Понятие, цели и виды аттестации

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соот­ветствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выпол­няемой деятельности.

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эф­фективное использование.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная - обязательна для всех не реже одного раза в два года для руководящего состава и один раз в три года для специали­стов и других служащих.

2. По истечении испытательного срока - в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого на основе ре­зультатов адаптации на новом рабочем месте.

3. При продвижении по службе - выявление потенциаль­ных возможностей и уровня профессиональной подготовки работника с учетом требований нового рабочего места.

4. При переводе в другое структурное подразделение - когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требо­ваний, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должно­стей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Методы и этапы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в
зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способно­сти выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным
характеристикам.

Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким зара­нее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективно­сти деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу со­ставляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вме­сто того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на ха­рактере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об атте­стуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Аттестация проводится в несколько этапов:

Подготовка, осуществляемая кадровой службой.

Проведение аттестации аттестационной комиссией.

Подведение итогов аттестации.

Анализ результатов аттестации.

Оценка персонала.

Сведение и обработка данных после аттеста­ции.

Собеседование по результатам аттестации.

Организация хранения данных.

Принятие решения.

Планирование и подготовка резерва руководителей.

При изучении различных источников пополнения резерва кадров кадровым службам следует руководствоваться следующими принципами:
проведение оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;
оценка претендентов на должность должна проводиться гласно, чтобы до минимума свести возможность влияния субъективных факторов.
Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на должности руководителя.
В применении этого принципа должны учитываться следующие условия:
комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;
оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);
оценка деловых качеств;
оценка личностных качеств.
Принцип перспективности кандидата соблюдается при отборе кандидатов в резерв, если учитываются:
требования к квалификации кандидата;
пригодность к руководящей работе;
требования к образованию;
стаж работы в руководящей должности;
состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв на конкретные должности надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д.
Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловых качеств (паспорт рабочего места).
В списки кандидатов на вакантные должности предприятий следует включать не только наиболее подготовленных руководителей низшего звена, но и молодых перспективных специалистов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к управленческой должности может занять несколько лет. Становясь своего рода "дублером", молодой специалист имеет возможность досконально изучить свою будущую должность. Среди молодых специалистов необходимо постоянно поддерживать дух соперничества за получение более ответственной работы. Кадровым службам необходимо постоянно осуществлять оценку качеств претендентов: анализ поведения работника в разных производственных ситуациях, выявление качеств личности и их проявление в реальной практике работы.
Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований можно классифицировать на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего в этом перечне.
Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения Опыт работы руководителем не требуется для зачисления в потенциальный резерв на должности бригадира, мастера, начальника бюро, сектора.
Формированию предварительного резерва предшествует создание потенциального резерва соответствующих должностей. В качестве критерия формирования предварительного резерва выступают требования к уровню проявления профессиональных качеств кандидатов в резерв.
Предварительный резерв формируется на основе потенциального с дополнением его состава кандидатами, рекомендуемыми руководителями производства, цехов и служб, отделов. Начальник цеха дополняет потенциальный резерв на должности руководителей внутри цеха, например: заместителей начальника цеха, начальника цеха, мастера. Включения дополнительных кандидатур осуществляется на стадии утверждения списка потенциального резерва и списка экспертов, оценивающих качества кандидатов.
Предварительный резерв создается на основе принципа выборности. Это означает, что зачисление в предварительный резерв проводится по результатам экспертных оценок уровня профессиональных качеств кандидатов в резерв