨ Чувство перспективы или, иначе говоря, видение того, к чему надо стремиться, в каком направлении двигаться и как ¾ хотя бы в принципе ¾ достичь цели.

¨ Страстность ¾ одержимость этой целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью не только своих сотрудников, но и окружающих. Нередко лидеры ощущают себя миссионерами.

¨ Убедительность ¾ умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, находить единственно верное соотношение между приказом и убеждением.

¨ Настойчивость ¾ никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки.

¨ Терпение ¾ умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги. Опыт показывает, что не всегда удается добиться цели с помощью масштабных единовременных действий и наилучшей стратегией для предприятия может оказаться тщательная подготовка.

 

Способность человека быть руководителем не может быть определена заранее; ее надо выявлять шаг за шагом. Некоторые самые успешные международные компании славятся не только своими великими руководителями, но и умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Джек Уэлч, глава «Дженерал электрик», понимал, что только так можно обеспечить эффективное руководство огромной компанией. В результате в ней сформировалась особая культура лидерства, нацеленная на развитие и продвижение талантливых сотрудников. Лидерские качества у них проявляются на любом уровне организации.

Воспитание лидера способствует развитию организации. Лидеры могут привлекать потенциальных лидеров, так как те думают так же, как сами лидеры, и не боятся сильных соперников.

 

Проблема развития лидерства в корпорации не сводится к взращиванию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко. Опыт показывает, что успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом.

Поэтому западные компании уже десятилетиями успешно выявляют и воспитывают лидеров, развивая их потенциал, специальные знания и навыки (в России многие руководители в советское время прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе).

 

Лидеры бывают двух типов: инструментальные в деловой сфере (в коллективе с высоким уровнем развития они являются интеллектуальными центрами, источниками идей, экспертами, консультантами по самым сложным проблемам) и экспрессивные в межличностных отношениях (обычно наиболее уважаемые люди).

Эмоциональный лидер воспитывает, формирует среду организации, психологический климат, атмосферу подъема, в которой люди выглядят лучше, чем они есть на самом деле. Он часто является носителем групповой ответственности, арбитром, источником ценностей и норм, контролером, сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять эмоциональное напряжение. Эмоциональный лидер может также быть символом или оказаться носителем общей вины («козлом отпущения»).

 

Жесткий администратор нуждается в эмоциональной подпитке, смягчении своей резкости с помощью человека другого типа поведения, каковым является мягкий эмоциональный лидер.

Мягкому администратору, наоборот, в качестве опоры требуется жесткий теневой лидер, часто даже принимающий за него важные решения. Инструментальный и эмоциональный лидеры, как правило, больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

 

Лидерство бывает конструктивным, нейтральным (не влияет на результаты деятельности) и деструктивным (лидер может стать зачинщиком асоциального поведения, вступить в конфликт с администрацией, санкционируя (даже в сфере производственной деятельности) только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива).

Напрямую бороться с лидером практически невозможно, ибо давление на него вызывает лишь еще большее сплочение коллектива в противостоянии администрации.

Действия по устранению деструктивного лидерства могут быть следующими:

¨ применение способностей лидера на пользу организации, переключение поведения с негативных функций на позитивные;

 

Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом. До определенной степени он сможет пренебрегать его интересами ради организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов людей, ибо злоупотреблять их доверием опасно.

 

¨ ослабление связи лидера с последователями с помощью организационных или административных мер;

¨ перехват функций лидера формальным руководителем;

¨ подрыв репутации, развенчание конкретных поступков и разговоров;

¨ официальное или неофициальное требование прекратить негативное поведение;

¨ создание условий, предотвращающих злоупотребление властью, перевод в другой коллектив с устойчивым поведением.

Человек становится лидером в условиях того или иного конкретного сочетания его личностных качеств (выше, чем у остальных),характера работы, особенности внешней среды, стимулирующей активность, и т. п. Разные модели поведения лидера бывают эффективны в разных ситуациях, и одна ¾ во многих.