Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


–езерв дл€ замещени€ руковод€щих должностей и работа с ним




—егодн€ естественный процесс движени€ руководителей по ступен€м карьеры недостаточен и должен дополн€тьс€ искусственным их Ђвыращиваниемї с помощью резерва дл€ замещени€ вакантных должностей.

ѕод резервом понимаетс€ специально отобранна€ целева€ группа руководителей, специалистов (а на предпри€ти€х ¾ даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной де€тельности, про€вл€ющих склонность и интерес к управлению и удовлетвор€ющих определенным требовани€м.

«адачи, решаемые резервом:

¨ вы€вление и изучение сотрудников, способных зан€ть должности;

¨ подготовка и воспитание руководителей;

¨ обеспечение планомерного замещени€ вакансий, непрерывности руководства;

¨ минимизаци€ элементов случайности в кадровой работе и проч.

ƒл€ комплектовани€ и подготовки резерва выдел€ютс€ ответственные лица.

ѕроцесс формировани€ резерва и работа включают несколько стадий.

Ќа первой стадии осуществл€етс€ прогноз развити€ основных направлений де€тельности фирмы, изменени€ ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

 

ќни задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

¨ изменени€ совершенствовани€ структуры органов управлени€;

¨ по€влени€ новых подразделений;

¨ текучести кадров по должност€м и открывающихс€ вакансий;

¨ примерного выбыти€ из состава резерва.

 

Ќа второй стадии определ€етс€ конкретна€ должностна€ структура резерва. ѕоследний целесообразно создавать дл€ всех руковод€щих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компани€ не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). —труктура резерва строитс€ по трем уровн€м управлени€ ¾ высшему, среднему и низшему ¾ в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

Ќа третьей стадии устанавливаетс€ оптимальна€ численность резерва с учетом:

¨ фактического количества подготовленных руководителей каждого уровн€;

¨ прогноза потребности в руковод€щих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменени€ и совершенствовани€ аппарата управлени€, по€влени€ дополнительных административных должностей, сокращени€ штатов;

¨ числа потенциальных вакансий, св€занных с уходом на пенсию;

¨ ожидаемого выбыти€ по разным причинам из состава резерва.

¬ результате определ€етс€ величина текущей и перспективной потребности в резерве.

Ќа каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим дл€ избежани€ случайностей и стимулировани€ к совершенствованию первого).

 

Ќо работать с большим резервом трудно, а низка€ веро€тность назначени€ на должность снижает мотивацию.

 

Ќа четвертой стадии формируетс€ совокупность требований к кандидатам. Ёти требовани€ раздел€ютс€ на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные.

 

ƒополнительными требовани€ми часто €вл€ютс€ минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководител€ либо специалиста в соответствующих подразделени€х (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. »ногда речь идет о состо€нии здоровь€, наличии предпринимательской практики.

 

ќбо всех требовани€х, которые будут предъ€влены, работника необходимо ставить в известность.

Ќа п€той стадии осуществл€етс€ поиск кандидатов путем изучени€ анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответстви€ кандидатов требовани€м должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой де€тельности. ѕри этом надо учитывать, что не все могут быть руководител€ми, не бо€тьс€ Ђп€тенї в биографии, принимать во внимание семейные обсто€тельства.

 

Ќеобходима специальна€ программа вы€влени€ сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижени€, который характеризуетс€ не степенью подготовленности в насто€щий момент, а возможност€ми в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образовани€, личностных качеств, уровн€ заинтересованности. ¬ число перспективных кадров включаютс€ лица, которые заинтересованы в служебном росте и с веро€тностью более 0,5 могут быть назначены на руковод€щие должности; затем устанавливаетс€, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обсто€тельно изучаютс€ данные работника ¾ сначала анкетные, затем остальные.

 

Ќа шестой стадии происходит отбор лиц, зачисл€емых в резерв (с заключением соответствующих договоров). –ешение обычно принимаетс€ после собеседовани€, которое вы€вл€ет стремление работать на руковод€щей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. ƒл€ доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

Ќа практике придерживаютс€ следующих принципов отбора:

¨ соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требовани€м;

¨ Ђоткрытостьї списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;

¨ исключение привилегий и протекций;

¨ перспективность (требует установлени€ возрастного ценза дл€ определенных категорий должностей или учета времени, остающегос€ до наступлени€ пенсионного возраста, и состо€ни€ здоровь€, определени€ необходимого периода работы в должности, наличи€ инновационного потенциала).

 

¬озраст кандидатов в резерв зависит от должности. ¬ соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаютс€ мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности ¾ до 30 лет). ¬ —Ўј дл€ руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. –егламентаци€ возраста руководител€ необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной де€тельности и требуемые от сотрудника результаты.

 

ѕри зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справл€етс€ с текущей работой (контроль этого осуществл€етс€ непосредственными руководител€ми и основан на индивидуальном плане работы). ƒл€ менеджеров речь идет о степени достижени€ целей организации или подразделени€; дл€ специалистов ¾ об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнени€ заданий.

—едьма€ стади€ формировани€ резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответстви€ должности. ¬ключать в резерв людей, непригодных дл€ руковод€щей работы, недопустимо.

 

ѕроцедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижени€ и назначени€. »ногда ее целесообразно осуществл€ть в виде конкурса.

 

ќценка осуществл€етс€ в виде экзамена, собеседовани€ или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.

¬осьмой стадией формировани€ резерва €вл€етс€прин€тие первым лицом решени€ о включении сотрудника в его состав.

 

»сключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состо€ни€ здоровь€, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывани€ в резерве. “аким образом, резерв регул€рно пересматриваетс€ и обновл€етс€. ƒелают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

 

ѕри прин€тии окончательного решени€ учитываютс€:

¨ профессиональные характеристики субъектов;

¨ выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;

¨ мнени€ непосредственных руководителей и коллег;

¨ степень заинтересованности оставатьс€ в составе резерва;

¨ личностный, профессиональный и инновационный потенциал;

¨ веро€тность по€влени€ вакансий;

¨ характер подготовки;

¨ соответствие общим и профессиональным требовани€м будущей должности;

¨ перспективность (остающеес€ до пенсии врем€);

¨ рабочие показатели;

¨ способность к обучению;

¨ наличие необходимых деловых качеств.

¬ резерве выдел€ют две группы:

¨ преемников или дублеров ¾ кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует их конкретной подготовки (оперативный резерв, или резерв функционировани€);

¨ молодых сотрудников с лидерскими наклонност€ми, которые могут зан€ть эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв).

 

ѕон€тно, что работа с представител€ми каждой группы происходит неодинаково. “ак, дл€ сотрудников второго типа она не €вл€етс€ целевой, а в основном решает задачи формировани€ общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых дл€ зан€ти€ любой руковод€щей должности в будущем.

 

Ќа каждого кандидата в резерв составл€етс€ личный план работы, что позвол€ет индивидуализировать и ускорить подготовку к зан€тию должности.

ѕериодически (не реже раза в год) должна производитьс€ оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы.

 

–азделами плана работы с резервом €вл€ютс€ теоретическа€ подготовка, замещение руководител€ в период отсутстви€, участие в решении организационных вопросов, стажировки, формирование навыков общени€.

 

ѕосле того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начинаетс€ интенсивна€ работа. ќна осуществл€етс€ адресно, с учетом их личных особенностей, в услови€х сост€зательности, смены видов де€тельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. ѕодготовка бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической.

“ак, дл€ линейных руководителей считаетс€ целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и проч.), молодыми (2-3 года стажа) руководител€ми низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами де€тельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуаци€х.

 

¬ насто€щее врем€ ведущим фактором формировани€ менеджера €вл€етс€ личный опыт руковод€щей работы. ¬ процессе его приобретени€ ключевыми моментами €вл€ютс€ общие способности, окружение, личность наставника, содержание самой де€тельности в определенной должности в соответствии с профессиональными требовани€ми, случайности.

 

ѕримерное содержание подготовки резерва:

¨ задани€ по изучению и решению конкретных производственных проблем, причин образовани€ Ђузкихї мест, выработка и публична€ защита рекомендаций по их устранению;

¨ привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделени€м;

¨ временное замещение и горизонтальное перемещение;

¨ индивидуальна€ работа под началом вышесто€щего руководител€;

¨ стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;

¨ обучение в специальных центрах;

¨ краткосрочные (3-5 дней) семинары;

¨ школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;

¨ школы руководителей, обучающихс€ по индивидуальным программам без отрыва от производства;

¨ тематические курсы на предпри€тии с полным отрывом от производства до двух недель, или в течение длительного срока без отрыва от основной де€тельности;

¨ посто€нно действующие тренинги дл€ менеджеров разных уровней;

¨ самосто€тельное обучение по индивидуальной программе;

¨ работа в составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творчестве, совещани€х, симпозиумах.

ќтбор кандидатов из резерва дл€ назначени€ на должность происходит конфиденциально с учетом:

¨ соотнесени€ их индивидуальных характеристик с идеалом;

¨ результатов работы в насто€щей и прежней должност€х;

¨ итогов участи€ в конкурсах, тестировани€, аттестации;

¨ мнени€ руководител€;

¨ степени внутренней готовности зан€ть должность;

¨ возраста, творческого потенциала;

¨ оценки усилий по подготовке к зан€тию должности, преодолению недостатков;

¨ повышени€ квалификации, профессиональной подготовки, общей эрудиции.

 то именно из состава резерва будет назначен на должность, хранитс€ в тайне до последнего момента. Ќо следует учитывать, что во врем€ пребывани€ в резерве (2-5 лет) работники проход€т основательную подготовку к руковод€щей работе и должны быть соответственно использованы.

 оличественную характеристику состо€ни€ работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

 

√оризонтальна€ карьера

ƒл€ руководителей и специалистов, чей потенциал повышени€ исчерпан, но которые могут принести большую пользу фирме, целесообразна практика горизонтальной карьеры. ќна дает возможность овладеть новыми сферами де€тельности, повысить квалификацию, мастерство и посто€нно поддерживать интерес к работе.

√оризонтальна€ карьера осуществл€етс€ прежде всего в форме ротации, котора€ примен€етс€ к люд€м, нуждающимс€ в многосторонней квалификации (возвращение в свою организацию на более высокую должность называетс€ авторотацией). –отаци€ имеет следующие разновидности:

¨ перемещение предполагает выполнение опытным работником прежних об€занностей на новом месте в данном подразделении. ќно используетс€ при необходимости укреплени€ отстающего участка, преодолени€ конфликта и проч.;

¨ перестановка означает получение новых об€занностей на том же уровне управлени€, но в другом подразделении, что €вл€етс€ формой повышени€ квалификации;

¨ Ђкарусельї, т. е. временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходитс€ выполн€ть функции, значительно отличающиес€ от прежних.

 

 аждый работник, поступающий в €понскую фирму, обычно об€зан не только пройти все ступени должностной иерархии начина€ с низшей, но и переходить раз в 2 года из подразделени€ в подразделение. ¬ компании Ђ’ондаї каждый руководитель среднего уровн€ выбирает себе сферу де€тельности, которую не знает, и работает там не менее недели. “аким образом, вс€ де€тельность, котора€ перекрывает сферу должностных об€занностей, может быть выполнена другим работником. ¬ результате формируетс€ специалист широкого профил€.

 

“ака€ практика дает возможность работнику:

¨ вы€вить свои сильные и слабые стороны;

¨ найти работу в соответствии со способност€ми и потребност€ми;

¨ обрести новый производственный и управленческий опыт;

¨ расширить общие знани€, кругозор; лучше пон€ть проблемы других;

¨ Ђвстр€хнутьс€ї, получить новый зар€д душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс;

¨ Ђнайти себ€ї и начать новую вертикальную карьеру.

ƒл€ фирмы ротаци€ выгодна тем, что ослабл€ет бюрократические тенденции, помогает поддерживать контакты между подразделени€ми, но она св€зана с временным падением производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск Ђзабытьї человека в другом подразделении.

ƒругой разновидностью горизонтальной карьеры можно считать обогащение труда, существующее в следующих формах:

¨ расширение полномочий (решать проблемы, распор€жатьс€ ресурсами);

¨ выполнение об€занностей, относ€щихс€ к различным функци€м, не требующим дополнительной квалификации (противоположно ему упрощение об€занностей, св€занное с их членением на составл€ющие элементы);

¨ участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп;

¨ повышение информированности;

¨ чередование видов работы, выполн€емых на одном месте;

¨ временное назначение на более высокую должность;

¨ предоставление возможности заниматьс€ научной де€тельностью;

¨ расширение неформальных контактов.

ƒл€ рабочих обогащение труда может заключатьс€ в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, увеличении их разнообрази€, совмещении об€занностей, т. е. выполнении в течение имеющегос€ лимита времени работы, относ€щейс€ к смежным професси€м и должност€м.

”слови€ми эффективного внедрени€ методов обогащени€ труда считаютс€ технологическа€ и функциональна€ св€зь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнител€, что позвол€ет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получени€ ощутимого эффекта как дл€ работника, так и дл€ организации.

–азновидностью горизонтальной карьеры можно считать смену профессии. ” специалистов материального производства смена профессии происходит довольно часто; у специалистов нематериального производства имеет место непрерывное профессиональное совершенствование.

 

–екомендаци€:





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 670 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

≈сли вы думаете, что на что-то способны, вы правы; если думаете, что у вас ничего не получитс€ - вы тоже правы. © √енри ‘орд
==> читать все изречени€...

1231 - | 1263 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.037 с.